做企業(yè)其實(shí)就是做文化。一個(gè)企業(yè)，表面上看到的是它的規模，它生產(chǎn)什么產(chǎn)品，深入一層會(huì )看到它的核心技術(shù)以及管理思想，再深入就會(huì )看到其最深層次的東西，即文化。

企業(yè)文化是企業(yè)真正的基石，是企業(yè)最深層次的、涌動(dòng)在干部和員工內心的文化與愿景。企業(yè)文化的競爭是企業(yè)競爭的最后一場(chǎng)決賽。

企業(yè)文化被看作是企業(yè)的靈魂，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。宋志平剛當上北新建材廠(chǎng)長(cháng)的時(shí)候，員工遲到早退的現象非常嚴重，有的員工經(jīng)常在上班中途出去買(mǎi)菜。那么，究竟是什么導致這種現象的發(fā)生呢？

宋志平分析了原因，主要在于員工工作的積極性不高。其實(shí)這跟企業(yè)的文化建設息息相關(guān)。文化建設并不是簡(jiǎn)單地樹(shù)典型、立榜樣、獎勞模。不是給員工開(kāi)個(gè)思想教育大會(huì )，把企業(yè)的形象宣傳一下就完事兒了。應該說(shuō)，文化建設方方面面都要抓。

01

如何形成企業(yè)文化

企業(yè)文化應具有哪些特征？在構建企業(yè)文化的時(shí)候應該如何取舍？

首先，企業(yè)文化應該具有社會(huì )正能量，即正義性。一個(gè)具有正義感的企業(yè)貢獻出來(lái)的一定是能夠推動(dòng)社會(huì )向正方向發(fā)展的東西，哪怕對整個(gè)社會(huì )來(lái)說(shuō)只是很小的一點(diǎn)貢獻，這也是企業(yè)歷史責任的體現。

其次，企業(yè)文化是企業(yè)團體的共同價(jià)值與行為準則，是全體員工共同的信仰。企業(yè)文化則解決人的問(wèn)題。為什么大家都在這個(gè)企業(yè)中工作？大家在企業(yè)里干什么？

企業(yè)文化解決的是這些問(wèn)題。沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)是不會(huì )長(cháng)久的。中國建材集團的文化強調以人為本，對員工進(jìn)行精神層面的引導，重視思想文明建設，多宣傳團隊精神、利他精神。優(yōu)秀的企業(yè)都是憑借著(zhù)優(yōu)秀的企業(yè)文化和強大的凝聚力在市場(chǎng)中立足的。

最后，企業(yè)文化應該具有純粹性、一致性。企業(yè)文化像是植根于企業(yè)的一棵大樹(shù)，不僅要使這棵大樹(shù)從根尖到樹(shù)梢都健康、茁壯，而且企業(yè)還要為大樹(shù)提供適宜其生長(cháng)的土壤、水分及必需的營(yíng)養，目的就是為了讓大樹(shù)長(cháng)高長(cháng)大。企業(yè)文化的一致性就好比這些養分，目的都是為了把企業(yè)建成一個(gè)強大的企業(yè)。

世界上有名的大企業(yè)的標識、員工著(zhù)裝、門(mén)店產(chǎn)品的擺放都有統一的樣式。大企業(yè)對這些日常細節上的管控非常嚴格，是不能隨意編造、隨意篡改的，這是大企業(yè)捍衛企業(yè)文化的具體體現。

在中國建材集團，凡是不接受中國建材集團文化的員工都不會(huì )被重用。中國建材集團的企業(yè)文化充分彰顯出了“利他精神”。宋志平曾說(shuō)過(guò)：“做企業(yè)有三重境界：利己、互利、利他?！?/p>

作為企業(yè)家，宋志平始終秉持著(zhù)“先天下之憂(yōu)而憂(yōu)，后天下之樂(lè )而樂(lè )”的精神為企業(yè)的員工創(chuàng )造幸福，其終極目標是為社會(huì )創(chuàng )造財富。

對于“利他”二字，字面上的理解就是有利于他人。日本著(zhù)名的企業(yè)家稻盛和夫說(shuō)過(guò)，利他是最強有力的，讓對方高興，與人為善，這樣的行為終會(huì )帶來(lái)成功，利他的行為會(huì )讓我們獲得超越自己的偉大力量。他認為成功之道是利他之心。

白手起家打造了兩家世界五百強企業(yè)的稻盛和夫在78歲的時(shí)候又接手了一項挑戰：2010年初，在他退休將近13年的時(shí)候接受日本政府的邀請，擔任日本航空的董事長(cháng)。

一年多以后，日航奇跡般地扭虧為盈，而且創(chuàng )造出了足以刷新歷史紀錄的業(yè)績(jì)，也是當年航空界的最高業(yè)績(jì)——1880億日元。這場(chǎng)“日航拯救戰”的背后并不是戰略的調整，而是“利他精神”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

馬克思·韋伯把“利他”詮釋為愛(ài)周?chē)娜恕?/p>

日本江戶(hù)時(shí)代中期的思想家梅巖也曾說(shuō)過(guò)，真正的商人應考慮人我雙贏(yíng)。

華為長(cháng)期以來(lái)堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。任正非董事長(cháng)只保留1.4%的股份，其余都與員工分享。把股份分光，把公司做大。任正非僅持有華為1.4%的股份，卻掌管著(zhù)一個(gè)年產(chǎn)值超2000億元的企業(yè)。

很多民企老板擁股100%，公司卻搞不大、做不強、走不穩、跑不遠，這里面的原因其實(shí)與“利他”思想是分不開(kāi)的。

宋志平曾分享過(guò)創(chuàng )業(yè)的四個(gè)重點(diǎn)：清晰的戰略、與人分利的思想、良好的心態(tài)和終身做企業(yè)的精神。其中“與人分利”這一點(diǎn)最吸引眼球，很多人都不解，做企業(yè)是為了“謀利”，賺到錢(qián)應該趕緊收入囊中，怎么還要奉獻一部分給別人呢？

企業(yè)生存和發(fā)展的大前提就是贏(yíng)利，沒(méi)有贏(yíng)利的企業(yè)是沒(méi)有未來(lái)的，所以企業(yè)創(chuàng )造利潤為自己謀利這是必然的，也就是“利己”。每個(gè)企業(yè)確實(shí)都應該先“利己”，先照顧好自己，滿(mǎn)足自身的需求，而后才能做好身外之事。

其次，很多企業(yè)共生于同一個(gè)市場(chǎng)之中，有責任共創(chuàng )一個(gè)良好的市場(chǎng)環(huán)境，因為只有好的市場(chǎng)環(huán)境才有利于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，因此，任何企業(yè)都不能只想著(zhù)自己，企業(yè)之間要做到互惠互利，相互尊重彼此的核心利益，共建一個(gè)和諧的市場(chǎng)氛圍。

再次，宋志平做企業(yè)講究?jì)蓚€(gè)字：“和”與“合”。

“和”就是中國傳統文化中所說(shuō)的“和為貴”“和氣生財”的意思。做企業(yè)大家都想賺錢(qián)，關(guān)鍵是要有一個(gè)和諧的思想，企業(yè)之間能夠和睦相處，企業(yè)家保持平和的心態(tài)；“合”字講的是合作共贏(yíng)，自己賺錢(qián)的同時(shí)別人也能夠賺錢(qián)，為他人的利益考慮，與他人合作的同時(shí)不要光想著(zhù)自己賺錢(qián)，要充分顧及別人的利益。

因為如果這種合作只是利己，那必然不會(huì )長(cháng)久，甚至會(huì )變成對立。如果具備“利他”精神，結果就會(huì )不一樣。

02

文化認同幫企業(yè)凝聚“人財物”

失敗的人將自己的失誤分享給同行。大家一起研討緣由、分析問(wèn)題、商議解決方案，大家輪換著(zhù)再接再厲，直到達成目標。大家共享成功的果實(shí)，不成功也是一次并肩作戰，在這個(gè)過(guò)程中彼此累積的除了工作經(jīng)驗，還有同事情誼。

“利他”看上去是把利益讓給他人，實(shí)際上也是成就自己。這便是宋志平做企業(yè)的境界，也是其做企業(yè)的藝術(shù)。

中國建材集團在發(fā)展進(jìn)程中進(jìn)行過(guò)多次的聯(lián)合重組，對于被重組的民企提出的各種要求，只要是符合集團未來(lái)發(fā)展方向的，中國建材集團都是非常包容地接受的。但是，企業(yè)文化不可動(dòng)搖，這是中國建材集團堅守的底線(xiàn)，不得擊穿。

在南方水泥成立時(shí)，當時(shí)的中國建材集團在蘇浙滬一帶沒(méi)有工廠(chǎng)，市場(chǎng)上有兩百多個(gè)民營(yíng)企業(yè)，他們互相之間打惡性?xún)r(jià)格競爭，家家都虧損。

中國建材集團一定要趕在海外資本之前從他們手里拿下江浙地區，于是宋志平先把這些民企的“頭兒”找到，談了整整一天。

中國建材集團端出了“三盤(pán)牛肉”：第一盤(pán)牛肉，價(jià)格公正，第三方評估，合理定價(jià)；第二盤(pán)牛肉，同意民企留30%的股權；第三盤(pán)牛肉，也是宋志平最重視的，廠(chǎng)長(cháng)、經(jīng)理這些人員原則上都不換，還是保留原班人馬，但是要接受中國建材集團的文化，這一點(diǎn)必須得統一，剩下的都好說(shuō)。

有數據顯示，在國際上眾多的失敗并購案中，因為文化沖突導致整合后不能互相融合的高達86%。中國建材集團要求每一家重組的企業(yè)在重組協(xié)議中都將對企業(yè)文化的認同作為一個(gè)重要的條款納入其中，并且通過(guò)各種方式進(jìn)行宣講普及，確保貫徹執行。

重組企業(yè)在文化上能否統一直接關(guān)系到企業(yè)的穩定發(fā)展。集團企業(yè)是一個(gè)大家庭，每一個(gè)成員必須具備同樣的思想觀(guān)念，用同樣的語(yǔ)言說(shuō)話(huà)，這是企業(yè)之魂，是企業(yè)文化的一致性的具體體現。企業(yè)文化建設就是建立共同的愿景，具體體現為企業(yè)的目標是創(chuàng )造什么。

共同愿景是企業(yè)前進(jìn)的巨大動(dòng)力，是全體員工內心的追求。企業(yè)文化也從側面反映出一個(gè)國家政治、經(jīng)濟、文化的建設功底。不同國家的企業(yè)文化也相應地具有地域、民族特色。

宋志平用東方的管理思想做成了世界級的企業(yè)。日本的稻盛和夫是宋志平東方管理思想的研究起點(diǎn)。稻盛和夫把京瓷和KDDI帶入世界500強。他講的都是東方的或者說(shuō)都是中國的儒家和佛教思想，核心理念其實(shí)是中國的儒家思想。東方思想依然也可以做大做好企業(yè)。

西方的管理思想更多的還是邏輯，即重視定量化的東西。西方管理學(xué)研究模型較多。東方的管理思想大部分是定性化的東西，講的是理念、道，如管理之道、人生之道。

宋志平認為，做小企業(yè)把握好定量就可以，做大企業(yè)在方向上、定性上也很重要。我們如何把理性的和感性的、定性的和定量的結合起來(lái)呢？

這就需要東方管理思想中的很多哲理。這個(gè)哲理能指引我們的思想。這個(gè)思想我們不能丟掉。宋志平早期在學(xué)習西方管理思想的時(shí)候，就提出東方的文化傳承應該保留下來(lái)，把這些優(yōu)秀文化和企業(yè)管理結合起來(lái)，同時(shí)做到不偏廢，把西方定量化的一些管理與之相互融合、滲透。

宋志平在管理企業(yè)的同時(shí)非常注重推進(jìn)數字化管理。著(zhù)名的八大工法中有一個(gè)就是KPI管理。關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI：Key Performance Indicator)是設置、取樣、計算、分析某一流程中的關(guān)鍵參數，作為評價(jià)流程績(jì)效的關(guān)鍵績(jì)效指標，并把這些指標作為企業(yè)績(jì)效管理的基礎，從而對企業(yè)的整體戰略目標進(jìn)行分解，細化為具體的可操作的工作目標。通俗地說(shuō)，KPI就是數字化、定量化。

宋志平要求企業(yè)干部對其負責部門(mén)的財務(wù)數字都能倒背如流。所有的企業(yè)，不僅是國有企業(yè)，也包括民營(yíng)企業(yè)，大家對數字都不甚了解，不喜歡記數字。今天的企業(yè)離不開(kāi)一系列的數字，尤其上市公司有季報、半年報、年報。如果企業(yè)管理者對很多重要的數字不清楚，就不知道怎么管理。

這些定量化的指標實(shí)際上是管理的核心，通過(guò)建立模型來(lái)進(jìn)行技術(shù)管理?？傊?#xff0c;企業(yè)的領(lǐng)導者做事情要把握好尺度，知道什么可以做，什么不能做，常懷感恩的心，感謝曾經(jīng)幫助過(guò)自己的人，并且努力回報他們，虛心做事，有了成績(jì)不驕傲、不自滿(mǎn)，言行舉止要三思而后行，時(shí)刻牢記企業(yè)的使命，做好企業(yè)的形象代言人。