中車(chē)株洲電力機車(chē)有限公司副總工程師黃大祥

　　新一代高新技術(shù)如何為中國經(jīng)濟增長(cháng)注入新動(dòng)力？企業(yè)在疫情期間的商業(yè)模式如何快速重構？9月27日，2020中國500強企業(yè)高峰論壇在鄭州舉行。

　　在“重構數字戰斗力”分論壇上，中車(chē)株洲電力機車(chē)有限公司副總工程師黃大祥發(fā)表《中車(chē)株洲數字化轉型的思考》主題演講。他指出，數字化轉型加速，要從以財務(wù)為核心的信息化，轉變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)制造為導向的數字化。

　　如何進(jìn)行新視角下的數字化轉型？黃大祥表示，首先協(xié)同機制要實(shí)現數據驅動(dòng)，管控機制要實(shí)現中臺賦能共享，組織機制要實(shí)現動(dòng)態(tài)應變的敏捷，激勵機制是要實(shí)現人人績(jì)效的共享。如此一來(lái)，整體架構就變成了從后臺架構、中臺業(yè)務(wù)到前臺執行。通過(guò)如此模式，實(shí)現運營(yíng)商的協(xié)同、克服的協(xié)同、服務(wù)商的協(xié)同、供應商的協(xié)同以及合作伙伴的協(xié)同，支撐公司的戰略和核心業(yè)務(wù)能力。

　　以下為演講實(shí)錄：

　　黃大祥：我來(lái)自中車(chē)株洲電力機車(chē)有限公司，今天給大家匯報的是株洲電力機車(chē)在數字化轉型方面的思考。

　　首先介紹一下我們企業(yè)狀況，我們企業(yè)是1939年到現在經(jīng)過(guò)80多年的歷史，在這個(gè)歷史當中我們經(jīng)歷了很多事情，比如說(shuō)我們生產(chǎn)、演職以及到現在的動(dòng)車(chē)組，這些過(guò)程不再一一歷數了。中車(chē)公司現在的規模是200多億保持了比較長(cháng)的時(shí)間了，這個(gè)規模在中車(chē)企業(yè)當中屬于龍頭企業(yè)。我們株機公司的業(yè)務(wù)有材料、加工、部件采購、部件生產(chǎn)以及到組裝、延伸服務(wù)到維修檢修這么一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，應該說(shuō)是產(chǎn)業(yè)的鏈條是比較長(cháng)的。株機公司產(chǎn)業(yè)化歷程經(jīng)歷了很長(cháng)時(shí)間，我們從信息化的服務(wù)到技術(shù)支持、管理和信息化平臺建設經(jīng)歷了20多年的歷史，當前我們主要從事的是業(yè)務(wù)與IT深度融合的問(wèn)題。我們的核心業(yè)務(wù)主要是TCM給我們支持的系統，我們從公司的生產(chǎn)研發(fā)都有軟件的支撐，我們涵蓋的財務(wù)有28個(gè)，庫存組織43個(gè)，營(yíng)銷(xiāo)組織有25個(gè)，采購組織有35個(gè)，車(chē)間級成本中心有220個(gè)，因為我們是全球化的公司，這些都是由金蝶來(lái)做支撐的。

　　在產(chǎn)業(yè)發(fā)展和信息化建設過(guò)程當中當前還是碰到一些問(wèn)題的，因為我們的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)鏈比較長(cháng)，布局比較大，我們的協(xié)同是比較有難度的。我們有電子化的問(wèn)題，柔性的要求比較高，還有就是信息化在運用過(guò)程當中與實(shí)際運營(yíng)是有差異的，還有就是高層決策的時(shí)候在信息化支撐方面有缺陷，這是我們目前的一個(gè)現狀。從認知、系統和管理三個(gè)角度來(lái)看我們的體系還是有一些問(wèn)題的：一是業(yè)務(wù)跟IT之間缺乏清晰的聯(lián)系架構，業(yè)務(wù)和IT分別設計的企業(yè)信息化模式無(wú)法滿(mǎn)足數字化工廠(chǎng)建設的需要，IT系統還不能快速適應業(yè)務(wù)的變化，業(yè)務(wù)協(xié)同和持續優(yōu)化。信息的延遲或者斷層造成的效率比較低，缺乏整合IT架構，信息未充分整合和綜合利用。

　　我們希望數字化轉型加速以財務(wù)為核心的信息化，建設以業(yè)務(wù)制造為導向的數字化建設的轉變，這個(gè)視角要發(fā)生變化，原來(lái)我們是以財務(wù)視角多一些，現在要以業(yè)務(wù)的視角多一些。提升制造價(jià)值，實(shí)現U型反轉，通常這個(gè)微笑曲線(xiàn)是強調研發(fā)和銷(xiāo)售價(jià)值，把制造的價(jià)值相對來(lái)說(shuō)低估了。那通過(guò)數字化的轉型，我們希望實(shí)現制造方面的增值，這是我們的想法。那我們怎么去設想我們新的數字化轉型呢？我們要達到幾個(gè)目標，協(xié)同機制實(shí)現數據驅動(dòng)的精益，管控機制要實(shí)現中臺賦能共享，組織機制要實(shí)現動(dòng)態(tài)應變的敏捷，激勵機制是要實(shí)現人人績(jì)效的共享。我們架構就變成了這樣一個(gè)樣子，從后臺架構+中臺業(yè)務(wù)+前臺執行，要實(shí)現智能的業(yè)協(xié)要求，要實(shí)現運營(yíng)大腦來(lái)支撐我們銷(xiāo)售、設計和采購等等前臺的業(yè)務(wù)要求，通過(guò)這么一個(gè)架構來(lái)實(shí)現這么一個(gè)目標。通過(guò)以下幾種模式我們支撐公司的戰略和核心業(yè)務(wù)能力的要求，主要是實(shí)現運營(yíng)商的協(xié)同、克服的協(xié)同、服務(wù)商的協(xié)同、供應商的協(xié)同以及合作伙伴的協(xié)同來(lái)達到這么一個(gè)要求。

　　現在我們正在做什么？以數字化質(zhì)量為例，我們最近希望能夠有所突破，質(zhì)量問(wèn)題在制造業(yè)里面是非常大和非常重要的一個(gè)要素，我們從認知角度來(lái)看，我們只能通過(guò)原來(lái)的檢驗一直到后面設計和后面的規劃，我們會(huì )認為質(zhì)量管理點(diǎn)要前移，通過(guò)質(zhì)量的系統力來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量，這是我們的一個(gè)想法。我們企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過(guò)多年的運行，但是我們產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題依然是存在的，我們設想能不能實(shí)現把我們質(zhì)量體系和智能化的一個(gè)能力，我們的想法是規劃成這個(gè)樣子，通過(guò)首臺數據導入能夠整理出質(zhì)量體系的一個(gè)狀況，我們通常企業(yè)體系是一個(gè)診斷，通常是內部審核和外部審核去實(shí)現的，一是資源有限制，二是資源有問(wèn)題的，我們通過(guò)系統數據的導入能夠實(shí)現自動(dòng)的體系檢驗。包括重要業(yè)務(wù)能力的過(guò)程，這是我們的一個(gè)想法，當然在這個(gè)過(guò)程當中還是表現性的，我們需要專(zhuān)業(yè)的人來(lái)支撐我們的系統，同時(shí)需要我們系統準確的及時(shí)的收集來(lái)解決這個(gè)方面的問(wèn)題。

　　我們希望系統能夠分辯出我們這些能力，把這些能力在系統當中辨別出來(lái)，這是通過(guò)機器和電腦來(lái)實(shí)現的，這是我們的一個(gè)想法。我們有一個(gè)前臺和一個(gè)后臺，最后是質(zhì)量管理業(yè)務(wù)中心在中臺上面體現出我們的能力需求，這是我們的一個(gè)設想。我們通過(guò)實(shí)現以后能夠做到幾個(gè)方面的成果：一是可追溯、可視化、可優(yōu)化和可管理從而達到我們品質(zhì)卓越、內控糾偏和提能增效的目的。

　　今天的匯報到此結束，謝謝！