戰略是方向,要先想清楚再做
無(wú)論是東方還是西方,大到一個(gè)國家,小到一家企業(yè),都要有戰略。在企業(yè)里,攸關(guān)生死的頭等大事就是戰略。一家企業(yè)能不能有好的發(fā)展,往往不是取決于怎么做,而是取決于做什么。企業(yè)在戰術(shù)上常會(huì )有失誤,戰術(shù)上的失誤不至于致命,而戰略上的失誤則是致命傷,往往沒(méi)有補救的機會(huì )?,F在,不少企業(yè)出了問(wèn)題,包括有些大企業(yè)轟然倒下,原因并不在戰術(shù)上,而在戰略選擇上。那么,什么是戰略呢?戰略是企業(yè)生存的前提,也是企業(yè)發(fā)展的方向,解決的是企業(yè)因何而存在、做什么、如何獲取和配置資源的問(wèn)題,以使企業(yè)活下去,進(jìn)而實(shí)現可持續發(fā)展。
戰略是方向,要先想清楚再做,而不是邊想邊做。方向清晰了,思路清楚了,問(wèn)題就容易解決了。無(wú)數的成功經(jīng)驗表明,企業(yè)的戰略眼光、戰略?xún)?yōu)劣對企業(yè)的競爭力和持續發(fā)展至關(guān)重要??茖W(xué)清晰的戰略、先人一步的思路可以確定企業(yè)的發(fā)展方向,最大限度地整合資源,以最低的成本和最快的速度達成目標。如果沒(méi)有正確的戰略,沒(méi)有長(cháng)遠的目標、認真的規劃,僅靠一次次偶然得手,是做不成企業(yè)的。
2002年3月,我被任命為中國新型建筑材料(集團)公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“中新集團”,現為“中國建材”)總經(jīng)理,這家公司當時(shí)負債累累,銷(xiāo)售收入只有20多億元,銀行逾期負債卻有30多億元,除了我之前所在的北新建材外,集團旗下的壁紙廠(chǎng)、塑料地板廠(chǎng)、建筑陶瓷廠(chǎng)等幾乎全部停產(chǎn)或倒閉,公司正處于資不抵債的困難期,面臨著(zhù)一場(chǎng)生存危機。就在開(kāi)會(huì )宣布任命的時(shí)候,辦公室主任跑過(guò)來(lái)遞給我一張紙,原來(lái)是凍結公司全部資產(chǎn)的法院通知書(shū),我看完趕緊把它翻了過(guò)去,因為馬上就要做就職演講,不能被這個(gè)通知影響心情。在那次任命大會(huì )上,監事會(huì )主席講了一句話(huà):“作為一家央企,如果做不到行業(yè)第一,就沒(méi)有存在的價(jià)值?!边@讓我壓力更大,公司那時(shí)連飯都吃不上,還要做行業(yè)第一,簡(jiǎn)直是天方夜譚。
企業(yè)怎么才能活下去呢?我認為,不僅要積極處理歷史遺留問(wèn)題,更要發(fā)展。企業(yè)只有通過(guò)快速發(fā)展才能解決所有問(wèn)題,而首要的就是明確做什么和不做什么,戰略選擇因此成為重中之重。我當時(shí)就決定召開(kāi)一個(gè)戰略研討會(huì ),許多人對此不理解,跟我說(shuō):“宋總,飯都吃不上了,你還要開(kāi)戰略研討會(huì )?”常言道:人無(wú)遠慮,必有近憂(yōu)。今天有憂(yōu)愁是因為昨天沒(méi)有遠慮,今天如果沒(méi)有遠慮,明天就一定會(huì )發(fā)愁,也就是說(shuō)思想先行,今天要為明天想清楚。越是困難的時(shí)候,越要花時(shí)間研究戰略,正是因為過(guò)去沒(méi)有戰略,如今才吃不上飯。今天要是沒(méi)有戰略,明天我們還是吃不上飯,現在就是餓著(zhù)肚子也應該研究戰略。
做企業(yè)要辯證地看大目標和小目標
如果想要成為一家世界級巨無(wú)霸企業(yè),那就得制定一個(gè)大目標,扎根一個(gè)大產(chǎn)業(yè),找到需要的資源。如果想做一家隱形冠軍企業(yè),就可以選擇一個(gè)小產(chǎn)業(yè),做到窄而深,結果完全取決于最初的目標。
對企業(yè)來(lái)說(shuō),目標有大有小。大目標和小目標之間有著(zhù)很強的邏輯關(guān)系。我們既要實(shí)現小目標,就是怎么在經(jīng)營(yíng)里賺到錢(qián),又要想著(zhù)大目標,就是怎么才能發(fā)展壯大自己。做企業(yè)肯定得賺到錢(qián),實(shí)現小目標,生存下來(lái),才能奔向大目標。但如果沒(méi)有大目標,只追求這些小目標,也不知道賺這些錢(qián)究竟要干什么,或者賺多少錢(qián)才算夠,企業(yè)也不會(huì )得到很好的發(fā)展。當然,再大的目標也要一步一步地去實(shí)現,有時(shí)還得迂回,為了小目標也會(huì )耽誤一些實(shí)現大目標的時(shí)間。我們今天可能為了小目標停了幾步,甚至退了幾步,但是我們非常清晰地知道要干什么,我們是誰(shuí),從哪兒來(lái),到哪兒去。
對中新集團來(lái)說(shuō),不成為行業(yè)第一就沒(méi)有存在的價(jià)值。那么,做什么產(chǎn)品才能成為行業(yè)第一呢?當時(shí),中新集團只生產(chǎn)一些裝飾材料類(lèi)的小眾產(chǎn)品。在戰略研討會(huì )上,受邀的建材行業(yè)老領(lǐng)導和知名專(zhuān)家共聚一堂,討論中新集團的未來(lái)。所有人都建議:公司應調轉船頭,從普通裝飾材料的制造業(yè)中退出,進(jìn)入占建材工業(yè)總產(chǎn)值70%的水泥業(yè)務(wù)等基礎原材料工業(yè)和先進(jìn)制造業(yè),同時(shí)帶動(dòng)有一定規模的新型建材等業(yè)務(wù)。
水泥業(yè)務(wù)是重資產(chǎn)業(yè)務(wù),建一家水泥廠(chǎng)需要10億—20億元的投資,真正把水泥業(yè)務(wù)做起來(lái)則需要上千億元的投資??墒?#xff0c;這么一家只有20億元銷(xiāo)售收入且資不抵債的公司怎么做水泥業(yè)務(wù)呢?沒(méi)有人相信中新集團能做好。但是,我認為如果中新集團不能做到主流,即使新型建材做得再好,在這個(gè)行業(yè)里也會(huì )被邊緣化。如果不做水泥業(yè)務(wù)的話(huà),中新集團就沒(méi)有未來(lái),所以我們就把戰略目標確定為進(jìn)軍水泥行業(yè)。
我們決定要做水泥業(yè)務(wù)后,2003年4月23日就對公司進(jìn)行了更名,把原來(lái)的中國新型建筑材料(集團)公司去掉“新型”兩個(gè)字,正式更名為中國建筑材料集團公司,因為建材包含水泥,新型建材不包含水泥。我們在紫竹院的小辦公樓前舉行了揭牌儀式,當時(shí)的情景仍歷歷在目。作為以新型建材起家的公司,把“新型”兩個(gè)字去掉確實(shí)很艱難,對此我心里也有過(guò)糾結。
更名后,一時(shí)間質(zhì)疑聲音四起:你們憑什么叫中國建材?有代表性嗎?宋志平懂水泥嗎?但我當時(shí)的想法是,大家都是就已有的事情發(fā)問(wèn),打算做什么并不代表已經(jīng)有什么。我們做事情的時(shí)候,先天條件的不足是可以彌補的,如果等所有條件都成熟了,機會(huì )可能早就溜走了。確定戰略目標后,再去找相應的資源和機會(huì ),這樣就會(huì )容易很多。我特意請了一些老同志給我背書(shū),宣告中國建材必須要做水泥。后來(lái)的事實(shí)證明,業(yè)務(wù)拓展和更名拉開(kāi)了中國建材集團歷史性的一幕,不但奠定了公司快速發(fā)展的基礎,而且改變了中國乃至全球的建材格局。
做大企業(yè)就要扎根大產(chǎn)業(yè)
美國黑石集團聯(lián)合創(chuàng )始人蘇世民在《我的經(jīng)驗與教訓》一書(shū)中提出了一個(gè)觀(guān)點(diǎn):做大事和做小事費的功夫差不多,與其做小事,不如做大事。這與我內心的想法是吻合的,經(jīng)營(yíng)雜貨鋪與經(jīng)營(yíng)銀行都很辛苦,但是把業(yè)績(jì)歸納成現金的話(huà),開(kāi)雜貨鋪的永遠賺不到大銀行賺的錢(qián)。所以做企業(yè)的定位是非常重要的,要明確如何去選目標,選擇做什么。種瓜得瓜、種豆得豆,種豆子不可能結出瓜,種瓜才有可能結出瓜。
企業(yè)發(fā)展空間的大小、利潤額的高低,往往取決于其所在產(chǎn)業(yè)的體量和前景。有的企業(yè)選擇了一個(gè)相對小眾的產(chǎn)業(yè),但找到了合適的盈利模式,也能取得好的發(fā)展。但大企業(yè)不能這樣想問(wèn)題,沒(méi)有穩定豐厚的利潤根基,效益靠東拼西湊來(lái)實(shí)現,企業(yè)肯定不會(huì )走得長(cháng)遠。
中國建材進(jìn)軍水泥領(lǐng)域之后,企業(yè)的發(fā)展空間得到飛速擴展,企業(yè)的商業(yè)價(jià)值也得到快速提升,前些年水泥業(yè)務(wù)在整個(gè)集團收入、利潤上的比重一直超過(guò)90%,被媒體稱(chēng)為“定海神針”。當然,隨著(zhù)企業(yè)的戰略轉型,近年來(lái)我們的新興產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)快速崛起,逐漸與水泥業(yè)務(wù)并駕齊驅,成為支撐企業(yè)健康成長(cháng)的新生力量。另外,為什么我們要做新型房屋?因為石膏板做到1億平方米的銷(xiāo)量也只有6億元的銷(xiāo)售收入,但是日本最小的工廠(chǎng)化住宅企業(yè)一年建4萬(wàn)棟,算下來(lái)也有上百億元的銷(xiāo)售收入,這是由它的發(fā)展空間決定的。
2009年,我剛到國藥集團任職時(shí)對大家說(shuō):“我知道有病要吃藥?!贝蠹艺f(shuō):“董事長(cháng),這話(huà)不全對,沒(méi)病也得吃藥,要保健康?!边@么一說(shuō),我就理解了。對呀,人一生下來(lái)就要打疫苗。他們還告訴我:“我們要主攻大病種藥,因為有市場(chǎng),有銷(xiāo)售額?!备哐獕?、糖尿病、胃病、心腦血管疾病等,就是大病種。
“保健康”和“大病種”的思想提醒我:央企一定要扎根并做好大產(chǎn)業(yè),一定要有一個(gè)大業(yè)務(wù)、大平臺作為利潤支撐,一定要結合資源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、規模優(yōu)勢、資本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢來(lái)確定目標。央企只有擁有規模、產(chǎn)業(yè)屬性,以及研發(fā)創(chuàng )新能力、核心競爭力,在行業(yè)中舉足輕重,才能真正做到有活力、有影響力、有帶動(dòng)力,企業(yè)的生存和發(fā)展也才有意義。
后來(lái),我在國藥集團的戰略定位中加入了“健康”兩個(gè)字,并明確了打造醫藥健康產(chǎn)業(yè)平臺的發(fā)展目標。按照這個(gè)思路,國藥集團的業(yè)務(wù)空間一下子就增大了。美國醫藥行業(yè)的GDP只占整個(gè)美國健康產(chǎn)業(yè)GDP的1/10,從這個(gè)角度看,中國未來(lái)健康產(chǎn)業(yè)也將是個(gè)很大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,“健康中國”已上升為國家戰略。
戰略要有取舍和差異
美國西點(diǎn)軍校自1802年建校以來(lái),有門(mén)課一直是課程計劃中的主課——閱讀地圖。商場(chǎng)如戰場(chǎng),在戰場(chǎng)上行軍打仗離不開(kāi)地圖。我認為,對做企業(yè)而言,制定戰略就是為企業(yè)繪制地圖,既要系統全面地思考問(wèn)題,知彼知己,勾畫(huà)企業(yè)發(fā)展的全景,又要為準備達到的目標設定界限,即懂得取舍之道。
在戰略取舍上,巴頓將軍認為,“戰略就是占領(lǐng)一個(gè)地方”。我認為這句話(huà)有兩層含義:一是占領(lǐng)必須占領(lǐng)的地方,而且要鞏固對占領(lǐng)地的控制力;二是不去占領(lǐng)所有地方,應有進(jìn)有退、有得有失。戰略關(guān)乎全局,做企業(yè)不能盲目開(kāi)疆拓土、攤大餅,而要做好取舍,勾畫(huà)出自己的領(lǐng)地,并在這塊領(lǐng)地里努力做到最好。
1952年,根據話(huà)劇《戰線(xiàn)》改編的電影《南征北戰》上映。里面有個(gè)情節是中國人民解放軍在粟裕將軍的指揮下于蘇中七戰七捷,但后來(lái)卻實(shí)施了撤退的策略,集結到山東沂蒙山地區待命。當時(shí)很多部隊想不通,為什么我們要撤退?把這么好的地方都讓給國民黨,實(shí)際上是出于長(cháng)遠戰略的考慮,集中兵力打孟良崮戰役。所以說(shuō),如果想占領(lǐng)一個(gè)地方,就必須放棄一些地方。
戰略管理大師邁克爾·波特認為,戰略的本質(zhì)是抉擇、權衡和各適其位。任何一家企業(yè)都不可能包打天下、面面俱到。有所為有所不為,集中優(yōu)勢兵力是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。中國建材在整合南方水泥時(shí),正是看好蘇浙滬一帶龐大的市場(chǎng)并發(fā)現當地缺少領(lǐng)袖企業(yè),一舉發(fā)起聯(lián)合重組,整合了150多家水泥企業(yè)。而在西北地區,中國建材采取了主動(dòng)撤出的戰略,把市場(chǎng)讓給了兄弟企業(yè)。
按照有進(jìn)有退的思路,中國建材依托戰略性資源整合與結構調整,以新技術(shù)改造傳統產(chǎn)業(yè),以增量投入發(fā)展先進(jìn)生產(chǎn)力,構建起實(shí)力雄厚的水泥、玻璃、輕質(zhì)建材、新型房屋、玻璃纖維、復合材料、新能源產(chǎn)品和耐火材料等產(chǎn)業(yè)平臺。這些年不少人只看到中國建材的快速擴張,殊不知,中國建材在聯(lián)合重組上千家企業(yè)的同時(shí),也相繼撤出了300多家企業(yè)??梢哉f(shuō),中國建材就是經(jīng)過(guò)一路取舍,才發(fā)展到了今天。
那么,戰略取舍的依據是什么?我的看法是,如果我們在競爭中可以獲得根本性?xún)?yōu)勢,那就最大限度地利用它,盡一切努力,達到最高水平的勞動(dòng)生產(chǎn)率并擁有最大的競爭能力;如果沒(méi)有根本性?xún)?yōu)勢,就不要涉足,即使進(jìn)入了也要趕緊退出,而且應該警醒回避,除非局勢發(fā)生根本性變化。比如在瓷磚、壁紙、建筑五金、衛生潔具等普通建材領(lǐng)域,中國建材與民營(yíng)企業(yè)相比沒(méi)有突出的根本性?xún)?yōu)勢,因此我們果斷地徹底退出。
兵貴于精,不在于多。企業(yè)總是要“騰籠換鳥(niǎo)”,有加有減,保持動(dòng)態(tài)平衡,實(shí)現資源的最優(yōu)配置。做企業(yè)的過(guò)程就是一個(gè)不斷取舍的過(guò)程。企業(yè)明確了做什么與不做什么,有了大方向,還要想清楚自己的戰略特色,通過(guò)戰略路徑的選擇、資源配置的優(yōu)化,形成獨特的發(fā)展模式,這些同樣是一個(gè)取舍的過(guò)程。企業(yè)戰略要打特色牌,千篇一律、人云亦云不是戰略,戰略的精髓是弄清楚自己和別人的區別在哪里。企業(yè)內外部環(huán)境、戰略的判斷能力和執行能力、所在行業(yè)特點(diǎn)等因素的差異,都要求制定不同的戰略,不可能通過(guò)簡(jiǎn)單的戰略復制取得成功。其他企業(yè)的戰略可供借鑒,但不能盲目照搬。?
戰略不是有什么做什么
我們在制定戰略目標時(shí)有一個(gè)非常重要的原則:沒(méi)有錢(qián)找錢(qián),沒(méi)有工廠(chǎng)找工廠(chǎng),沒(méi)有人找人,也就是缺什么找什么,而不是有什么做什么。有什么做什么和缺什么找什么是兩種完全不同的思路?!坝惺裁醋鍪裁础币再Y源為導向,根據現有基礎條件來(lái)決定怎么做事和做多大的事?!叭笔裁凑沂裁础币詰鹇阅繕藶閷?#xff0c;不考慮自己的現有基礎條件,而是先定戰略目標,之后圍繞戰略目標尋找所需資源,最終實(shí)現戰略目標。這就像做飯,想包餃子就去找面和餡兒,想烙餅就去找面和油鹽。
做企業(yè)不怕沒(méi)有資源,就怕沒(méi)有目標。如今,資源已不再是企業(yè)發(fā)展的首要制約因素。做企業(yè)一定從零開(kāi)始,資源也一定都要是自己的,這樣既沒(méi)有必要,也過(guò)于迂腐,還會(huì )錯失良機。相對找資源而言,我反而覺(jué)得確定目標更難一些。就好像學(xué)生寫(xiě)論文,很多學(xué)生喜歡讓老師出題,讓他自己想題目就打怵。因為老師給了題目,就有了大方向,就可以去搜集資料,再寫(xiě)起來(lái)就并不太難。難的是不知道寫(xiě)什么,目標不明確,無(wú)數次推倒重來(lái)。所以,我常跟同事講,我們先要明確目標,沒(méi)有資源沒(méi)關(guān)系,因為資源可以讓別人幫我們造。只要知道資源在哪里,我們就可以把它們找來(lái),有效地整合在一起。
企業(yè)發(fā)展是靠自建工廠(chǎng)還是靠并購,這是我們常有的困惑。大家一般認為,自建者是英雄,白手起家很不容易,而并購者則坐享其成,總是跟在別人后面接收企業(yè),給人不勞而獲的感覺(jué)。在短缺經(jīng)濟時(shí)代,這種想法或許還有道理,但現在就非常不合時(shí)宜了。首先,自建企業(yè)是需要時(shí)間的,而現在的競爭又異常激烈,等著(zhù)企業(yè)建起來(lái),一點(diǎn)一滴地成長(cháng),周期太長(cháng),而且市場(chǎng)往往不會(huì )給我們這樣的成長(cháng)空間和機會(huì )。其次,我國大多數行業(yè)現在都進(jìn)入了過(guò)剩階段,今后會(huì )朝著(zhù)限制增量、優(yōu)化存量的方向發(fā)展,過(guò)去建新生產(chǎn)線(xiàn)、擴產(chǎn)能的老路現在已經(jīng)走不通了。
記得2004年春天,我拜訪(fǎng)全球最大的建材企業(yè)法國圣戈班時(shí),與時(shí)任圣戈班董事長(cháng)白峰先生談到了有關(guān)戰略的思考。我當時(shí)說(shuō),中國建材行業(yè)不能走自建式的產(chǎn)能擴張道路,而是要把現有的企業(yè)聯(lián)合起來(lái),走一條基于存量結構優(yōu)化的全新成長(cháng)路徑,促進(jìn)市場(chǎng)健康發(fā)展。白峰先生當時(shí)很吃驚,他認為普通企業(yè)考慮的是怎么引進(jìn)技術(shù)、建新生產(chǎn)線(xiàn),我們卻是從行業(yè)角度、市場(chǎng)角度、戰略角度來(lái)考慮企業(yè)發(fā)展。他對我說(shuō):“中國建材集團是全球最具動(dòng)力的建材企業(yè),現在我們每個(gè)月度會(huì )上都會(huì )問(wèn)一句中國建材集團在想什么?!蹦菚r(shí),中國建材的規模還很小,我們只知一路向前,對自己的未來(lái)并不十分確定,所以聽(tīng)了他的話(huà)后,我感到有些意外。
做大企業(yè)不能僅靠自我的原始創(chuàng )造和積累,還要靠整合資源。這其中蘊含了一個(gè)非常重要的道理——環(huán)境變了,企業(yè)的成長(cháng)方式也必須改變。以前,人們往往把內生式滾雪球發(fā)展的方式稱(chēng)為有機成長(cháng),而把并購重組的方式稱(chēng)為無(wú)機成長(cháng)。但我認為,制定清晰的戰略,強化協(xié)同效應與管理整合,并注重風(fēng)險的管控,聯(lián)合重組的方式也可以從無(wú)機成長(cháng)轉化為有機成長(cháng)。
為此,我提出了整合優(yōu)化的思路:
整合,解決行業(yè)集中度和布局結構不合理的問(wèn)題。
優(yōu)化,解決科技創(chuàng )新和管理水平提升的問(wèn)題。
在整合優(yōu)化的過(guò)程中,我們探索出了一條通過(guò)聯(lián)合重組取得規模優(yōu)勢,通過(guò)管理整合提升利潤水平,通過(guò)技術(shù)進(jìn)步實(shí)現節能減排,通過(guò)行業(yè)競合抑制惡性競爭的發(fā)展之路,推動(dòng)行業(yè)實(shí)現從速度到質(zhì)量、從規模到效益、從快速粗放式增長(cháng)到集約精益化增長(cháng)的轉變。
綜觀(guān)全世界的大企業(yè),大都是在資源集中和優(yōu)化的過(guò)程中發(fā)展壯大起來(lái)的。從產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)業(yè)與資本的結合,再到產(chǎn)業(yè)、資本與資源的結合,這一次又一次驚險的跳躍,是大企業(yè)必須面對的挑戰。
戰略實(shí)施要有抓手:資本運營(yíng)、聯(lián)合重組
2004年,中國建材經(jīng)過(guò)債務(wù)重組和戰略轉型,步入了發(fā)展正軌,可“巧婦難為無(wú)米之炊”,企業(yè)發(fā)展所需的大量資金無(wú)處籌集。怎么辦呢?我當時(shí)就想到兩個(gè)抓手:一是資本運營(yíng),二是聯(lián)合重組。資源從哪兒來(lái)?要新建工廠(chǎng),卻沒(méi)有人才和資金,只得并購重組現有的這些工廠(chǎng)。資金從哪兒來(lái)?從資本市場(chǎng)上來(lái),當時(shí)我很想讓中國建材上市,但中國建材只有兩家較小的上市公司——北新建材和中國玻纖,都不具備增發(fā)的能力?!?1世紀經(jīng)濟報道》是當時(shí)比較前衛的報刊,我訂了一份放在辦公室,沒(méi)事就翻翻。有一天,我突然在上面看到一個(gè)好消息,寫(xiě)的是可以把A股打包到H股上市。我想,把中國玻纖和北新建材打包,再加點(diǎn)水泥業(yè)務(wù)然后到香港上市,就叫中國建材。我那天很高興地通知同事下午開(kāi)辦公會(huì ),在會(huì )議上宣布我們要到香港上市,同事都用很奇怪的眼神看著(zhù)我,覺(jué)得這么一家連飯都吃不上的公司,還要到香港上市,宋總是不是吃錯藥了?我說(shuō):“看你們懷疑的眼神,都不相信我們能上市,但是我研究過(guò)也想通了,我們能做到?!毕愀郛敃r(shí)有2000多家上市公司,我們上市后不會(huì )是效益最差的,處于中等偏上的水平。
一聽(tīng)說(shuō)中國建材要上市,不少?lài)H大投行都來(lái)了,但看到財務(wù)報表以后又靜悄悄地都走了,覺(jué)得中國建材上不了市。后來(lái),我找到了摩根士丹利做上市中介。那時(shí),我每月都要給上市團隊包括中介機構做一次動(dòng)員,強調中國建材真的能上市,而且上市之后一定是一家特別好的公司,鼓舞大家的士氣和干勁。中國建材集團2005年注冊的中國建材股份有限公司,于2006年3月23日在香港成功上市,每股2.75港元,拿到了20多億港元的資金,其實(shí)不算多,但是上市之后,國內金融機構會(huì )因公司具有了信譽(yù)而提供資金支持,這是公司上市最大的意義和價(jià)值。在IPO(首次公開(kāi)募股)新聞發(fā)布會(huì )上,我脫稿講了一段話(huà)。我說(shuō):“中國建材要演繹一個(gè)穩健經(jīng)營(yíng)的故事、一個(gè)業(yè)績(jì)優(yōu)良的故事、一個(gè)行業(yè)整合的故事、一個(gè)快速成長(cháng)的故事?!?/p>
上市籌到錢(qián)后,中國建材就在全國進(jìn)行了大規模的收購。在此后短短的六七年間,通過(guò)開(kāi)展大規模的聯(lián)合重組,中國建材擁有了中國聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司,一躍成為全球水泥領(lǐng)域的領(lǐng)跑者,我當年講的四個(gè)故事也一一兌現。
有一次我去新加坡路演,一位基金經(jīng)理和我說(shuō):“宋總的這個(gè)模式挺有意思的,先講一個(gè)故事,讓股票價(jià)格漲起來(lái),漲了以后再增發(fā),增發(fā)以后融到錢(qián)就把講的故事完成?!蔽艺f(shuō):“是呀,這不正是資本運營(yíng)的要義嗎?先有概念來(lái)尋求資金支持,獲得支持以后再實(shí)現這個(gè)概念?!边\用資本運營(yíng)和聯(lián)合重組兩個(gè)抓手來(lái)拉動(dòng)企業(yè)發(fā)展,一手去融資,一手去收購企業(yè),我那些年就是這么做過(guò)來(lái)的。中國建材從1噸水泥也沒(méi)有,做成了全球的水泥大王。國藥集團從當初的年收入360億元做到了2019年的年收入4000億元,也是靠這些。2009年,我兼任國藥集團董事長(cháng)后,做的第一件事就是推動(dòng)國藥集團在香港上市,募集到了60億港元的資金,然后在國內重組醫藥分銷(xiāo)行業(yè),把全國290個(gè)地級市的醫藥分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )都組織起來(lái),打造出了國家級醫藥健康平臺。
除了整合民企外,我還推動(dòng)完成了8家央企的重組。2005年1月,中國建材集團與中國輕工業(yè)機械總公司、中國建筑材料科學(xué)研究院重組。2016年8月,中國建材集團與中國中材集團實(shí)施重組,成為這一輪央企兼并重組的典型案例。國藥集團則完成了與中國生物技術(shù)集團公司、上海醫藥工業(yè)研究院、中國出國人員服務(wù)總公司的“四合一”的重組,使新國藥集團成為一家集科研、制造、流通和國際業(yè)務(wù)于一體的醫藥產(chǎn)業(yè)集團。國藥集團的整合得到了上級領(lǐng)導的表?yè)P,認為這是“企業(yè)的聯(lián)合、資源的整合、文化的融合”,實(shí)現了合心、合力、合作,取得了1+1>2的整合效果。
回想這段歷程,中國建材和國藥集團兩家企業(yè)能迅速變成行業(yè)里的巨無(wú)霸,成為全球性公司,正是因為走了一條捷徑。這條捷徑就是缺什么找什么,進(jìn)行資源整合,而不是靠自己?jiǎn)螛屍ヱR地去做。
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