“老字號”和一招鮮無(wú)法成為發(fā)展的永續動(dòng)力源。

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

　　因“連虧三年”登上熱搜之后，4月17日，全聚德發(fā)布的2023年一季度財務(wù)報告顯示，歸屬于上市公司股東凈利潤917.4萬(wàn)元，扣非凈利潤673.9萬(wàn)元——這個(gè)數據在此前13個(gè)季度一直為負，表面上，全聚德扭虧為盈了。

　　但實(shí)際拆解來(lái)看，全聚德的主營(yíng)業(yè)務(wù)依然虧損，盈利貢獻其實(shí)來(lái)自于281萬(wàn)元的其他收益——主要是政府補貼及各項補助，以及767萬(wàn)元的“對聯(lián)營(yíng)企業(yè)和合營(yíng)企業(yè)的投資收益”。

　　這種情況對全聚德來(lái)說(shuō)，已經(jīng)不是一天兩天了，三年疫情沖擊造成的虧損自不必說(shuō)，已吞掉了此前六年的盈利總和；即便是在盈利的年份，全聚德大多數餐廳表現也不盡如人意，烤鴨相關(guān)主營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤貢獻在不斷削減，到了2019年，投資所帶來(lái)的收益就遠超主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤，成為利潤貢獻的絕對大頭。

　　曾被譽(yù)為“中華第一吃”、作為首家上市的中國餐飲“老字號”，全聚德的烤鴨風(fēng)靡一時(shí)，但不知不覺(jué)間，烤熟的鴨子竟要飛走了，全聚德的“老本”還能吃多久呢？

　　盈利已在烤鴨外

　　全聚德最風(fēng)光的時(shí)候要追溯到10年前的2012年，上市五年之后，全聚德實(shí)現營(yíng)業(yè)收入19.44億元，歸屬于上市公司股東凈利潤1.52億元。

　　登高之后就是下坡路，此后的十年，全聚德在開(kāi)閉店中掙扎，開(kāi)店速度略快于閉店速度，可以對比一下，2022年全聚德在北京、上海、杭州、長(cháng)春等地及海外開(kāi)設餐飲門(mén)店102 家，其中全聚德品牌門(mén)店 92 家；2012年這兩個(gè)數據分別是94家、89家。

　　曾經(jīng)摩拳擦掌要成為“中國第一餐飲，世界一流美食，國際知名品牌”的全聚德，甚至連華北市場(chǎng)都很難打出去。

　　對外擴張的動(dòng)作是有的，但大多折戟而歸。2022年，全聚德華北市場(chǎng)的銷(xiāo)售收入占比為65.5%，而根據年報中的披露，全聚德在2022年做了36場(chǎng)抖音直播，時(shí)長(cháng)累計300小時(shí)，觀(guān)看人數累計近180萬(wàn)，但其中成交用戶(hù)95%以上都是北京本地的年輕消費者。

　　除了華北市場(chǎng)，華東市場(chǎng)的銷(xiāo)售占比有21.43%，其他地區也有零星布局，看起來(lái)或許還不錯，但大多數門(mén)店都在賠本硬撐，包括青島店、鄭州店和沈陽(yáng)店在內的門(mén)店長(cháng)期虧損，而華東的重要戰略區域上海全聚德從2018年開(kāi)始資不抵債，到了2022年虧損達1864萬(wàn)元；即便是重中之重的北京地區的門(mén)店，營(yíng)收和利潤也在慢慢滑落，比如在2012年表現最好的三元橋全聚德店實(shí)現凈利329萬(wàn)元，2014年沖到過(guò)426萬(wàn)元的高點(diǎn)，但到了2017年就下滑到146萬(wàn)元了，其他很多門(mén)店的表現也大同小異。

　　門(mén)店收入之外，全聚德試圖在商品銷(xiāo)售上有所突破，這部分業(yè)務(wù)收入最高的時(shí)候到過(guò)4.61億元，2022年又跌落到了1.76億元，負責食品加工的全聚德三元金星食品公司和負責銷(xiāo)售的全聚德仿膳食品公司也虧損2808萬(wàn)元和2259萬(wàn)元。

　　在圍繞烤鴨的主營(yíng)業(yè)務(wù)——餐廳和商品銷(xiāo)售雙雙虧損的情況下，多少能讓全聚德挽回一點(diǎn)業(yè)績(jì)顏面的兩個(gè)主要支撐，分別是其參股12.5%的首旅財務(wù)和參股30.91%的聚德華天。天眼查的數據顯示，后者是由全聚德聯(lián)合其他飲食集團共同投資組建的以餐飲業(yè)為主要投資對象的有限責任公司，旗下包括鴻賓樓、烤肉季、烤肉宛、砂鍋居、峨嵋酒家、柳泉居、老西安飯莊、又一順、馬凱餐廳等全資企業(yè)和控股企業(yè)40余家。值得一提的是，同樣經(jīng)營(yíng)餐飲資產(chǎn)的聚德華天，在三年疫情的影響下始終保持盈利，凈利潤分別為3288萬(wàn)元、4027萬(wàn)元、1183萬(wàn)元。

　　如此反觀(guān)全聚德，這家烤鴨“老字號”的持續虧損，似乎并不能簡(jiǎn)單歸因于疫情的單一作用，而全聚德的復蘇，或許也不會(huì )在疫情過(guò)后就自然發(fā)生。

　　低研發(fā)推不動(dòng)創(chuàng )新飛輪

　　關(guān)鍵的問(wèn)題在于創(chuàng )新不足。

　　全聚德的家底不可謂不豐厚。創(chuàng )建于1864年的全聚德有著(zhù)160年的發(fā)展歷史，也是一只上過(guò)奧運會(huì )、世博會(huì )、APEC會(huì )議等國際活動(dòng)餐桌的“見(jiàn)過(guò)世面”的烤鴨——這是全聚德每年在財報中都會(huì )強調的“核心競爭力”。

　　但這些已不足以讓這只穿越百年的鴨子在新的消費時(shí)代贏(yíng)得更好的口碑和更高的溢價(jià)。

　　全聚德的定位與消費者的認知就此出現了割裂：一方面是全聚德固守高端市場(chǎng)，菜價(jià)居高不下、服務(wù)費飽受詬病；另一方面則是消費者“不好吃”“貴”“服務(wù)差”的紛紛吐槽，而從2012年開(kāi)始，全聚德的門(mén)店人均消費額持續下滑，每年都有2％~5%的同比下滑幅度。

　　永動(dòng)機并不存在，“老字號”和一招鮮也無(wú)法成為全聚德發(fā)展的永續動(dòng)力源，隨著(zhù)消費世代的變遷和消費者口味的變化，產(chǎn)品更需要推陳出新，但全聚德在這方面乏善可陳。從其歷年的創(chuàng )新投入上就可見(jiàn)一斑，其研發(fā)費用占比一直不高，多數情況只在0.1%上下，還包括菜品研發(fā)和車(chē)間改造等費用在內——這個(gè)水平即便在研發(fā)投入相對較低的餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，都算是墊底的。

　　產(chǎn)品創(chuàng )新的不振對應著(zhù)資本市場(chǎng)的低迷，從2018年開(kāi)始，全聚德的股價(jià)一直低位徘徊，不管是消費市場(chǎng)還是資本市場(chǎng)，全聚德已經(jīng)太久沒(méi)有提供驚喜了。以至于2022年底，全聚德推出兩款醬香型白酒的消息一經(jīng)放出，即引發(fā)了市場(chǎng)的異常波動(dòng)，其股價(jià)在半個(gè)月內五次漲停。股價(jià)升至歷史新高，市值也一下子飆升近30億元，甚至引發(fā)了深交所的關(guān)注函。不過(guò)在公司做出“白酒以委托加工方式推出，業(yè)務(wù)收入占比較小”的回應之后，全聚德的股價(jià)又上演了連續跌停。

　　引入新的才能盤(pán)活舊的

　　沒(méi)有創(chuàng )新的加持，固有優(yōu)勢也會(huì )慢慢流失。

　　作為全聚德核心競爭力之一的技術(shù)人員，從2017年開(kāi)始就在不斷縮水，從1683人到了2022年的921名。全聚德在財報中也多次強調：國內餐飲市場(chǎng)激烈的競爭使高級技術(shù)人才和管理人員成為眾商家高薪爭奪的對象，餐飲業(yè)普遍面臨著(zhù)用工不足、人才流失率高的現象，給門(mén)店團隊的組建帶來(lái)風(fēng)險。

　　薪酬和激勵制度是問(wèn)題的癥結，也是全聚德難以去除的痼疾，此前全聚德董秘唐穎在接受《財經(jīng)》雜志采訪(fǎng)的時(shí)候就坦陳，其實(shí)全聚德也希望能在有限的薪酬水平之上，像很多民企那樣采用股權激勵員工的手段，這樣員工會(huì )更關(guān)注企業(yè)發(fā)展，但很可惜的是，“國家一直沒(méi)給國有控股公司開(kāi)這個(gè)口子”。

　　目前，國有資本北京首都旅游集團依然占據全聚德43.67%的控股地位。全聚德曾有過(guò)混改嘗試，2014年，在時(shí)任董事長(cháng)王志強的推動(dòng)下，IDG資本成為全聚德第二大股東，但后者在進(jìn)入三年后突然宣布清倉減持公司股票。當時(shí)全聚德的年利潤已經(jīng)呈現下滑之勢，而混改三年中的幾個(gè)“大動(dòng)作”也以失敗收場(chǎng)：2016年設立的互聯(lián)網(wǎng)外賣(mài)平臺“鴨哥科技”在第二年也以虧損1587萬(wàn)后關(guān)停；對北京湯城小廚餐飲管理有限公司的股權收購計劃也無(wú)疾而終。

　　實(shí)際上，多元資本的引入并不必然就能引發(fā)正向變革，如果沒(méi)有決策話(huà)語(yǔ)權，資本也只能無(wú)效陪跑。一個(gè)可對比的案例是麥當勞對中國區的放權，在2017年麥當勞決定為中國區業(yè)務(wù)引入中信系資本作為戰略投資者之后，其餐廳數量五年內翻了一番，這一方面受益于中信在本土的資源優(yōu)勢；另一方面更重要的，是麥當勞對中國區最大限度的放權，最終實(shí)現了決策效率的提升和本土化創(chuàng )新的加速。

　　這也是盤(pán)活“老字號”的一個(gè)可能的路徑，只有引入資本和機制的活水，才能真正釋放全聚德的品牌價(jià)值和資產(chǎn)價(jià)值。2023年1月，在前任兩位董事長(cháng)短期任職后，擔任首旅集團副總經(jīng)理的吳金梅接任全聚德董事長(cháng)之職。有著(zhù)金融學(xué)博士后背景的她，在新一輪國企改革的大潮之下，是否能給全聚德帶來(lái)新的想象空間？