數字化時(shí)代，企業(yè)面對的管理復雜性和變革挑戰性加劇。組織和人才管理應隨之轉型，人力資源職能也需要打破傳統，轉變觀(guān)念，注入發(fā)展新動(dòng)力，幫助企業(yè)有效應對挑戰。

　　7月6日晚8點(diǎn)，普華永道中國人才和組織咨詢(xún)服務(wù)主管合伙人于晨，普華永道中國人才和組織咨詢(xún)服務(wù)合伙人魯可，普華永道中國人才和組織咨詢(xún)服務(wù)合伙人潘靜通過(guò)洞察轉型趨勢、剖析應對策略，交流如何把握人力資源轉型的大方向，同時(shí)，針對在復雜環(huán)境中，公司治理與管控變化的關(guān)鍵以及人力資源運營(yíng)如何轉型兩大熱點(diǎn)話(huà)題展開(kāi)主題分享。本次活動(dòng)在普華永道視頻號、《中國企業(yè)報》中企視訊全程直播，更多信息及視頻回放，請登錄普華永道中國官網(wǎng)“轉型力共創(chuàng )會(huì )”頻道。

　　新階段——時(shí)勢造英雄

　　活動(dòng)探討的主題為新階段、新角色、新思路。魯可指出，當前企業(yè)內部的人力資源對很多問(wèn)題已經(jīng)感同身受，然而如何解決問(wèn)題則需要切換一個(gè)新視角或者提升一個(gè)維度才能實(shí)現破局。潘靜認為，新時(shí)代環(huán)境下，人力資源和業(yè)務(wù)的關(guān)系在不斷發(fā)生變化，人力資源應該更強調入局，轉型為新角色。于晨指出，有句話(huà)叫“時(shí)勢造英雄”，人力資源整個(gè)市場(chǎng)大環(huán)境現在進(jìn)入一個(gè)新階段，也形成了新的時(shí)勢。

　　當前人力資源部門(mén)對變革的必要性基本達成共識，然而對于變革的方向、路徑、手段，以及變革的代價(jià)，并沒(méi)有共識。于晨強調，轉型面臨的第一個(gè)挑戰是激發(fā)組織活力，變革的方向需要大致正確，要讓沒(méi)有充分達成共識的人向前發(fā)展，組織需要充滿(mǎn)活力，要有愿意變革的主觀(guān)能動(dòng)性，并要具備變革的能力，同時(shí)組織要形成激發(fā)主觀(guān)能動(dòng)性的相關(guān)機制，且能夠將大家的能力聚合在一起。

　　第二個(gè)挑戰，于晨認為是對多元化的想法與思路采取包容的態(tài)度，在加快步伐前進(jìn)的過(guò)程中，要逐漸調整步伐，包括速度與方向。談到第三個(gè)挑戰，于晨指出，人力資源的數字化可能成為轉型的加速器，也可能是一面能夠暴露轉型短板的“鏡子”。

　　新角色——人力資源涉足組織治理與管控

　　進(jìn)入新階段，人力資源遇到的第一個(gè)挑戰是什么？魯可認為，是在組織治理的過(guò)程中，承擔一個(gè)新角色，讓人力資源的價(jià)值可以延伸到戰略層。她從公司總部與子公司的不同板塊入手，分析人力資源的價(jià)值和角色可能會(huì )出現分層。

　　魯可總結道，總部人力資源需要具備頂層治理思想，將動(dòng)態(tài)授權與監督閉環(huán)作為管理抓手，形成數字化預警看板能力，對外派人員賦能，形成向下管理的抓手；子公司人力資源要更多與業(yè)務(wù)相結合，關(guān)注核心監督指標體系管理，形成關(guān)鍵信息輸入與反饋機制，以及業(yè)務(wù)賦能機制。

　　談到具體的治理過(guò)程，魯可表示人力資源需要一個(gè)數智治理平臺，推動(dòng)整個(gè)組織部門(mén)的崗位機構、人員信息、組織效能、輿情監督等工作的動(dòng)態(tài)察看和工作改進(jìn)。用數據說(shuō)話(huà)，也對管理層形成一定影響，從而打造一個(gè)公司治理的決策中樞。

　　潘靜認為，人力資源應該是“能力型組織”，在建立支撐資本運作體系的一整套流程架構的同時(shí)，也建立起人力資源的一個(gè)全新能力標準，從而主動(dòng)且前瞻性地介入到業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節，提供與組織和人相關(guān)的服務(wù)。普華永道的“一體兩翼”公司治理框架將推動(dòng)治理模式的轉變，保障公司治理體系高效、有序運轉，助力企業(yè)戰略實(shí)現、價(jià)值創(chuàng )造和風(fēng)險防控。于晨將人力資源的能力圖譜分為三個(gè)層次，認為戰略層的能力相對較弱，與組織治理相關(guān)的能力更是形成了洼地，這意味著(zhù)人力資源轉型的空間巨大，也面臨更大的挑戰。

　　新思路——前瞻數字化轉型

　　在企業(yè)數字化轉型過(guò)程中，人力資源的數字化相對較慢，于晨分析，主要原因在于管理過(guò)程中重業(yè)務(wù)輕管理，重流程輕人才。談到如何在數字化轉型中具備前瞻性，他強調，人力資源一定要融入到業(yè)務(wù)當中，部分人力資源業(yè)務(wù)應從后臺走向中臺，如組織發(fā)展管理、知識管理與學(xué)習發(fā)展、綜合績(jì)效管理方案等可率先進(jìn)入中臺。

　　于晨認為，數字化轉型過(guò)程中，不一定非要在人力資源系統中實(shí)現人力資源的數字化。組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效在推進(jìn)過(guò)程中，一定要以服務(wù)單元的方式進(jìn)行，例如，績(jì)效管理要和財務(wù)共同推進(jìn)。談到第二個(gè)構想，他提出能否跳過(guò)流程與系統，直接將數據與業(yè)務(wù)結合，實(shí)現數字化管理。

　　企業(yè)要實(shí)現成功轉型，離不開(kāi)人力資源的支持，于晨指出，人力資源在變革中扮演著(zhù)高管與團隊訴求間的溝通者、組織變革的推動(dòng)者等角色。企業(yè)轉型過(guò)程中，有人力資源扮演這些角色，不一定能保證轉型成功，然而，如果沒(méi)有這樣的角色，則很難成功。因此，他希望，人力資源不管是不是被逼上梁山，都不要逃避，而是勇于入局。

　　據悉，普華永道網(wǎng)絡(luò )成員機構遍及156個(gè)國家和地區、擁有超過(guò)29.5萬(wàn)名員工，致力于在審計、咨詢(xún)及稅務(wù)領(lǐng)域提供高質(zhì)量的服務(wù)。在“新方程=信任+成就”戰略布局下，普華永道將針對數智重塑、數字產(chǎn)品及解決方案、ESG可持續發(fā)展、區域協(xié)調發(fā)展、未來(lái)人才這五大領(lǐng)域進(jìn)行重點(diǎn)投資，攜手企業(yè)在新時(shí)代共創(chuàng )新價(jià)值。