國企改革三年行動(dòng)進(jìn)入尾聲，在百余項改革任務(wù)中，深化國企勞動(dòng)、人事、分配制度三項改革被認為是國企改革中需要重點(diǎn)發(fā)力攻堅的環(huán)節。而在改革大勢中孕育而出的“京智網(wǎng)”甫一誕生就自帶集國企與市場(chǎng)化優(yōu)勢于一體的“混血”機制，激發(fā)出完全區別于傳統國企的創(chuàng )新活力。

　　“混血制度”的魅力

　　京智網(wǎng)的全稱(chēng)是“北京智慧城市網(wǎng)絡(luò )有限公司”，這是一個(gè)就連“百度”都對其知之甚少的新公司。但正是這個(gè)低調的新公司，卻承擔著(zhù)北京智慧城市建設“數據底座”的重要使命。

　　百度無(wú)人駕駛出租車(chē)在北京上路，這條消息剛一發(fā)布，就立刻在朋友圈里刷屏。不為人所知的是，為智能網(wǎng)聯(lián)汽車(chē)提供車(chē)聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的，正是默默無(wú)聞的京智網(wǎng)。

　　一個(gè)成立還不到一年的公司，為何能夠蘊含著(zhù)如此巨大的能量？京智網(wǎng)CEO馮昕暉表示，是公司把人力資源當作第一生產(chǎn)力的理念，以及由此為出發(fā)點(diǎn)所進(jìn)行的人力資源制度體系設計，激發(fā)了人的愿望、智慧和干勁。

　　京智網(wǎng)是由京投控股、亦莊智能院、首鋼基金三家國企共同投資成立的，天生帶著(zhù)國企的制度基因。但在馮昕暉看來(lái)，制度是為目的服務(wù)的，京智網(wǎng)是一個(gè)科技型公司，就必須有適合科技型公司發(fā)展的人力資源制度體系。京智網(wǎng)要和互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)等市場(chǎng)化企業(yè)爭奪頂尖的創(chuàng )新人才，就必須要提升公司制度競爭力。因此，京智網(wǎng)并沒(méi)有從股東公司“照搬”經(jīng)驗，而是融入了華為、阿里等頭部行業(yè)名企的理念和方法，創(chuàng )建了一套更具有開(kāi)放性和包容性的“混血制度”。

　　按照一般規律，一個(gè)正值初創(chuàng )期的科技型公司，大都還處在瘋狂的燒錢(qián)階段，但京智網(wǎng)的國有性質(zhì)，要求其必須履行國有資產(chǎn)保值增值的使命。面對這樣一個(gè)突出的矛盾，京智網(wǎng)設計了以結果為導向的收入分配機制，把高管層的收入“固浮比”設定為3：7，其70%的收入要跟公司業(yè)績(jì)掛鉤，要看結果。而中層管理人員的收入，也要有50%和部門(mén)績(jì)效掛鉤。

　　這樣一個(gè)績(jì)效工資占大頭的薪酬設計，體現了“風(fēng)險投資”的理念：國有資本付出現金成本；人力資本付出時(shí)間成本--創(chuàng )造了更高的價(jià)值，企業(yè)和員工都有更高的收益；如果出現了損失，則企業(yè)和員工都會(huì )承擔后果，讓企業(yè)和員工形成了一個(gè)命運共同體。而不是像完全市場(chǎng)化的公司那樣，損失全部由投資者承擔，高價(jià)薪酬的員工卻只負盈不負虧。

　　“混血制度”讓京智網(wǎng)創(chuàng )造出了遠超預期的成果：在短短不到一年的時(shí)間里，不但順利完成了亦莊開(kāi)發(fā)區60平方公里的高級別自動(dòng)駕駛“專(zhuān)網(wǎng)”建設，而且還發(fā)布了多達8萬(wàn)字的智慧城市場(chǎng)景設計方案，以務(wù)實(shí)舉措穩固夯實(shí)城市數字基礎底座，助力北京建設全球數字經(jīng)濟標桿城市。

　　“婚前磨合”的力量

　　“小公司，大使命”的定位，讓京智網(wǎng)的招聘工作面臨兩大突出的難題：其一，時(shí)間緊，任務(wù)重，招來(lái)的人必須要馬上投入“戰斗”，而且是沒(méi)有“替補”隊員。如果在“戰斗”進(jìn)行中頻繁換人，不但會(huì )影響進(jìn)度，還會(huì )對協(xié)同作戰造成困難，更重要的是，很有可能影響軍心和士氣。其二，作為一個(gè)初創(chuàng )期的公司，企業(yè)文化還沒(méi)有形成，更沒(méi)有定型。而人才的來(lái)源結構復雜，有傳統國企出來(lái)的，也有從互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)招來(lái)的，每個(gè)人都帶著(zhù)各自的文化基因，彼此之間會(huì )產(chǎn)生激烈的理念碰撞、沖突和震蕩，如果失控，會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生破壞性的結果。

　　因此，嚴守“選人”關(guān)，找到“人崗適配”的人才就成為人力資源工作的重中之重。京智網(wǎng)人力資源部部長(cháng)沈達介紹，為了精準匹配符合公司事業(yè)發(fā)展需要和崗位要求的人才，人力資源部設計了“六路選才七步用人法”。通過(guò)股東方、獵頭、內推、平臺、外包和建立青年人才聯(lián)合培養基地六種渠道，并經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)歷篩選、筆試、業(yè)務(wù)面試、綜合面試、背景調查、錄用審批和公開(kāi)公示七步走流程，進(jìn)行公開(kāi)招聘、擇優(yōu)上崗。

　　多方聚集人才，有效識別人才是加強人才隊伍源頭建設的關(guān)鍵。與傳統國企相比，京智網(wǎng)思考的是如何把工作做細、做實(shí)、做透?！爸挥型?lèi)才更容易識別同類(lèi)”，自然界的這個(gè)法則，在人力資源工作中同樣有效。

　　為了精準識別創(chuàng )新型人才和高潛人才，為業(yè)務(wù)部門(mén)找到恰當的人選，京智網(wǎng)非常重視HRBP（業(yè)務(wù)合作伙伴）的作用。作為一種重要的人力資源管理模式，HRBP在市場(chǎng)化企業(yè)中已被普遍采用。但是，京智網(wǎng)對HRBP卻有著(zhù)更苛刻的要求：HRBP不但要參加業(yè)務(wù)部門(mén)例會(huì )、業(yè)務(wù)討論，更是要參與到項目實(shí)施的過(guò)程中去，直接到一線(xiàn)觀(guān)察體會(huì )具體的業(yè)務(wù)工作，成為“半個(gè)”業(yè)務(wù)部門(mén)的工作人員。

　　這樣的作法，讓HRBP不僅對業(yè)務(wù)有深刻的了解，而且對各部門(mén)各層級員工的工作風(fēng)格、性格特點(diǎn)也有細致的觀(guān)察，從而更清楚什么樣的候選人能夠更容易與他們匹配和協(xié)同。

　　在京智網(wǎng)的能力素質(zhì)模型中，思維認知能力、調查研究能力、科學(xué)決策能力、協(xié)同創(chuàng )新能力和應急處突能力，是5項必備的基本能力。京智網(wǎng)尤其看重的是思維認知能力，在人力資源部的面試考察完成后，公司經(jīng)營(yíng)層會(huì )和每個(gè)核心應聘者做長(cháng)達2-3個(gè)小時(shí)的深度溝通，重點(diǎn)就是考察其認知能力、思維模型的匹配度。京智網(wǎng)必須找到那些認同公司理念和價(jià)值觀(guān)，能夠一路堅定走下去的人才。

　　“敏捷迭代”的價(jià)值

　　“執行中任何不合適的都要找制度的問(wèn)題，不斷動(dòng)態(tài)調整制度，讓制度動(dòng)態(tài)地適應價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程的需要”。這是馮昕暉對新建制度的要求。馮昕暉表示，京智網(wǎng)已經(jīng)踏入了創(chuàng )新“無(wú)人區”。業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)是：全新、超難、高頻多變。因此，與之相匹配的人才和制度，也必須具有“敏捷迭代”的能力。

　　沈達介紹說(shuō)：“截至目前，京智網(wǎng)已建立人力資源相關(guān)制度14項，著(zhù)力推進(jìn)人事管理標準化、任務(wù)化、規范化，并通過(guò)由點(diǎn)到線(xiàn)、聚線(xiàn)成面、面動(dòng)成體，逐步實(shí)現了記錄可追溯、數據可分析、結果可復盤(pán)、過(guò)程可閉環(huán)的人力資源數字化管理?！?br />
　　“1+N”的考核模式，是京智網(wǎng)績(jì)效考核的一個(gè)亮點(diǎn)。即1條主線(xiàn)加N種方式，在和公司績(jì)效管理體系和整體方案主線(xiàn)不沖突的情況下，允許各業(yè)務(wù)部門(mén)根據部門(mén)實(shí)際情況靈活增加考評手段。既體現了原則性，又兼顧了靈活性。

　　“負面清單”評價(jià)是一項有著(zhù)京智網(wǎng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的考核方式?！柏撁媲鍐巍贝蚍直?#xff0c;以觸碰負面行為清單的頻度為出發(fā)點(diǎn)，從態(tài)度、協(xié)作、執行力、思維力、知識和技能六個(gè)維度對員工進(jìn)行綜合評分，每個(gè)維度都有相應的打分內容。

　　“通過(guò)逐項對標打分，既可以讓HRBP和用人領(lǐng)導清楚地了解每一位員工的長(cháng)短板，還可以幫助員工本人精準地找到自己的長(cháng)處和短板，并對短板進(jìn)行改變和提升?！瘪T昕暉舉例說(shuō)，在公司2022年二季度考評中，有位員工在本部門(mén)中排名倒數第一。通過(guò)人力及業(yè)務(wù)部門(mén)和他一起對照“清單”查找問(wèn)題，他不但心服口服，還及時(shí)糾正了自己的行為，并在近期完成公司專(zhuān)項重點(diǎn)工作任務(wù)中有了明顯的進(jìn)步。

　　盡管成立還不到一年，在人力資源管理方面，京智網(wǎng)已經(jīng)形成了自己獨到的價(jià)值觀(guān)和方法論。一本名為《京智網(wǎng)哲學(xué)手冊》的內部讀物，記載了CEO馮昕暉對于企業(yè)使命、價(jià)值觀(guān)以及企業(yè)未來(lái)的思考。

　　“在這么一個(gè)高頻多變，敏捷迭代的全新領(lǐng)域，對人力資源管理工作的投影就是，要求每一個(gè)招進(jìn)來(lái)的新兵，必須具備無(wú)邊際的創(chuàng )意思維和快速成長(cháng)、快速自我迭代的能力?！瘪T昕暉透露，京智網(wǎng)最看重的是極具創(chuàng )意思維且無(wú)需揚鞭自?shī)^蹄的“自燃型”成員。

　　“京智網(wǎng)以?xún)r(jià)值為導向，不以結果論英雄”。在他看來(lái)，公司全體成員只要認真踐行“作為人，何為正確”的理念，用盡全力讓每一分鐘勞動(dòng)都具有價(jià)值，就一定會(huì )成功。而其對“成功”的認識，決定了京智網(wǎng)的業(yè)績(jì)觀(guān)?！白龀墒?#xff0c;是成功；為后來(lái)者鋪好路也是成功；用勞動(dòng)試錯還是成功?！瘪T昕暉認為，全體成員只有樹(shù)立了正確的業(yè)績(jì)觀(guān)，才能以樂(lè )觀(guān)的心態(tài)看待挫折；才能以積極的心態(tài)努力實(shí)踐；才能以向上的心態(tài)堅定信心，不斷精進(jìn)。

　　激發(fā)活力、提高效率，完善國企市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制，推動(dòng)國企高質(zhì)量發(fā)展是國企改革三年行動(dòng)的應有之義。在國有科技型企業(yè)的人力資源管理體系創(chuàng )新中，京智網(wǎng)作為先試先行者，正以昂揚奮發(fā)之姿闊步前行。