中國能建投資建設的哈密50兆瓦熔鹽塔式光熱發(fā)電項目。資料照片

　　2022年是國企改革三年行動(dòng)的收官之年。按照要求，三年行動(dòng)主體任務(wù)要在6月底前完成，年底前實(shí)現全面收官。目前改革進(jìn)展成效如何，下一步要怎樣打贏(yíng)打好收官戰？

　　現代企業(yè)制度向深向實(shí)

　　重點(diǎn)新業(yè)務(wù)開(kāi)拓必上會(huì )、新設基金必上會(huì )、重大投資項目必上會(huì )、重要改革部署必上會(huì )，未履行規定程序的議案不上會(huì )、存在較大分歧意見(jiàn)的議題不上會(huì )、研究論證不充分的重要項目不上會(huì )、不涉及方向和重大調整的已決事項不再上會(huì )……

　　作為國有資本運營(yíng)公司試點(diǎn)央企，中國國新探索打造“四個(gè)上會(huì )，四個(gè)不上會(huì )”特色模式，充分發(fā)揮黨委“把方向、管大局、促落實(shí)”的領(lǐng)導作用，極大地提高了黨委研究討論重大經(jīng)營(yíng)管理事項決策效率。

　　從國有企業(yè)全面完成“黨建入章”、絕大多數企業(yè)制定了黨委（黨組）前置研究討論重大經(jīng)營(yíng)管理事項清單，到1.29萬(wàn)戶(hù)中央企業(yè)子企業(yè)、2.63萬(wàn)戶(hù)地方國有企業(yè)子企業(yè)實(shí)現董事會(huì )“應建盡建”、基本實(shí)現外部董事占多數，各治理主體權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡的治理機制正在形成。

　　將中國特色現代企業(yè)制度優(yōu)勢轉化為高水平的治理效能，還需要在監管體制上下功夫。

　　今年6月21日，中國寶武、國投、招商局集團、華潤集團和中國建材等5家企業(yè)正式轉為國有資本投資公司，被業(yè)內認為是國企監管方式從“管企業(yè)”到“管資本”轉型的重要節點(diǎn)。

　　2014年以來(lái)，共有3批19家企業(yè)開(kāi)展了國有資本投資公司改革試點(diǎn)。從數據來(lái)看，試點(diǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)超出中央企業(yè)平均水平，但部分試點(diǎn)企業(yè)在功能定位、布局結構調整、資本投資運營(yíng)、管控模式優(yōu)化等方面還需完善提高。

　　如何進(jìn)一步健全制度、提高效率，是接下來(lái)國企所面臨的共同課題。

　　“必須進(jìn)一步把現代企業(yè)制度建設向深處做、向實(shí)處做?！?中國能建董事長(cháng)宋海良表示，要指導各級子企業(yè)根據自身特點(diǎn)差異化制定完善前置清單內容，避免機械套用，造成上下一般粗、左右一個(gè)樣。同時(shí)，做實(shí)董事會(huì )職權，推動(dòng)董事會(huì )高效運轉。

　　中國企業(yè)聯(lián)合會(huì )研究員劉興國建議，總結前期董事會(huì )授權放權改革經(jīng)驗，進(jìn)一步擴大授權放權改革覆蓋范圍，加大授權放權力度。同時(shí)，加快構建基于分類(lèi)監管、管資本的監管新模式。

　　主業(yè)實(shí)業(yè)進(jìn)一步突出

　　陽(yáng)光剛剛穿破云層，新疆的一個(gè)邊陲小鎮里，一萬(wàn)四千五百株“向日葵”便開(kāi)始忙碌起來(lái)，這是由中國能建投資建設的哈密50兆瓦熔鹽塔式光熱發(fā)電項目。

　　近年來(lái)，這家央企持續提升轉型發(fā)展能力，成立“30·60”、新型儲能等研發(fā)平臺，組建氫能、綠色建材、裝配式建筑等專(zhuān)業(yè)化公司，全力加快發(fā)展海上風(fēng)電、光伏、儲能等新興業(yè)務(wù)，并且通過(guò)換股吸收合并葛洲壩股份公司，實(shí)現A＋H兩地上市，成為國企改革三年行動(dòng)開(kāi)展以來(lái)A股市場(chǎng)首單重組吸并交易。

　　新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革突飛猛進(jìn)，對我國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展既是挑戰也是機遇。聚焦主業(yè)實(shí)業(yè)、促進(jìn)國有資本有序進(jìn)退，聚焦高水平自立自強、勇當原創(chuàng )技術(shù)策源地和現代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長(cháng)，一系列改革組合拳推動(dòng)國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調整取得明顯成效。

　　作為重要抓手，戰略重組以前所未有的力度推進(jìn)，一批主責主業(yè)更加聚焦、業(yè)務(wù)結構更加清晰、核心能力更加突出的優(yōu)勢企業(yè)相繼涌現。例如，“兩化”重組新設中國中化，資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)收入雙雙突破萬(wàn)億，成為全球規模最大的綜合性化工企業(yè)。

　　新興產(chǎn)業(yè)的布局力度也在不斷加大。以新基建為例，近70家中央企業(yè)超過(guò)700戶(hù)子企業(yè)在這一領(lǐng)域加大布局，2021年投資超過(guò)4000億，“十四五”期間規劃投資項目1300多個(gè)，總投資超過(guò)10萬(wàn)億。

　　有進(jìn)有退，輕裝上陣。2016年5月到2021年底，中央企業(yè)累計減少法人占總戶(hù)數的38.3%，管理層級全部壓縮到5級以?xún)?。目前新一輪壓減工作已經(jīng)啟動(dòng)，推動(dòng)中央企業(yè)再瘦身再優(yōu)化，力爭將集團公司管理層級控制在4級以?xún)?、大多數企業(yè)法人層級控制在5級以?xún)取?/p>

　　市場(chǎng)化機制不斷健全

　　活力不足是一些國企“老大難”問(wèn)題，也是三年行動(dòng)靶向攻堅的重點(diǎn)之一。國資國企系統在健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制方面按下“加速鍵”，其中三項制度改革成了“牛鼻子”，錨定“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”目標，推廣經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，推進(jìn)市場(chǎng)化用工，健全激勵約束機制。

　　中國化學(xué)工程127戶(hù)子企業(yè)546名經(jīng)理層成員實(shí)現任期制和契約化管理，其中26戶(hù)企業(yè)聘任117名職業(yè)經(jīng)理人。同時(shí)，構建由工資效益聯(lián)動(dòng)、效率對標調節和工資水平調控的工資總額決定機制，職工工資總額和平均工資隨著(zhù)集團經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)大幅提升，過(guò)去五年實(shí)現了翻番。

　　“全面推進(jìn)經(jīng)理層任期制和契約化管理，促使企業(yè)經(jīng)理層成員從身份管理到崗位管理，擺脫了國企干部的傳統認知，激發(fā)和保護了企業(yè)家精神，既是國有企業(yè)深化改革的主要著(zhù)眼點(diǎn)和抓手，同時(shí)也將為深化國企改革提供強大動(dòng)力?！?國企改革專(zhuān)家祝波善如是評價(jià)。

　　備受關(guān)注的混合所有制改革也積極穩妥推進(jìn)，目前中央企業(yè)和地方國有企業(yè)混合所有制企業(yè)戶(hù)數占比分別超過(guò)70%和54%，一大批企業(yè)以混促改，完善公司治理，提高規范運作水平，深度轉換機制，活力和效力顯著(zhù)提高。

　　中糧集團便是典型代表，其17家專(zhuān)業(yè)化公司已有14家完成混合所有制改革。并在此基礎上，積極推動(dòng)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)證券化，目前集團二級企業(yè)中共有9家上市公司，其中農糧業(yè)務(wù)3家均為控股企業(yè)，食品業(yè)務(wù)4家中有1家控股企業(yè)、2家實(shí)際控制企業(yè)和1家參股企業(yè)。

　　“多元化的持股形式，既保障了集團對主責主業(yè)的堅守，又體現了國有資本在不同產(chǎn)業(yè)間配置的靈活性，更有利于集團在推動(dòng)資本進(jìn)退流轉中實(shí)現產(chǎn)業(yè)組合的優(yōu)化升級?！敝屑Z集團有關(guān)負責人介紹說(shuō)。

　　劉興國建議，下一步繼續推進(jìn)中長(cháng)期激勵機制建設，豐富激勵工具，完善激勵方案，擴大企業(yè)參與面。同時(shí)，持續深化推進(jìn)混合所有制改革，堅持以混促改，借助非公資本的引入，加快公司治理規范、管理提升與活力激發(fā)，實(shí)現優(yōu)勢互補與協(xié)同發(fā)展。 （記者 王璐）