王利博制圖

　　經(jīng)營(yíng)精益化，精益就是注重效益，具體來(lái)講是指價(jià)本利、零庫存、集采集銷(xiāo)。讓企業(yè)有更多盈利，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正目的。創(chuàng )造良好效益是做企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)，也是最重要的目標，更是企業(yè)必須承擔的責任。被稱(chēng)為日本“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助先生曾說(shuō)，“盈利是企業(yè)最基本的社會(huì )責任”“企業(yè)不賺錢(qián)就是犯罪”。對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，利潤永遠是要放在首位的。

　　零庫存與準時(shí)制生產(chǎn)

　　零庫存是日本豐田管理工法的核心，也叫準時(shí)制生產(chǎn)。早在20世紀六七十年代，豐田就全面實(shí)行了零庫存管理，開(kāi)展按需生產(chǎn)、準時(shí)制生產(chǎn)，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實(shí)現最大產(chǎn)出的目的。

　　2018年，我專(zhuān)門(mén)去豐田做了一次調研，回來(lái)后寫(xiě)了一篇文章《吃驚之后看日本》，成為我對日本看法的一個(gè)轉折。前些年，大家覺(jué)得日本經(jīng)歷了失去的20年，已不復輝煌，其實(shí)不然，我到了豐田工廠(chǎng)，發(fā)現工廠(chǎng)現在的管理方法還與我20年前看到的一樣，比如還在堅持實(shí)行零庫存的方法。

　　豐田工廠(chǎng)內沒(méi)有備件庫，生產(chǎn)線(xiàn)之間有大概三四米的間距，把零件堆在中間暫存一下，兩個(gè)小時(shí)內立即使用完，汽車(chē)組裝完成后立即運到港口發(fā)出，做到產(chǎn)品零庫存、備件零庫存。在這個(gè)過(guò)程中，有一個(gè)操作方法叫看板管理，零件放在小車(chē)上傳遞，小車(chē)上安裝一個(gè)紅燈、一個(gè)綠燈，拿下一個(gè)零件就按一下燈，說(shuō)明一個(gè)零件被安裝使用了，提醒工人別落下工序，這是流水線(xiàn)上簡(jiǎn)單卻能有效保證質(zhì)量的方法。20年前豐田這樣做，今天還這樣做。豐田汽車(chē)是部件集成商，它有很多零件供應商，做到零庫存是可行的，所以能夠堅持幾十年。

　　建材制造業(yè)是一個(gè)把原料做成產(chǎn)品的復雜過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中可能會(huì )有一些備品備件的存放，一放就是半年或一年，比如潤滑油要存一點(diǎn)，做不到像豐田那樣精細。但是，它的原則是對的，我們盡量做到不要存放太久，或者不存放很多沒(méi)用的東西。以前也發(fā)生過(guò)個(gè)別企業(yè)采購的潤滑油夠用30年，有的企業(yè)采購的耐火磚夠用6年，這樣就是盲目采購。如果有了零庫存的要求，大家腦子里就有了這根弦，生產(chǎn)到底需要多少潤滑油、需要多少耐火磚，就會(huì )定出一個(gè)標準。

　　企業(yè)寧可少賺一些錢(qián)，也不能庫存過(guò)大

　　在管理整合中，中國建材按照零庫存理念，通過(guò)將原燃材料、備品備件、產(chǎn)成品庫存降至最低，并加快周轉速度，從而減少資金占用、避免資源浪費、降低生產(chǎn)成本。具體做法有兩個(gè)：

　　發(fā)布庫存指引，各基層企業(yè)嚴格執行，原燃材料、備品備件按需采購，產(chǎn)成品隨行就市、以銷(xiāo)定產(chǎn)。

　　加大監督檢查力度，將庫存作為一項重要考核指標，專(zhuān)職人員對庫存量實(shí)行監管和監控。此外，我們的零庫存不僅聚焦準時(shí)制生產(chǎn)，也聚焦資金層面應收賬款的合理控制，力爭實(shí)現零應收賬款。

　　零庫存管理理念的導入帶來(lái)經(jīng)營(yíng)方式的極大改變。以煤炭采購為例，過(guò)去，部分水泥企業(yè)趁價(jià)格低位盲目采購大量原燃材料來(lái)節約成本，造成大量庫存，占用龐大資金，由于原燃料市場(chǎng)價(jià)格漲跌難料，給企業(yè)帶來(lái)了較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。因此，我們確定了煤炭實(shí)時(shí)采購的做法，要求各企業(yè)根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需確定最小庫存量，即買(mǎi)即用，使采購成本和庫存管理成本降低，資金占用量減少，資金周轉速度加快。

　　零庫存非常重要，尤其是在經(jīng)濟下行的時(shí)候，企業(yè)容易在庫存和應收賬款方面出問(wèn)題，最終影響現金流。所以，企業(yè)寧可少賺一些錢(qián)，也不能庫存過(guò)大。

　　在中國建材的零庫存管理實(shí)踐中，北方水泥變“冬儲”為“冬銷(xiāo)”的做法很有代表性。東北三省冬季氣候寒冷，是施工淡季，水泥需求驟降，水泥企業(yè)以前普遍“冬儲”，即在冬季依然生產(chǎn)，導致產(chǎn)品大量囤積，再以低價(jià)賒銷(xiāo)產(chǎn)品。這樣做的后果，一是生產(chǎn)占用大量資金、產(chǎn)品庫存費用高，導致成本費用增加；二是供需脫節導致產(chǎn)品價(jià)格低、市場(chǎng)環(huán)境差；三是由于儲存時(shí)間長(cháng)導致水泥產(chǎn)品質(zhì)量下降。

　　北方水泥按照“零庫存”理念，改變傳統經(jīng)營(yíng)方式，以“冬銷(xiāo)”替代“冬儲”，即根據市場(chǎng)需求，以銷(xiāo)定產(chǎn)，冬季沒(méi)有需求時(shí)停產(chǎn)進(jìn)行設備檢修維護，旺季到來(lái)再開(kāi)啟生產(chǎn)。這樣既減少了生產(chǎn)和庫存資金占用，降低了財務(wù)費用，又維護了市場(chǎng)秩序，保證了產(chǎn)品的合理價(jià)格，還減少了產(chǎn)品質(zhì)量降低帶來(lái)的浪費和質(zhì)量隱患。