數字化是抵御不確定變化的“特效藥”，將成為利潤增長(cháng)的突破口。

　　建筑企業(yè)的成本管理模式未來(lái)如何迭代？也許，我們可以從第一批“吃螃蟹”的建筑企業(yè)中看到一些線(xiàn)索，他們嘗試通過(guò)淘汰表格、搭建平臺、沉淀數據、建立標桿、多點(diǎn)推廣的方式，探索成本管控的數字化新路徑。這些企業(yè)，包括地產(chǎn)城投、施工方、咨詢(xún)單位，通過(guò)緊抓關(guān)鍵場(chǎng)景需求，比如定額在線(xiàn)化部署與應用、統一管理各專(zhuān)業(yè)清單模板、勞務(wù)分包價(jià)格智能化編制、多維度收支在線(xiàn)對比等，涉及成本測算、目標成本確定、合同價(jià)簽訂、動(dòng)態(tài)成本監控、竣工結算等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節。

　　就數據量與復用效果而言，廣聯(lián)達數字新成本平臺，目前超7萬(wàn)名企業(yè)已累計存儲了成本數據3569萬(wàn)多條，復用占比高達64%；整體存儲項目6萬(wàn)多個(gè)，整體復用達到10萬(wàn)多次。

　　錨定技術(shù)窗口期主動(dòng)求變，成為時(shí)代賦予當下企業(yè)突圍的關(guān)鍵變量?？梢钥吹?#xff0c;大量企業(yè)通過(guò)數字技術(shù)應用，減少了各環(huán)節中漏項與錯項問(wèn)題，過(guò)程中不斷沉淀業(yè)務(wù)數據，提效的同時(shí)，建立起了自身競爭力。

　　本篇內容通過(guò)香江控股、廣州建筑恒盛公司、中冶建工四公司等企業(yè)訪(fǎng)談，了解背后成本管理的痛點(diǎn)，過(guò)程中聚焦企業(yè)的轉型細節與效果變化，探索數字化與成本業(yè)務(wù)的系統性融合思路，為建筑企業(yè)成本管理數字化轉型做一些方向參考。

　　“人治+表格”難以持續成本管控走向數字化

　　從1996年造價(jià)工程師執業(yè)資格制度確定，2003年全國統一清單計價(jià)標準，工程成本管理便日漸規范化。20余年來(lái)，市場(chǎng)從最初的紙質(zhì)手算轉向電子算量，再從二維電子算量轉為三維模型算量；工程套價(jià)亦然，技術(shù)升級減少了由于工程量修改造成的重復計算。

　　如今，建筑企業(yè)向內部要增長(cháng)、向數據要紅利成為時(shí)代共識，當下靠“人力+表格”的成本管理模式難以持續。長(cháng)周期來(lái)看，原因在于產(chǎn)業(yè)升級、市場(chǎng)競爭與企業(yè)內部業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。

　　就項目管理而言，人為參與的不確定性增加了成本管控的風(fēng)險，加上復雜、大體量、重復性的工作量以及企業(yè)各異的需求，更會(huì )使得統計出來(lái)的數據有偏差。

　　香江控股成本部高級經(jīng)理陳文生談到：拿一個(gè)土建項目舉例，它一般有幾十個(gè)單位工程，每個(gè)單位工程中存在幾百條清單，這些上萬(wàn)條數據存在于不同的Excel中。當然，造價(jià)員仔細核對可以做得到，不過(guò)易出錯且時(shí)間成本高成為當下企業(yè)難以容忍的因素，尤其是技術(shù)進(jìn)步已然可以解決這樣的問(wèn)題。

　　還有比如對于停車(chē)效率指標的設置，有些企業(yè)是整個(gè)地下室面積除以車(chē)位的個(gè)數，有些企業(yè)則必須先減掉核心桶的面積，再進(jìn)行計算。這些統計口徑的差異，都增加了成本管控的風(fēng)險。

　　廣州建筑恒盛公司成本經(jīng)理劉海霞表示：企業(yè)有時(shí)需要按季度出成本分析，尤其是要分析有無(wú)偏差，涉及大量的人力核查工作。

　　這些都成為他們“煩愁”的因素來(lái)源。讓一線(xiàn)員工從繁雜的“表格”中解放出來(lái)，提高效率降成本是企業(yè)最直接的訴求。同時(shí)，如何進(jìn)行數據沉淀并帶來(lái)價(jià)值是建筑企業(yè)成本管控過(guò)程中的一大痛點(diǎn)。

　　從項目運轉流程看，投標前始于目標成本，施工企業(yè)過(guò)去只能靠經(jīng)驗數據去評估，也存在數據散落在經(jīng)辦人手中，無(wú)法流通，尤其是離職之后數據也隨即消失。

　　當然，有些企業(yè)過(guò)去擁有自己的電商平臺，將含有價(jià)格數據的表格與文檔上傳，可做到部分數據的積累；企業(yè)的OA系統，也會(huì )把做完的項目進(jìn)行分類(lèi)歸集，便于下一步調取相關(guān)數據。不過(guò)，上述系統中數據的積累和調用并不是扁平化的，也不能隨取隨用。

　　中冶建工四公司成控部部長(cháng)劉邦說(shuō)：比如要查一種混凝土的價(jià)格，首先要找合適的項目表單，再找合適的價(jià)格參考，過(guò)程中存在著(zhù)權限的分離與上下溝通流程的繁瑣。這些本質(zhì)仍屬于信息化時(shí)代的數據沉淀，難以打通應用起來(lái)。

　　也可以看到，在甲方視角下，常常存在若干版本的目標成本，比如拿地版、可研版、執行版、動(dòng)態(tài)調整版，過(guò)程中若不做好梳理，等到集團審查階段也會(huì )比較容易出差錯。當然，地產(chǎn)企業(yè)的成本管控是從項目拿地開(kāi)始，需要對整個(gè)項目的成本、收入、利潤、現金流各方面，每2個(gè)月做一次回顧?？紤]到經(jīng)常有各類(lèi)圖紙的更新與新的合同簽訂，甚至不少企業(yè)每個(gè)月都會(huì )進(jìn)行成本比對。

　　提效工具與數據沉淀成為非常迫切的需求。背后要求的是數據標準的統一、建設思路的統一、工具模板的統一，達到內部交流無(wú)障礙，避免漏項缺項，實(shí)現項目精細化管理。然而，建筑成本管理整個(gè)自動(dòng)化的進(jìn)程是比較緩慢的。一是全環(huán)節業(yè)務(wù)流程非常龐雜，難以梳理出一系列標準；二是不同企業(yè)之間的成本管控模式偏差也比較大，即使看著(zhù)比較類(lèi)似，但顆粒度、細度仍是不一樣?；诖?#xff0c;對業(yè)務(wù)場(chǎng)景的標準化建模，打通底層的數據流成為成本管控走向數字化的關(guān)鍵。

　　數字化的背后在于理清成本業(yè)務(wù)需求

　　過(guò)去結算、預結算的模式本質(zhì)屬于事后型，均會(huì )有不可控的偏差。目標成本型的全過(guò)程管控，定期進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本分析，追求不突破目標，成為常用模式。落到管理流程上，分為可研立項、工程設計、工程采購、工程實(shí)施到竣工結算五大階段。

　　具體而言，在前期成本測算過(guò)程中，頭部地產(chǎn)商、施工單位由于目標成本已做了大量項目的迭代，建安成本的偏差會(huì )比較小。對于不少中小型企業(yè)，還是需要逐步經(jīng)過(guò)方案比選、限額指標的確定，包括設計優(yōu)化等，最終確定相對合理的目標成本，并細化到合約。

　　在工程采購階段逐步確定合同價(jià)格的過(guò)程中，因為清單階段無(wú)非是若干要素組成，標準相對容易梳理，因此無(wú)論是清單編制、清評標還是議價(jià)，企業(yè)結合廣聯(lián)達市場(chǎng)化計價(jià)的能力，可以比較貼切匹配項目的實(shí)際情況。

　　在工程實(shí)施過(guò)程中，動(dòng)態(tài)成本與目標成本是同維度的，本質(zhì)上是基于目標成本之上做一些變化，比如變更計價(jià)、量?jì)r(jià)調整以及動(dòng)態(tài)監測等。最后基于過(guò)程數據的積累應用，結算環(huán)節的完成也是自然而然的結果。

　　當然，理想與現實(shí)會(huì )有很多差距，反映在組織與業(yè)務(wù)層面，不少企業(yè)主要存在幾類(lèi)問(wèn)題：缺少系統的規劃部署，導致業(yè)務(wù)數據難以沉淀；企業(yè)缺少數據標準或沒(méi)有工具支撐，使得成本數據建設難以落地；成本精細度管理不夠，比如經(jīng)常出現各維度成本數據混用，分析失真的情況；缺少專(zhuān)業(yè)的數字化實(shí)施人員，導致采購、合約、變更與簽證、結算等成本管控不及時(shí)，導致應用脫節。那么，建筑企業(yè)通過(guò)梳理自身需求，將公司成本制度和管控方式融入到自研或采購的數字化平臺中成為關(guān)鍵。

　　香江控股集團陳文生談到：今年6月份我們建立項目組，開(kāi)始搭建數字新成本平臺，過(guò)程中針對企業(yè)痛點(diǎn)做了定向開(kāi)發(fā)，如今已投入使用。相比于內部過(guò)去的電子表，線(xiàn)上的效率與容錯率會(huì )好一點(diǎn)，數字沉淀與統計口徑各方面更加智能化。

　　就直接效果而言，大量標準化的東西總部可以做統一的管理，審核難度大大降低。其中，典型的便是對于清單的計算規則描述，過(guò)去由于個(gè)體計量方式的差異，企業(yè)內部有些人員是按照平方米來(lái)計算的，有些人員為了方便可能會(huì )按照米來(lái)計算。如今，這樣的爭議也大幅減少。另外，在數據沉淀方面，他們的方向也愈加明晰，具體也劃分了三大模塊，如規劃指標、經(jīng)濟指標與技術(shù)指標；從專(zhuān)業(yè)層面來(lái)看，包含預結算數據、全成本數據等。當然，沉淀的數據類(lèi)型，核心還是取決于企業(yè)需求。

　　貫通數據流與業(yè)務(wù)流程，從方案理念到落地應用

　　數字化時(shí)代，如何有效進(jìn)行精確的成本閉環(huán)管理？廣聯(lián)達數字新成本解決方案提供了一種思路，即通過(guò)數據貫通工程打通信息化時(shí)代遺留的系統分離問(wèn)題。

　　簡(jiǎn)而言之，是將過(guò)去的產(chǎn)品能力云化，底層建立數據中心進(jìn)行數據匯集、建模、開(kāi)發(fā)、沉淀與服務(wù)等，也就是所謂的“組件+平臺”方式，便于實(shí)現基于企業(yè)成本管理需求的場(chǎng)景應用。

　　從價(jià)值導向來(lái)看，數據流與業(yè)務(wù)場(chǎng)景的結合的呈現方式之一是數據看板，它代表了一種決策能力，也是領(lǐng)導層最為關(guān)心的一部分?？梢钥吹?#xff0c;共性需求包含多個(gè)項目在不同區域的分布情況、材料的存儲與來(lái)源數據、項目的業(yè)態(tài)類(lèi)型、歸檔業(yè)務(wù)階段文件等等。

數據大屏

　　當然，穿透數據看板，對于建筑企業(yè)而言背后要積累的還是數字化的成本管控能力。

　　第一，企業(yè)要建立各業(yè)態(tài)成本數據標準，為后續編制清單及制定數據庫奠定基礎。

　　廣聯(lián)達數字新成本平臺提供了數據中心模塊。企業(yè)從開(kāi)始編制清單說(shuō)明，只要按要求填寫(xiě)，即可形成可留存復用的模板；過(guò)渡到清單標準層面，指標細度也盡可能按照自身成本管控能力實(shí)現自行設置。

通過(guò)數字新成本平臺建立各業(yè)態(tài)成本數據標準

　　第二，企業(yè)要打通從目標成本與清單編制、投標報價(jià)到回標分析等復雜環(huán)節，實(shí)現成本作業(yè)線(xiàn)上化。

　　新數字成本方案提供了基于業(yè)務(wù)流程的作業(yè)中心模塊。具體內置快速調整人材機數據的功能；包括將目標成本業(yè)務(wù)流程標準化，建立了從基礎資料、建造標準、適配檢查、設計指標、非建安成本、建安成本、費用匯總、合約規劃、工程支出、招采計劃等業(yè)務(wù)處理模型。

通過(guò)數字新成本品臺指標數據服務(wù)編制建安費

　　在清單編制版塊，將上述數據中心與作業(yè)中心實(shí)現關(guān)聯(lián)，便于直接調用基準價(jià)，實(shí)現歸檔數據的快速復用等。當然，無(wú)論是與廣材網(wǎng)數據連通，還是對標審核、指標分析、快速生成多種清單等，均源于建筑企業(yè)痛點(diǎn)。

通過(guò)數字新成本平臺編制分項清單

　　最后，每一個(gè)實(shí)際項目實(shí)施過(guò)程中，被存儲的成果性文件數據，會(huì )經(jīng)過(guò)自動(dòng)清洗、拆分指標、清單、材料流入對應的數據庫，實(shí)現數據的結構性存儲，實(shí)現作業(yè)數據的沉淀，便于后續直接調用。

　　數字新成本解決方案的背后，是對大量業(yè)務(wù)經(jīng)驗與知識的高度凝練，大量數據的積累也會(huì )為業(yè)務(wù)場(chǎng)景提供越來(lái)越大的價(jià)值，甚至可衍生出更多更加人性化的體驗。比如平臺可自動(dòng)輸出材料價(jià)格起伏趨勢分析圖，價(jià)格更新與觸達較之前更為方便，規避了材料價(jià)格信息更新不及時(shí)帶來(lái)的風(fēng)險；比如企業(yè)層級的組織互信功能，可以借鑒第三方的價(jià)格數據；比如解決了過(guò)去詢(xún)價(jià)的繁瑣流程，高效觸達目標供應商……

通過(guò)數字新成本平臺查看材料價(jià)格趨勢分析

　　存下數據，打通流程小步快跑讓成本管控走向縱深處

　　建材漲幅，地產(chǎn)調控，2021建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率跌破3%。如何降低周期性影響，創(chuàng )造新動(dòng)能，不僅是建筑企業(yè)試圖探索的核心方向，也是大量產(chǎn)業(yè)觀(guān)察者的重要命題。

　　當下建筑業(yè)正擺脫傳統粗放發(fā)展模式，邁向探索高質(zhì)量發(fā)展新局面的階段。

　　如何通過(guò)精細化管理模式與數字化平臺相結合的方式向管理要效益的還在持續探索中，有時(shí)候更加重要的是先將數據存下來(lái)，然后流程能先打通，小步快跑，讓數據變得有用。

　　跳出建筑企業(yè)來(lái)看，很多企業(yè)的數字化建設思路“異曲同工”。比如在重工行業(yè)，三一集團3年投入超150億，過(guò)程中幾乎將內部所有的數據進(jìn)行了入戶(hù)存儲整合。在他們看來(lái)，雖然有些數據目前沒(méi)有發(fā)現它的價(jià)值，但是相信探索之后會(huì )逐漸將其利用起來(lái)；包括他們也提出一個(gè)推行理念，即凡是計算機能做的，絕不允許人來(lái)做；凡是計算機當中有的數據，絕不允許人來(lái)輸。

　　這與大量建筑企業(yè)數字化轉型的決心形成明顯的反差。再進(jìn)一步，很多公司積累了大量的業(yè)務(wù)數據，如何發(fā)揮數據的價(jià)值成為探討的方向。

　　在防水建材領(lǐng)域，可以看到，東方雨虹過(guò)去他們大量業(yè)務(wù)場(chǎng)景依賴(lài)線(xiàn)下手工處理，真實(shí)性和準確性得不到保障，還增加了大量工作量，不同部門(mén)呈現出的數據永遠在打架，基層業(yè)務(wù)人員叫苦不迭。

　　然而，他們通過(guò)1年時(shí)間，從頂層數字化規劃、治理體系的建設、技術(shù)架構的選擇、業(yè)務(wù)架構的設置、組織與人才體系的搭建，推行了300多項業(yè)務(wù)變革和優(yōu)化，將核心業(yè)務(wù)流程涉及的主要業(yè)務(wù)場(chǎng)景線(xiàn)上覆蓋率由之前的不到50%提升到了近90%，最終使得人效提升了50%以上，計算效率提升87%。

　　可見(jiàn)，這些思路對于建筑行業(yè)成本管理模式的迭代方向都會(huì )有借鑒意義。

　　當然，人才始終是第一位，提升國際化的視野及全過(guò)程管控的能力尤為重要，包括前期策劃、規劃設計、進(jìn)度計劃、招標投標、合同管理、現場(chǎng)管理、造價(jià)管控、運營(yíng)維護等綜合能力，這些均成為新時(shí)代的要求。當然，與其說(shuō)對人的要求越來(lái)越高，不如說(shuō)數字化將人從繁瑣的重復性勞動(dòng)中解放出來(lái)，進(jìn)而參與到更高質(zhì)量的創(chuàng )造型工作中。

　　隨著(zhù)成本管控的要求走向縱深處，對于建筑產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，用技術(shù)創(chuàng )新帶動(dòng)發(fā)展，持續對標準化的分部分項工序進(jìn)行研究；不斷加強供應鏈大集采，去中間環(huán)節，讓采購成本趨于材料成本，均成為了要躬行的事……

通過(guò)數字新成本平臺內置廣材信息服務(wù)查看材料信息價(jià)

　　所謂這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。鮮明的一點(diǎn)是技術(shù)創(chuàng )新的應用突破了行業(yè)間的藩籬，緊抓窗口期，主動(dòng)接納變化成為未來(lái)企業(yè)發(fā)展的新常態(tài)。