2018年12月28日，以“優(yōu)化營(yíng)商環(huán)境、弘揚企業(yè)家精神、推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展”為主題的第十六屆中國企業(yè)發(fā)展論壇中國企業(yè)十大新聞發(fā)布暨中國企業(yè)營(yíng)商環(huán)境研討會(huì )在北京人民大會(huì )堂隆重舉行。

　　中國建材集團公司黨委書(shū)記、董事長(cháng)宋志平在會(huì )上發(fā)言。以下為發(fā)言?xún)热?#xff1a;

　　國有企業(yè)的改革仍是我國經(jīng)濟的中心工作，國有企業(yè)的改革是一個(gè)世界性難題，經(jīng)歷了四十年的改革，特別是十八大以來(lái)的積極探索，應該說(shuō)，我們已經(jīng)解決了國有企業(yè)改革的難題，理出了“國資委--投資公司--混合所有制”的體制，確定了“國資委管資本、投資公司管股權、混合所有制管機制”重點(diǎn)突出的改革思路?，F在的問(wèn)題是怎樣圍繞管資本、管股權和管機制進(jìn)行細致的改革，這也是我們下一步的主要工作。結合中國建材實(shí)踐，我和大家分享關(guān)于在混合所有制企業(yè)引入機制的觀(guān)點(diǎn)。

　　首先簡(jiǎn)單介紹中國建材集團的改革情況。中國建材集團是一家央企，目前總資產(chǎn)6000億元，凈資產(chǎn)2000億元，而國有資本只有500億元，吸引非公資本1500億元，混合度很高，國有資本占25%，社會(huì )資本占75%，是用一定量國有資本吸引大量社會(huì )資本發(fā)展起來(lái)的，是一家很典型的混合所有制企業(yè)。中國建材多年來(lái)一直是試點(diǎn)企業(yè)，分別是混合所有制、董事會(huì )行使職權、兼并重組、成員企業(yè)員工持股試點(diǎn)，最近剛剛被列為國有資本投資公司試點(diǎn)。

　　中國建材的頂端中國建材集團是百分之百的國有股份，是處理投資業(yè)務(wù)的，主要是三項任務(wù)。一是引領(lǐng)建材行業(yè)的結構調整和節能減排，二是大力發(fā)展碳纖維、TFT電子薄玻璃、工業(yè)陶瓷等新材料，三是開(kāi)拓“一帶一路”市場(chǎng)。發(fā)展新型材料是我們重要的投資方向，用水泥產(chǎn)業(yè)掙的錢(qián)反哺新材料的事業(yè)。中國建材投資的企業(yè)基本是混合所有制企業(yè)，這些企業(yè)處于充分競爭領(lǐng)域，是用一定的資本金通過(guò)混合所有制吸引社會(huì )資本進(jìn)行發(fā)展的，從而達到做強做優(yōu)做大國有資本和完成國家投資的戰略性任務(wù)。

　　關(guān)于混合所有制的機制到底該如何做，我主要講三點(diǎn)。

　　一、混合所有制改革關(guān)鍵在“改”不是“混”。

　　混合所有制目前已經(jīng)很普及，央企70%的資產(chǎn)在混合所有制里，有的甚至更高，以中國建材為例，這個(gè)比例達85%。但混了以后，引入了非公資本，并不意味著(zhù)搞了混合所有制就都改革了，也并不是說(shuō)已經(jīng)有了適應市場(chǎng)的機制，只是為引入市場(chǎng)機制創(chuàng )造了條件?，F實(shí)中不少企業(yè)是混了，但混了以后沒(méi)有進(jìn)行深入改革，也沒(méi)有真正取得成效。是否有市場(chǎng)機制，還是取決于企業(yè)的改革，如果企業(yè)不改革，混來(lái)混去也沒(méi)有太大意義。

　　十八屆三中全會(huì )在全面深化改革的決定中提出，混合所有制經(jīng)濟是我國基本經(jīng)濟制度的重要實(shí)現形式?；旌纤兄破髽I(yè)作為一種特別的所有制形態(tài)，區分于國有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)。在混合所有制企業(yè)可以推行員工持股、職業(yè)經(jīng)理人制度，讓資本所有者和勞動(dòng)者共享勞動(dòng)成果。也就是說(shuō)混合是為了改革，是為改革創(chuàng )造了條件。厲以寧教授提到，“在一定時(shí)間內，國有企業(yè)、混合所有制企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)將會(huì )三足鼎立，支撐著(zhù)中國經(jīng)濟，但各自占國內生產(chǎn)總值的比例將會(huì )有所增減，這是正常的?！痹谡麄€(gè)國企改革過(guò)程中，應該給混合所有制企業(yè)一定的政策空間和市場(chǎng)空間，給予更大的市場(chǎng)改革力度，讓混合所有制企業(yè)全面融入市場(chǎng)，真正成為市場(chǎng)中的企業(yè)。

　　二、什么是企業(yè)機制。

　　所謂企業(yè)機制，就是企業(yè)的效益和經(jīng)營(yíng)者、員工利益正相關(guān)的關(guān)系，有關(guān)系就有機制，沒(méi)有關(guān)系就沒(méi)有機制。前不久我去了華為，與任正非先生進(jìn)行了交談。他提的是分享制，獲得利潤后，一份給所有者，三份給經(jīng)營(yíng)者、技術(shù)骨干和員工，這就是機制，就是華為“財散人聚”的分紅機制。華為這么多年之所以快速發(fā)展，主要是因為有這種機制。

　　機制其實(shí)是企業(yè)重要的的經(jīng)營(yíng)思想和意識，或是企業(yè)的根本經(jīng)營(yíng)模式。企業(yè)財富到底是如何產(chǎn)生的，有認為是資本創(chuàng )造的，有認為是勞動(dòng)創(chuàng )造的，其實(shí)財富既離不開(kāi)資本，因為資本是前期勞動(dòng)的積累，也離不開(kāi)勞動(dòng)，還離不開(kāi)經(jīng)營(yíng)者。同樣的資本，同樣的勞動(dòng)，不同的經(jīng)營(yíng)者會(huì )把企業(yè)經(jīng)營(yíng)得非常盈利，也會(huì )把企業(yè)經(jīng)營(yíng)得虧損、倒閉。因而，“資本+經(jīng)營(yíng)者+勞動(dòng)者”才是企業(yè)機制的基礎。

　　改革開(kāi)放初期，我們面臨的是平均主義“大鍋飯”，那時(shí)的改革機制是“勞動(dòng)、分配、人事”三項制度改革，我稱(chēng)之為“老三樣”，它著(zhù)眼于提高效率，解決“干多干少一個(gè)樣、干和不干一個(gè)樣”，解決“能上能下、能多能少、能進(jìn)能出”。而現在，我們要建設的機制是指“員工持股、管理層股票計劃、科技分紅制度”的新三樣，“新三樣”解決的是企業(yè)的財富分配，解決的是員工的獲得感和幸福感。

　　三、企業(yè)應是共享平臺。

　　當今科技時(shí)代的企業(yè)，資產(chǎn)資本和人力資本同樣重要。人的智慧、人的知識、人的經(jīng)驗、人的能力是企業(yè)中更重要的資本，這些因素在企業(yè)里占有的比例越來(lái)越大，應讓這些資本共享企業(yè)的勞動(dòng)成果。我們搞混合所有制，就是要建立所有者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者的共享平臺。

　　我近期去參觀(guān)了山東萬(wàn)華，寫(xiě)了一篇小文章《萬(wàn)華的奧秘》，主要有三點(diǎn)認識。一是萬(wàn)華的創(chuàng )業(yè)文化，這是企業(yè)的DNA；二是萬(wàn)華自主創(chuàng )新的動(dòng)力是機制；三是萬(wàn)華的活力是員工持股，還是機制。萬(wàn)華的技術(shù)創(chuàng )新這么多年都非常強勁，公司規定技術(shù)創(chuàng )新產(chǎn)生效益的15%獎勵給創(chuàng )新者。兩個(gè)員工持股公司持有萬(wàn)華20%的股份，國有股只占21%，兩者股比差不多，合起來(lái)做一致行動(dòng)人，這就是萬(wàn)華快速發(fā)展的真正奧秘，萬(wàn)華去年實(shí)現營(yíng)業(yè)收入600億元，稅后利潤160億元，其實(shí)就是機制在發(fā)揮作用。

　　最近我也去了中國建材在山東的一家水泥廠(chǎng)，這家水泥廠(chǎng)規模不大，采用了超額利潤分紅權的激勵機制，極大調動(dòng)了管理人員、技術(shù)人員和員工的積極性。今年全年的稅后利潤超過(guò)4億元，這讓人看到了激勵機制的重要作用。

　　企業(yè)應是共享平臺。說(shuō)到分享和共享，往往會(huì )有人問(wèn)，分享是在分誰(shuí)的紅，是不是要分所有者的紅？其實(shí)，勞動(dòng)者分的就是自己勞動(dòng)的成果，如果勞動(dòng)者不能分享財富，就沒(méi)有積極性和創(chuàng )造性。他們沒(méi)有積極性，所有者的資本就可能變成“廢銅爛鐵”。那些做得好的企業(yè)都明白這一點(diǎn)。我們搞混合所有制，最終是把企業(yè)打造成讓資本所有者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者分享、共享利益的平臺。

　　從《公司法》來(lái)講，我國企業(yè)是股東所有制的，如果股東不把人力資本當成資本，就不會(huì )給經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者去分紅，就會(huì )變成“土財主”。當今科技時(shí)代，如果人力資本作用沒(méi)有得到很好發(fā)揮，企業(yè)就會(huì )失去活力，這是所有者必須想清楚的。關(guān)于分享制，清代的晉商很早就明白這個(gè)道理，他們的做法是賺的錢(qián)歸東家一份，掌柜和賬房先生一份，伙計一份，各占三分之一。其實(shí)華為的做法更先進(jìn)，相當于“東家”只有一份，“掌柜、賬房先生、伙計”占三份。大家都已經(jīng)意識到這個(gè)問(wèn)題，這是由“東家”決定的，要看到底是不是開(kāi)明的“東家”，“掌柜、賬房先生、伙計”的能動(dòng)性能否參與分紅。

　　西方跨國公司一般都有分紅權，員工差不多一半收入來(lái)自分紅。我去埃及了解到，政府立法要求企業(yè)的利潤必須拿出不低于10%的份額分給員工。中國雖然情況不同，但所有者可以選擇是否做開(kāi)明的所有者。尤其在國有企業(yè)，不要一提員工分紅就和國有資產(chǎn)流失聯(lián)系起來(lái)，只有員工能享受勞動(dòng)成果才有積極性，員工有了積極性企業(yè)才有好的效益，企業(yè)有好的效益國有資產(chǎn)才能保值增值，歸根結底，企業(yè)有好的機制才能把企業(yè)搞活，國有資本才能做強做優(yōu)做大。其實(shí)對于所有者來(lái)說(shuō)，要進(jìn)行自我革命，關(guān)鍵是要認識到這一問(wèn)題?，F在進(jìn)入高科技時(shí)代，有人認為很多國企做不了高科技公司，原因就是因為機制不好，導致不少高科技骨干人才流失，而有些民企則通過(guò)設立“身股”激勵機制，吸引了人才，在市場(chǎng)中贏(yíng)得了優(yōu)勢。

　　機制和所有制之間有關(guān)系，比如混合所有制為推動(dòng)市場(chǎng)機制鋪平了道路，但所有制并不必然就會(huì )有好的機制，有些民營(yíng)企業(yè)也沒(méi)多少機制。機制來(lái)自于所有者的經(jīng)營(yíng)思想，來(lái)自所有者的開(kāi)明和精明，不必然來(lái)自企業(yè)的所有制性質(zhì)。在目前的情況下，機制在民營(yíng)企業(yè)中由天然所有者可以自行決定，而在國有企業(yè)中現在的所有者代表往往難以決定，而在混合所有制企業(yè)里，非公資本的天然所有者可以推動(dòng)國有所有者代表進(jìn)行決定，這或許是混合所有制真正的動(dòng)力。

　　以上是我和大家分享的三點(diǎn)內容，如有錯誤，請大家批評指正。謝謝大家！

　　（本文系宋志平在第十六屆中國企業(yè)發(fā)展論壇中國企業(yè)十大新聞發(fā)布暨中國企業(yè)營(yíng)商環(huán)境研討會(huì )上的發(fā)言整理，未經(jīng)本人審閱。）