北京新風(fēng)航天裝備有限公司多年來(lái)持續改進(jìn)管理方法，在質(zhì)量、安全、人力資源管理等很多方面都取得了一定的成效，是全國質(zhì)量獎獲獎單位、全國“科技興安”的典范。本文分享了公司在現場(chǎng)質(zhì)量管理方面的創(chuàng )新模型，期待通過(guò)交流分享，促進(jìn)共同提升。

生產(chǎn)現場(chǎng)管理是質(zhì)量管理的核心，是企業(yè)管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量控制能力的綜合反映。北京新風(fēng)航天裝備有限公司一直以來(lái)貫徹“質(zhì)量制勝”戰略，在現場(chǎng)質(zhì)量管理方面進(jìn)行持續不斷的探索和改進(jìn)，公司多個(gè)分廠(chǎng)獲評全國企業(yè)現場(chǎng)管理星級評價(jià)五星、四星級現場(chǎng)。2021年，五分廠(chǎng)應用的“DSMM賽道模型”在全國現場(chǎng)管理改進(jìn)成果發(fā)表賽上獲評“專(zhuān)業(yè)級”。

“DSMM”賽道模型是一套優(yōu)質(zhì)的現場(chǎng)管理模型，包括了三板（Dashboard）一標（Sop）一會(huì )（Meeting）兩機制（Mechanism）幾個(gè)要素。如上圖所示，“三板”是指SQCDP兩級績(jì)效管理看板、兩級生產(chǎn)進(jìn)度看板、兩級綜合管理看板，“一標一會(huì )”是指管理者標準作業(yè)和SQCDP分層例會(huì )，兩機制是指快速響應機制和持續改進(jìn)機制。

整個(gè)模型是基于目標管理和精益管理的思維，通過(guò)PDCA循環(huán)，實(shí)現現場(chǎng)管理的精細化和規范化?！叭濉焙汀耙粯艘粫?huì )”處于賽道的外圈，體現了目標管理的全要素控制，同時(shí)通過(guò)可視化的終端呈現提升溝通效率，并加強過(guò)程管理，確保結果受控、有效?？焖夙憫獧C制和持續改進(jìn)機制處于賽道的內圈，是兩個(gè)重要的內生動(dòng)力。兩者相互作用、相互影響，并為外圈的各項管理活動(dòng)賦能，內圈拉動(dòng)外圈，形成上下對焦、左右對齊，最終實(shí)現目標的閉環(huán)管理。

計劃精細可控

物流井然有序

管理扁平透明

績(jì)效不斷提升

員工精神飽滿(mǎn)

……

這就是公司五分廠(chǎng)現場(chǎng)建設帶給我們的感受，這樣一個(gè)承擔著(zhù)大型地面裝備制造任務(wù)，以焊接專(zhuān)業(yè)為主的復雜構件生產(chǎn)制造分廠(chǎng)，是如何達到這種狀態(tài)的呢？答案的核心可以歸納為一個(gè)詞：思想變革。

在生產(chǎn)現場(chǎng)，我們見(jiàn)到了分廠(chǎng)徐主任。通過(guò)一問(wèn)一答，帶領(lǐng)大家來(lái)深度解讀“DSMM”賽道模型的“前世今生”。

問(wèn)：“DSMM”賽道模型是在什么背景下應運而生的？

答：?精益管理的核心是建立“流動(dòng)式生產(chǎn)方式”，精益單元作為流動(dòng)生產(chǎn)的基本組織“細胞”，沒(méi)有它，就不可能實(shí)現流動(dòng)式生產(chǎn)。當前公司推行的星級現場(chǎng)建設，其內涵是“一心二效三節”。而節拍的優(yōu)化和控制正好是困擾分廠(chǎng)科研生產(chǎn)的最大擾動(dòng)因素。

為解決這個(gè)問(wèn)題，我們綜合分析了2017-2019年影響生產(chǎn)周期的各個(gè)因素，得出一個(gè)結論，那就是齊套滯后、場(chǎng)地不足和質(zhì)量問(wèn)題這3個(gè)問(wèn)題合計占比80%，導致生產(chǎn)周期的延誤最多可達到96天，這就是問(wèn)題的主要方面。隨著(zhù)后續生產(chǎn)任務(wù)的大規模增長(cháng)，這類(lèi)因素與生產(chǎn)能力不匹配的幾率也會(huì )提高，因此，在場(chǎng)地資源有限、操作人員不增長(cháng)的情況下，需要持續開(kāi)展現場(chǎng)精益改善，對于現場(chǎng)發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題、安全問(wèn)題等要以預防為主、快速報送并處置，降低因生產(chǎn)現場(chǎng)異常情況的發(fā)生導致生產(chǎn)計劃的延遲，確保計劃完成率達到98%以上。

五分廠(chǎng)以精密焊接專(zhuān)業(yè)為主，主要面向航空航天、船舶及核工業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行各類(lèi)裝備產(chǎn)品的加工制造。隨著(zhù)新時(shí)代裝備質(zhì)量管理體系建設要求的提出和市場(chǎng)需求的變化，裝備產(chǎn)品向著(zhù)多品種、小批量、高質(zhì)量以及狀態(tài)變化快、生產(chǎn)周期短的趨勢發(fā)展，對現場(chǎng)管理的要求越來(lái)越高。因此，前面提到的齊套滯后、場(chǎng)地不足和質(zhì)量問(wèn)題這3個(gè)問(wèn)題，其深層次的內涵就是目標得不到有效的傳遞，無(wú)法形成“心往一處想、勁往一處使”的氛圍；同時(shí)，信息不對稱(chēng)明顯，存在一定程度的信息孤島。進(jìn)而造成溝通不夠扁平，管理效能較低。這些都影響了充分授權的實(shí)施，無(wú)法形成“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”；最后，也是最重要的一點(diǎn)就是快速響應。過(guò)程控制無(wú)法與快速響應聯(lián)動(dòng)，往往造成大量管理活動(dòng)的失效。

“DSMM”賽道模型正是基于這樣的背景，立足于目標驅動(dòng)、充分授權、文化賦能和過(guò)程控制的管理理念，并根據五分廠(chǎng)的生產(chǎn)特點(diǎn)和現場(chǎng)管理的總體要求，總結提煉形成的。

問(wèn)：“DSMM”賽道模型在實(shí)際生產(chǎn)中是如何實(shí)施的呢？

答：實(shí)際上這個(gè)模型的所有要素并不是一次性實(shí)施的，而是分步進(jìn)行的。

第一，建立可視化“三看板”

傳統現場(chǎng)管理存在逐級匯報、信息傳遞效果差、決策困難等問(wèn)題，難以適應快速發(fā)展的新時(shí)代，而目標和信息的共享可以實(shí)現層級貫穿，避免分層管理導致的信息傳遞問(wèn)題。

我們提倡目標導向和信息可視化，讓大家上下同欲、左右聯(lián)動(dòng)。通過(guò)將分廠(chǎng)的工作目標、過(guò)程進(jìn)展及各類(lèi)信息進(jìn)行公示，這樣一來(lái)，各層級員工在執行自己手頭任務(wù)時(shí)就能有一個(gè)統一的認知，向著(zhù)共同的目標邁進(jìn)。各類(lèi)看板就是目標和各類(lèi)生產(chǎn)信息可視化的工具。

看板一：SQCDP績(jì)效管理看板（分廠(chǎng)級和班組級）

分廠(chǎng)每年根據公司下發(fā)的安全（S）、質(zhì)量（Q）、經(jīng)營(yíng)（C）、進(jìn)度（D）和人員（P）管理的目標，分解細化形成分廠(chǎng)級目標及行動(dòng)計劃，并在分廠(chǎng)級SQCDP績(jì)效管理看板上展示。每季度進(jìn)行指標監控，分析目標完成情況，提出改進(jìn)建議和措施。?

分廠(chǎng)級 SQCDP績(jì)效管理看板

分廠(chǎng)將SQCDP各項目標分解為班組級目標和指標，經(jīng)分廠(chǎng)綜合管理小組審定后，在班組級SQCDP看板上展示。該看板每月更新一次，對每月目標進(jìn)行監控和可視化展示。

班組級?SQCDP績(jì)效管理看板

看板二：生產(chǎn)進(jìn)度看板

根據公司月度ERP項目計劃，分解形成分廠(chǎng)級生產(chǎn)計劃，經(jīng)審核確定后形成分廠(chǎng)級生產(chǎn)計劃看板?？窗迕恐芨?#xff0c;動(dòng)態(tài)監控各型產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度。各班組每月根據分廠(chǎng)的月度生產(chǎn)計劃，以班組產(chǎn)品的加工工藝流程為主線(xiàn)，形成各班組相關(guān)產(chǎn)品的月度計劃管理看板，每天各班組將生產(chǎn)計劃進(jìn)展和完成情況實(shí)時(shí)填寫(xiě)在看板上，便于實(shí)時(shí)監控計劃的序時(shí)進(jìn)度。

班組級生產(chǎn)進(jìn)度看板

看板三：綜合管理看板

綜合管理看板動(dòng)態(tài)統計各型產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)的序時(shí)完成情況，動(dòng)態(tài)監控各班組實(shí)際生產(chǎn)計劃完成情況、綜合安全目標、質(zhì)量管理目標及資源使用等關(guān)鍵績(jì)效指標，同時(shí)對每月的成本和未完成計劃的原因進(jìn)行圖表分析和可視化展示，使各項管理工作一目了然，便于及時(shí)采取有效措施。

“三看板”設置在廠(chǎng)房中員工隨時(shí)可以看到的位置，對于一線(xiàn)員工來(lái)說(shuō)，這些可視化看板使每位員工清楚地了解任務(wù)狀態(tài)，認識到與目標的差距，從而對下一步的任務(wù)更加明確。對于管理者來(lái)說(shuō)，不需要經(jīng)過(guò)層層匯報，通過(guò)看板就能掌握各個(gè)班組、各種產(chǎn)品的生產(chǎn)狀態(tài)、存在問(wèn)題，更容易提高管理效率。

第二，建立管理者標準作業(yè)

管理者標準作業(yè)的開(kāi)展是基于流程、崗位及制度，在流程順暢、責任清晰、制度健全的前提下對業(yè)務(wù)工作進(jìn)行標準化。

在理流程、定崗位、建制度的過(guò)程中落實(shí)本崗位各項管理工作的具體步驟、方法、績(jì)效指標等要素，形成標準，每天通過(guò)管理者標準作業(yè)表的形式進(jìn)行點(diǎn)檢記錄。

在執行過(guò)程中，通過(guò)走動(dòng)式管理，將現場(chǎng)的各類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)發(fā)現、記錄并處理，并針對問(wèn)題進(jìn)行考核及完善，實(shí)現持續改進(jìn)。

生產(chǎn)調度崗位標準作業(yè)點(diǎn)檢表

第三，建立SQCDP分層例會(huì )

能否及時(shí)發(fā)現并解決問(wèn)題，是高效現場(chǎng)管理的關(guān)鍵所在。為此，五分廠(chǎng)建立了分廠(chǎng)、班組兩級SQCDP分層例會(huì )機制。分廠(chǎng)級例會(huì )每月25日召開(kāi)，對各類(lèi)管理目標和生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行復盤(pán)，發(fā)現問(wèn)題納入現場(chǎng)精益持續改進(jìn)計劃中，并對目標與執行出現的偏差進(jìn)行糾偏。

班組SQCDP例會(huì )每天進(jìn)行，回顧前一天的生產(chǎn)任務(wù)，點(diǎn)檢SQCDP管理要素出現的異常情況，安排當日生產(chǎn)任務(wù)，結合“問(wèn)題記錄單”收集問(wèn)題，對沒(méi)有閉環(huán)的問(wèn)題進(jìn)行反饋，對班組成員進(jìn)行質(zhì)量、安全等教育，傳達上級文件及分廠(chǎng)相關(guān)管理要求。

第四，建立快速響應、持續改進(jìn)兩個(gè)機制

三看板、SQCDP分層例會(huì )、標準作業(yè)搭建了一個(gè)信息溝通的立體網(wǎng)，要使這些信息聯(lián)動(dòng)起來(lái)，真正形成PDCA循環(huán)，還需要一套落地實(shí)施的機制，即“DSMM”賽道模型內圈的快速響應、持續改善機制。

通過(guò)快速響應、持續改善機制，對現場(chǎng)發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行及時(shí)分析、高效處理，并將這種狀態(tài)持續推進(jìn)下去，形成不斷改進(jìn)提升的良好態(tài)勢。

1.??? 建立快速響應機制

其核心是“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”。具體做法體現在4個(gè)方面：1） 制定分層例會(huì )機制，將各類(lèi)問(wèn)題逐層梳理出來(lái)。2）啟用可視化看板，將風(fēng)險項目、計劃進(jìn)度、存在問(wèn)題暴露出來(lái)。3）設計問(wèn)題上報的機制，用各類(lèi)手段確保問(wèn)題無(wú)處藏匿。4）推廣各類(lèi)問(wèn)題解決工具，通過(guò)用正確、有效的方法徹底解決問(wèn)題。

2.??? 建立持續改進(jìn)機制

分廠(chǎng)探索建立了以自主改善提案活動(dòng)、精益改善月（QCD）活動(dòng)、項目攻關(guān)立項活動(dòng)和SQCDP管理系統為一體的“3+1”持續改進(jìn)機制，形成了長(cháng)效的持續改進(jìn)機制和鮮明的全員改進(jìn)氛圍。同時(shí)，將改善活動(dòng)的開(kāi)展納入管理者標準作業(yè)進(jìn)行跟蹤，從而保證“3+1”持續改進(jìn)機制運行的穩定性與有效性。

“3+1”持續改進(jìn)機制

針對持續改進(jìn)，分廠(chǎng)建立了相應的管理辦法和運行機制，以此規范整個(gè)管理流程。同時(shí)予以資源保障，并將改進(jìn)的內容納入分廠(chǎng)綜合計劃管控中進(jìn)行過(guò)程控制，確保改進(jìn)項目受控。最后分廠(chǎng)還組織召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，對所有改進(jìn)項目進(jìn)行效果評價(jià)，并及時(shí)給予相應的績(jì)效獎勵，對成果進(jìn)行推廣。

為有效推動(dòng)快速響應和持續改進(jìn)，我們還運用了一個(gè)即時(shí)反饋工具——T型卡。作為快速響應、持續改善機制在現場(chǎng)管理終端的重要載體，平時(shí)T型卡就掛在SQCDP看板上，任何人有任何問(wèn)題都可以寫(xiě)在卡片上。其作用主要是一方面“點(diǎn)對點(diǎn)”，以最快速度實(shí)現問(wèn)題反饋，形成兩級聯(lián)動(dòng)機制。另一方面“點(diǎn)對面”，搜集上來(lái)的“T型卡”會(huì )按 “設備、工藝、質(zhì)量、綜合、生產(chǎn)管控”和“SQCDP”兩個(gè)維度展開(kāi)統計，將現場(chǎng)問(wèn)題集中的趨勢顯性化，為下階段工作提供有力參考。員工也可以借助T型卡這個(gè)媒介，逐漸形成全員自主思考、自主改善、自主管理的氛圍，助力生產(chǎn)平穩運行。

問(wèn)：“DSMM”賽道模型應用的效果如何？

答：“DSMM”賽道模型在五分廠(chǎng)實(shí)行以來(lái)成效顯著(zhù)，月度生產(chǎn)計劃完成率由2017年的82.4％提升到2021年的99.6％。因質(zhì)量問(wèn)題、安全問(wèn)題、齊套問(wèn)題等導致的停工時(shí)間由2017年的96天降至2020年的47天，快速響應速度提升了51%。同時(shí)，這一模型也充分體現了五分廠(chǎng)“目標驅動(dòng)、充分授權、文化賦能、過(guò)程控制”的管理理念，形成了全員參與、自主管理的意識，接下來(lái)分廠(chǎng)將進(jìn)一步將“DSMM”模型做深做實(shí)，持續提升綜合管理水平和質(zhì)量保證能力。

問(wèn)：分廠(chǎng)現場(chǎng)精細化管理的工作策略和經(jīng)驗體會(huì )是什么？

答：為系統推進(jìn)分廠(chǎng)現場(chǎng)精細化管理, 通過(guò)頂層策劃、全員參與, 從轉變觀(guān)念、踐入日常、理清邏輯等方面, 開(kāi)展了相關(guān)的思考和討論, 最終形成了3年的工作策略, 即:?引領(lǐng)帶動(dòng)“真懂、真信、真做”, 搭建平臺“借力、助力、給力”, 逐步實(shí)現“共識、共鳴、共舞”。

對這3句話(huà), 我是這么理解的: 第1年就是普及精益思想, 激發(fā)共鳴。過(guò)程中我們發(fā)現大家對星級現場(chǎng)建設標準或者精益思想是沒(méi)有概念的, 什么是好的, 建成什么樣, 都比較迷茫, 這不是通過(guò)培訓就能解決的。所以就得分廠(chǎng)主任親自想、親自干, 在局部做出一些示范性的成果, 以此告訴大家這就是我們想要的, 這就是現場(chǎng)精細化管理的內涵, 讓大家真正看得見(jiàn)、摸得著(zhù), 讓大家覺(jué)得現場(chǎng)變化很大, 激發(fā)大家的興趣。第2年就要搭建平臺, 主要通過(guò)文化賦能、以點(diǎn)帶面, 常學(xué)習、常對標, 學(xué)懂弄通做實(shí), 使落地更加規范、固化和顯性。同時(shí), 將成本工程有機結合, 協(xié)同推進(jìn)。到了第3年, 各個(gè)班組就有了感覺(jué), 就會(huì )全員參與改進(jìn)。秉承“精髓不變, 百花齊放, 鼓勵創(chuàng )新, 落地優(yōu)化”的原則, 不同班組可以制定不同的推進(jìn)策略, 將現場(chǎng)精細化管理本土化。整個(gè)過(guò)程我總結起來(lái), 就是從開(kāi)始的“我說(shuō)你聽(tīng)、我做你看”到“你說(shuō)我聽(tīng)、你做我看”的轉變。

問(wèn)：分廠(chǎng)在現場(chǎng)建設方面已經(jīng)取得了一定的成效，您對未來(lái)繼續推進(jìn)現場(chǎng)建設和分廠(chǎng)發(fā)展有什么打算？

答：分廠(chǎng)未來(lái)在現場(chǎng)精細化管理和分廠(chǎng)發(fā)展等方面，主要集中在以下幾個(gè)點(diǎn)發(fā)力：

一是秉承“小核心、大協(xié)作”的思想，加強核心專(zhuān)業(yè)能力建設；

二是持續推進(jìn)精細化，按照“流動(dòng)”的目標，不斷優(yōu)化精益加工單元；

三是在精益單元建設的基礎上，推進(jìn)“以機代人”，實(shí)現生產(chǎn)制造自動(dòng)化或半自動(dòng)化；

四是通過(guò)工藝技術(shù)和生產(chǎn)制造不斷向“精益化、自動(dòng)化、數字化”靠攏，將分廠(chǎng)打造成 “智能制造”車(chē)間。

思路變→ 態(tài)度變→ 行為變→ 績(jì)效變……始于思想的變革，才能引領(lǐng)管理變革，才是企業(yè)發(fā)展的長(cháng)久之計。