數字化轉型已成為時(shí)代前進(jìn)的必然趨勢，人力資源服務(wù)行業(yè)也不例外，其數字化轉型是企業(yè)降本增效的關(guān)鍵引擎。

　　據調查發(fā)現，我國64.2%的人力資源服務(wù)機構未進(jìn)行數字化研發(fā)投入，58.6%的機構未進(jìn)行硬件投入?！肮┬桢e位”之間，凸顯了人力資源行業(yè)數字化發(fā)展潛力巨大。

普華永道中國人才和組織咨詢(xún)服務(wù)主管合伙人于晨

　　普華永道中國人才和組織咨詢(xún)服務(wù)主管合伙人于晨表示，市場(chǎng)前景很美好，但現實(shí)仍需努力。他認為，當前人力資源部門(mén)對變革的必要性基本達成共識，然而對于變革的方向、路徑、手段，以及變革的代價(jià)，并沒(méi)有產(chǎn)生共識。

　　業(yè)務(wù)or管理上“下功夫”？人力資源數字化轉型面臨四大挑戰

　　深耕人力資源服務(wù)領(lǐng)域超過(guò)20年，于晨認為，當前人力資源數字化轉型面臨著(zhù)四大挑戰，即業(yè)務(wù)與管理之間的挑戰、人力資源在管理中的挑戰、數字化重新定義的挑戰，以及人力資源咨詢(xún)師角色變化的挑戰。

　　“在過(guò)去幾十年的發(fā)展里，國內的企業(yè)更強調在業(yè)務(wù)側發(fā)力，真正從管理側發(fā)力，最后成功的案例非常少?！碑斂吹皆絹?lái)越多的企業(yè)從管理側發(fā)力，于晨認為這是向好的趨勢?！暗珕?wèn)題也很明顯，管理上需要提升的領(lǐng)域很多?！?br />
　　不難看出，人力資源數字化轉型的第一個(gè)挑戰是：企業(yè)究竟應該在業(yè)務(wù)上還是管理上“下功夫”，這也是當下?tīng)幾h的焦點(diǎn)所在。

　　第二個(gè)挑戰是，現在與過(guò)去相比，數字化轉型上有很大的區別。過(guò)去是先確認好未來(lái)的路徑，再進(jìn)行規劃，一步步實(shí)施，這也是所謂的“執行力”。但是，現在很多企業(yè)說(shuō)不清楚未來(lái)的方向和路徑。

　　有位企業(yè)創(chuàng )始人曾講過(guò)一句很經(jīng)典的話(huà)：方向大致正確，組織充滿(mǎn)活力。這句話(huà)中的“組織”一詞由誰(shuí)來(lái)確定？

　　“人力資源！”于晨明確表示，人力資源在管理中所扮演的角色正在發(fā)生變化。

　　第三個(gè)挑戰是數字化的定義。數字化里有很多與系統相關(guān)的內容，系統要求穩定，數字化要求敏捷。對數字化的定義是否還局限于信息化，如何從技術(shù)側去實(shí)現敏捷性，這也是面臨的一大問(wèn)題。

　　欲速則不達！敏捷迭代，活力向前沖

　　基于人力資源數字化轉型中面臨的四大挑戰，于晨認為，如今轉型的速度偏快。

　　在大家對數字化轉型還沒(méi)有清晰認識的時(shí)候，企業(yè)為了加速轉型，紛紛將數字化降級為信息化，忽略了企業(yè)系統應該承載的業(yè)務(wù)變化、管理變化、文化變化等諸多因素，導致欲速則不達。

　　“有調研顯示我國64.2%的人力資源服務(wù)機構未進(jìn)行數字化研發(fā)投入。這一現實(shí)數據顯得數字化的進(jìn)展滯后，關(guān)于轉型的顛覆性思考有些遲緩?！?br />
　　隨著(zhù)數字經(jīng)濟的發(fā)展，技術(shù)上能否快速進(jìn)行思考，借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技企業(yè)的敏捷迭代的方式，充滿(mǎn)活力往前沖？

　　“這里的快和慢應該進(jìn)行結合?！庇诔空J為，從人力資源的角度而言，整體規劃可以慢下來(lái)，但是每一步的迭代可以走得更快一些。

　　合而不融，“兩層皮”式分離普遍存在

　　當下，人力資源咨詢(xún)機構的管理咨詢(xún)與技術(shù)咨詢(xún)往往是“兩層皮”式分離。

　　“這‘兩層皮’在很多企業(yè)都是天然分開(kāi)的?！庇诔勘硎?#xff0c;管理咨詢(xún)應該解決企業(yè)業(yè)務(wù)和管理問(wèn)題，技術(shù)咨詢(xún)則應該解決技術(shù)方案問(wèn)題。不過(guò)市場(chǎng)上常常出現兩者無(wú)法集成的尷尬局面。

　　“普華永道的人力資源咨詢(xún)服務(wù)，開(kāi)創(chuàng )性地將管理咨詢(xún)和技術(shù)咨詢(xún)真正融合在一起，打破數字化轉型的掣肘?！庇诔空f(shuō)，作為全球性的機構，普華永道特別強調管理咨詢(xún)和技術(shù)咨詢(xún)的集成。

　　在兩者融合、集成方面，普華永道進(jìn)行了諸多嘗試：

　　如嘗試打開(kāi)組織邊界。盡可能與市場(chǎng)上其他的合作伙伴共同發(fā)展，包括與頭部技術(shù)公司形成聯(lián)盟、與獨立工作室合作等，通過(guò)開(kāi)放式、生態(tài)式發(fā)展為自身的數字化能力奠定基礎，從而幫助企業(yè)更有效地推進(jìn)數字化轉型。

　　“對于我們人力資源領(lǐng)域的咨詢(xún)師而言，建言獻策是責任所在?！边x擇了咨詢(xún)行業(yè)，就意味著(zhù)需要不停探索。于晨認為，嘗試改變極具顛覆性?！拔覀児膭钐岢鰟?chuàng )新的觀(guān)點(diǎn)，雖然有些觀(guān)點(diǎn)的前期論證還不充分，但我們希望‘拋’出這些觀(guān)點(diǎn)，來(lái)打開(kāi)大家的思維?！?br />
　　“出?！笔菍⒃?jīng)的管理經(jīng)驗帶出去？警惕！

　　隨著(zhù)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，中國企業(yè)逐步拓展商業(yè)版圖，“出?！敝\求發(fā)展。

　　“‘走出去’成為一個(gè)全球化的企業(yè)，是幾乎所有中國企業(yè)夢(mèng)寐以求的。人力資源需要配合企業(yè)做好戰略落地?！?br />
　　“這里存在一個(gè)最大的誤區，那就是人力資源走出去的時(shí)候，往往想把國內人力資源的管理邏輯、管理經(jīng)驗、管理方式也復制到海外去?！庇诔恐赋?#xff1a;“需警惕這個(gè)誤區?！?br />
　　人力資源解決的是人和組織的問(wèn)題。對人力資源而言，特別強調本土化。但本土化的要求，會(huì )對一家全球企業(yè)形成矛盾，是走全球總部集中的方式，還是本土特色差異的方式？

　　“這實(shí)際上是一個(gè)管控問(wèn)題?！庇诔繌娬{，人力資源在全球化的路線(xiàn)中，最根本的是要對管控作出調整。管控制度，管控人，最終管控數據。

　　“因此人力資源在支持企業(yè)走出去的時(shí)候，首先要做的是管理數據的合規和有效使用?！庇诔拷ㄗh，中國企業(yè)走出去的時(shí)候，一定要在現有人力資源的數據上“做文章”。

　　向數字原生企業(yè)特征靠攏，共創(chuàng )未來(lái)

　　結合普華永道的企業(yè)案例分析，于晨認為，推進(jìn)數字化轉型步伐較快或者成功基因較強的企業(yè)，被稱(chēng)為數字原生企業(yè)，具有天然優(yōu)勢。通常，企業(yè)與員工、所處社會(huì )和生活環(huán)境保持同步。

　　“很難想像，8小時(shí)工作之外，你的生活環(huán)境是數字化狀態(tài)，而8小時(shí)之內是非數字化狀態(tài)，這是很割裂的狀態(tài)?！?br />
　　“這是由時(shí)代決定的，而不是行業(yè)?！?br />
　　近期，普華永道集合100位普華永道轉型力專(zhuān)家，全新打造了“轉型力共創(chuàng )會(huì )”頻道，同時(shí)在《中國企業(yè)報》中企視訊平臺上線(xiàn)，開(kāi)啟了38場(chǎng)大型網(wǎng)絡(luò )直播活動(dòng)，深入探索企業(yè)數字化轉型。

　　作為共創(chuàng )會(huì )的主要參與者之一，于晨表示，此次活動(dòng)的初衷在于三個(gè)方面，即：轉型話(huà)題的全覆蓋、共創(chuàng )角色的融合、“會(huì )”的聚合與長(cháng)期。

　　一，“轉型力共創(chuàng )會(huì )”的直播活動(dòng)，內容涉及到了行業(yè)和職能維度的不同話(huà)題，這就意味著(zhù)轉型會(huì )是全方位的、多角度的，每一個(gè)方面均有其考量。

　　二，在經(jīng)濟環(huán)境不斷變化和企業(yè)轉型持續升級的背景下，咨詢(xún)顧問(wèn)和企業(yè)客戶(hù)之間的關(guān)系，不應該再是簡(jiǎn)單的甲方和乙方，更多的是共同創(chuàng )造的關(guān)系。

　　三，“會(huì )”更多的一個(gè)平臺，重在集體和聚合的概念。普華永道希望與企業(yè)打造長(cháng)期的共創(chuàng )關(guān)系，通過(guò)緊密的社群關(guān)系，向越來(lái)越多有轉型訴求、轉型意愿的企業(yè)和個(gè)人開(kāi)放，這是“會(huì )”的獨到之處。