? ? ? 李寧公司現在有兩位CEO：一位是33年前創(chuàng )辦公司的李寧本人；一位是3年半前加入公司的錢(qián)煒。后者在2019年9月以李寧聯(lián)席CEO的身份正式亮相，真正“被認識”則是3個(gè)月后的事情。

　　那是2019年12月12日，李寧公司在桂林開(kāi)訂貨會(huì )，錢(qián)煒將公司所有核心管理層召集在一起。此前到任的那段時(shí)間，公司內部的各種會(huì )，該參加的他都參加了；公司高級經(jīng)理和總監以上的人，該聊的他都聊了，一對一的；李寧各個(gè)層級市場(chǎng)的門(mén)店，從一線(xiàn)城市到縣鄉鎮，該走的他都走了，還走了兩次。他把了解到的問(wèn)題——涉及商品、供應鏈、銷(xiāo)售、人事等各個(gè)維度——一條一條列了出來(lái)，寫(xiě)了四頁(yè)紙，都還沒(méi)寫(xiě)完?！安恢匾?#xff0c;”他想，“我不是來(lái)找問(wèn)題的，而是要讓大家意識到有問(wèn)題的?！?/p>

　　他就當著(zhù)所有高管的面——包括李寧在內，把這些問(wèn)題全拋了出來(lái)。

　　這個(gè)舉動(dòng)出乎所有人的意料。張向都直言“真的挺驚訝的”，他現在是李寧品牌項目管理中心總經(jīng)理，作為公司004號員工，他在李寧效力了32年，歷經(jīng)5位不同的企業(yè)領(lǐng)導人。最初，他只覺(jué)得錢(qián)煒特別務(wù)實(shí)，“每天7點(diǎn)半就到辦公室了”“巡店、開(kāi)會(huì )問(wèn)得特別細”；那次他才見(jiàn)識到錢(qián)煒的另一面——“直言、無(wú)畏，是一位‘變革者’”。

　　從審時(shí)度勢的角度來(lái)說(shuō)，當時(shí)提“變革”不是一個(gè)好時(shí)機。李寧上上下下都還沉浸在成功的余味中：2018年，作為首個(gè)登陸紐約時(shí)裝周走秀的中國運動(dòng)品牌，李寧大放異彩，“中國李寧”一舉成名，搭上潮流快車(chē)的李寧營(yíng)收首次闖過(guò)百億關(guān)卡——在2010年猛然登頂又驟跌谷底的8年后，李寧算是打了一次翻身仗，甚至當時(shí)內部很多人覺(jué)得公司已經(jīng)“勢不可擋”了。

　　錢(qián)煒清楚其中利害，“那時(shí)談問(wèn)題是比較刺耳的，尤其是作為一個(gè)剛來(lái)的人——完全沒(méi)做過(guò)運動(dòng)品牌，沒(méi)做過(guò)批發(fā)，甚至國內的民營(yíng)企業(yè)都沒(méi)待過(guò)，但我覺(jué)得不說(shuō)不行?！彼?月22日接受《中國企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，“我一來(lái)天天說(shuō)些好的，把董事長(cháng)表?yè)P的再表?yè)P一遍，大家一定會(huì )喜歡。但我來(lái)李寧，不是來(lái)當好人的，而是帶領(lǐng)大家走向勝利的?！?/p>

　　這家公司已經(jīng)很久沒(méi)有嘗到“勝利”的滋味了，遠到讓人忘了它曾經(jīng)一度是國內運動(dòng)品牌的冠軍，昔日榮光更加反襯了當時(shí)的窘境，在各個(gè)運動(dòng)品牌的中國市場(chǎng)占有率排名中，李寧已被擠出了前三?！秾O子兵法》里說(shuō)，不可勝在己，可勝在敵。商戰同樣如此，企業(yè)能否取勝還要視對方強弱，但失敗的原因只能是自己，要想奪得勝利，必先自我改革。

　　李寧不太喜歡“改革”的提法，“會(huì )讓外界聯(lián)想到組織動(dòng)蕩和市場(chǎng)動(dòng)蕩，”他更喜歡用調整，“需要不斷調整，包括產(chǎn)品、組織架構、運營(yíng)流程等全方位的，因為市場(chǎng)變化很快。不過(guò)老錢(qián)喜歡用旗幟鮮明的（詞），”說(shuō)到這里，他做了一個(gè)雙拳對抗的手勢，但笑容還在臉上，“但沒(méi)有關(guān)系，叫改革也好、調整也好，都是必須要做的?！?/p>

　　錢(qián)煒也沒(méi)有回避，“確實(shí)，我比較喜歡說(shuō)改革，因為相對更直接，這樣才能讓大家明白不變不行的緊迫性，尤其高管團隊更要有危機感?！?/p>

　　兩人的不同似乎顯而易見(jiàn)。前前后后采訪(fǎng)的十幾位李寧高管、員工都提到，李寧溫厚、隨性、很包容；錢(qián)煒嚴格、理性、高要求。從另一個(gè)角度看，兩人的相同可能遠勝差異。比如兩個(gè)人都是雙魚(yú)座——一個(gè)被形容為“天生夢(mèng)想家”的星座，兩個(gè)人都喜歡運動(dòng)。更重要的是，他們都分別推動(dòng)了李寧歷史上兩次大的成功變革，同樣都要面對理性、感性和人性的重重考驗，以及可能遇到的重重阻力。

　　“如果要說(shuō)阻力，董事長(cháng)不同意才會(huì )有，但他對我的每一個(gè)決策都沒(méi)有反對過(guò)。所以剩下的阻力都源于我自己。因為我是具備權限去改變的，所以再大阻力，我要干也能干?！卞X(qián)煒說(shuō)，“但問(wèn)題是，我們做變革的目的是讓企業(yè)越變越好，而不是讓企業(yè)越變越糟?！?/p>

　　看上去，李寧公司要解決三個(gè)組織難題：如何對抗組織老化，保持“贏(yíng)”的欲望與能力；如何向最卓越的國際同行學(xué)習，構建自己最優(yōu)的決策體系；如何打造既尊重專(zhuān)業(yè)又尊重市場(chǎng)，既能規劃宏大戰略又能沉到執行細節的核心管理團隊。

　　這三個(gè)問(wèn)題在李寧公司也可以合并為一個(gè)：怎樣找到合適的聯(lián)席CEO？

　　面子與里子

　　徐劍光的辦公室堆滿(mǎn)了鞋——更準確地說(shuō)，是鞋的部件，各種各樣的鞋底、鞋面散放在地上、辦公桌上，或是會(huì )客的茶幾上，它們是這個(gè)房間的裝飾品，也是徐劍光的溝通語(yǔ)言。

　　他現在負責李寧鞋研發(fā)創(chuàng )新系統，別人眼中不善言辭的他，說(shuō)起鞋卻停不下來(lái)，如果不是因為還在保密階段，他會(huì )按捺不住說(shuō)出即將推出的全新籃球科技。

　　新的技術(shù)創(chuàng )新也是李寧關(guān)注的。4月的一天，他回了一次李寧集團總部所在的李寧中心，一早就跟徐劍光和公司CPMO（首席產(chǎn)品市場(chǎng)官）洪玉儒約好，聽(tīng)他們講研發(fā)過(guò)程、測試效果，還問(wèn)了很多問(wèn)題；本來(lái)約的兩個(gè)小時(shí)，結果聊了四個(gè)小時(shí)，午飯都沒(méi)來(lái)得及吃。

　　在李寧中心，這位昔日世界冠軍、李寧公司創(chuàng )始人的足跡隨處可見(jiàn)：園區里擺放的銅像，是他原創(chuàng )的經(jīng)典鞍馬動(dòng)作“李寧交叉”的造型；園區外聳立的豐碑上刻著(zhù)入職時(shí)間超過(guò)5年的員工姓名，他的名字與公司最早那批員工一起在最下面——李寧還在以某種方式影響著(zhù)這家企業(yè)，但員工已經(jīng)越來(lái)越少見(jiàn)到他?！坝袝r(shí)候我在公司，他們也不再喜歡我，因為我老挑毛病?！崩顚幷f(shuō)。

　　這恐怕又是一種“寧式幽默”了?，F實(shí)情況是，從2019年開(kāi)始，他又一次選擇離開(kāi)公司經(jīng)營(yíng)和管理一線(xiàn)。如果問(wèn)他現在有什么壓力，他會(huì )說(shuō)：“我女兒馬上要上大學(xué)了，好多心思都在這上面?！?/p>

　　“2014年開(kāi)始做代理CEO，那時(shí)候我才51歲，現在我60歲了，我老了，但李寧公司還是很年輕的品牌，面臨的機會(huì )和挑戰很多，必須要有更新的人加入，他們才知道怎么面對未來(lái)和競爭?！痹诮邮堋吨袊髽I(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)，李寧說(shuō)，“我更多的責任還是如何把資源給他們?！?/p>

　　資源現在交到了錢(qián)煒手里，同時(shí)接過(guò)來(lái)的，還有責任和挑戰。

　　一直以來(lái)，李寧都強調要做專(zhuān)業(yè)運動(dòng)品牌，但現實(shí)卻有時(shí)力不從心：2012年，李寧切入專(zhuān)業(yè)籃球領(lǐng)域，但當時(shí)公司覺(jué)得籃球業(yè)務(wù)難以盈利，運動(dòng)生活的衣服又很暢銷(xiāo)，所以大量資源就傾斜到了服裝業(yè)務(wù)上；2014年李寧回歸后，一度特別嚴格，反復在內部提“沒(méi)有好產(chǎn)品，我們賣(mài)什么”？也是在那段時(shí)間，李寧公司提出要聚焦做專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品、打造明星設計師，但沒(méi)想到后來(lái)在2018年出圈，卻是因為“潮”的標簽。

　　剛來(lái)李寧時(shí)，錢(qián)煒周?chē)呐笥讯几f(shuō)：“李寧最近很好，是潮牌”，這些話(huà)多了，聽(tīng)得他很恐懼?！岸虝喝プ鲆恍┥馐菦](méi)問(wèn)題的，但企業(yè)一定要回歸主業(yè)?！卞X(qián)煒強調，“如果把李寧品牌比作這棵大樹(shù)，樹(shù)干是專(zhuān)業(yè)運動(dòng)，‘潮’只是其中一片樹(shù)葉，會(huì )讓樹(shù)更好看；但樹(shù)干健康怎么都能長(cháng)葉子，如果樹(shù)干出了問(wèn)題，樹(shù)就倒了?！彼艽_信：如果眼睛一直盯著(zhù)做“潮”，就沒(méi)有今天的李寧了。

　　順著(zhù)錢(qián)煒的視線(xiàn)，窗外的那棵樹(shù)挺立在夏日的陽(yáng)光中，一根粗壯的主干上延伸出五六個(gè)碗口粗細的旁支，上面斜出的細枝、滋生的綠葉更是繁茂到不可計數。一陣風(fēng)過(guò)，主干巋然不動(dòng)，樹(shù)葉迎風(fēng)亂舞，潮流也是同樣，起落無(wú)常。只是很多時(shí)候，一片葉子也會(huì )遮住遠望的目光。

　　“每個(gè)人都愿意做好上手的生意，所以一定要CEO先堅定，是要面子、要所謂的業(yè)績(jì)？還是要長(cháng)期做專(zhuān)業(yè)，但短期不一定見(jiàn)效？”錢(qián)煒說(shuō)，“而且，光我決定了還不行，還要團隊一起干，所以那時(shí)候（2020年），相當于硬把大家拉回到專(zhuān)業(yè)運動(dòng)上來(lái)?！?/p>

　　薛新剛現在擔任跑步鞋產(chǎn)品規劃高級總監，他所在的部門(mén)之前就這樣被拽了回來(lái)，“有一段時(shí)間借著(zhù)風(fēng)潮，如果哪一塊特別好賣(mài)，就會(huì )重點(diǎn)再投，因為更容易出量”，后來(lái)公司將他們部門(mén)涉及時(shí)尚的業(yè)務(wù)全部劃歸到運動(dòng)生活品類(lèi)，薛新剛直言：“當時(shí)還挺生氣的，覺(jué)得挺虧的，因為這意味著(zhù)每季的‘現金奶牛生意’被切掉了?！钡麅刃钠鋵?shí)是認可的。這幾年跑鞋品類(lèi)的突破更驗證了專(zhuān)業(yè)聚焦的必要性，但是這條路走起來(lái)并不容易。

　　2019年11月，李寧推出針對頂級馬拉松競速市場(chǎng)的跑鞋飛電1代，一年后發(fā)布飛電2.0——薛新剛坦陳：“一開(kāi)始商業(yè)回報并不是很大?！卑凑帐袌?chǎng)慣例，第三代產(chǎn)品本應在2021年發(fā)布，但當時(shí)團隊內部都覺(jué)得設計和功能上沒(méi)有什么突破，“壓力特別大”，很多人問(wèn)他“是不是放棄這個(gè)市場(chǎng)了”。最后，在“按節奏趕著(zhù)推出所謂的新品”和“打造一款更有競爭力的產(chǎn)品，即便推遲發(fā)布”的二選一中，他們選擇了后者。2022年，飛電三代姍姍來(lái)遲，市場(chǎng)反響卻好于以往，更重要的是終于“跑入了”專(zhuān)業(yè)賽道：2022年9月的柏林馬拉松上，穿著(zhù)李寧飛電3ULTRA的埃塞俄比亞運動(dòng)員塔杜·阿巴特（Tadu Abate）以2小時(shí)6分28秒的成績(jì)位列第三——這也是中國跑鞋第一次站上六大馬拉松賽事的領(lǐng)獎臺。從現在的數據走勢來(lái)看，“今年飛電可能比過(guò)去兩年賣(mài)得還要多”。

　　突破與這些年研發(fā)體系的調整密不可分。2020年3月份，李寧研發(fā)從供應鏈獨立出來(lái)，定位于“公司生意生產(chǎn)的驅動(dòng)力”，這也是加入李寧25年來(lái)，徐劍光感受到的研發(fā)層面最大的一次組織架構調整。

　　這三年，李寧的鞋研發(fā)體系日趨完備，構建了運動(dòng)科學(xué)、材料、化工、結構創(chuàng )新等多個(gè)維度的研究能力，“我們之前在做鞋領(lǐng)域積累了幾十年的經(jīng)驗，知道怎樣去做一雙品質(zhì)好的鞋子，但背后的原理卻不知道，大多時(shí)候只能跟隨?！毙靹庹f(shuō)，“現在是從原點(diǎn)開(kāi)始，研究運動(dòng)科學(xué)與產(chǎn)品功能的關(guān)系，這樣才有機會(huì )做原創(chuàng )；而且有了體系支撐，才能持續產(chǎn)出，不然今天弄了一個(gè)很厲害的（產(chǎn)品），明年就沒(méi)了?！?/p>

　　2019年?（beng，四聲）科技的推出，算是李寧鞋科技的一個(gè)里程碑。徐劍光還記得，2018年看到?原始材料的時(shí)候，是完全不成型的東西，但他潛意識里覺(jué)得大有可為，回來(lái)跟李寧一說(shuō)，后者馬上決定“做”。2019年就將研發(fā)成功的?科技用在了跑鞋上，但當時(shí)材料和工藝成本都非常高，后來(lái)，錢(qián)煒提出了明確的要求，要將科技應用盡快擴大化，覆蓋到跑鞋、籃球和其他不同品類(lèi)、不同價(jià)位的鞋產(chǎn)品矩陣中。李寧內部統計數據顯示，從2020年到現在，?科技已經(jīng)應用到李寧百分之六七十的鞋類(lèi)產(chǎn)品中。

　　“董事長(cháng)一直希望李寧是一家專(zhuān)業(yè)運動(dòng)公司。但如果只強調專(zhuān)業(yè)，不強調市場(chǎng)，企業(yè)發(fā)展就會(huì )受限。如果只強調市場(chǎng)，不強調專(zhuān)業(yè)，李寧公司就沒(méi)有前途?！睆埾蚨颊f(shuō)，這是擺在公司面前的一個(gè)大課題。

　　過(guò)去三年李寧公司就在持續解題，破題。2022年，李寧鞋產(chǎn)品收入增長(cháng)42%，達到135億元，收入占比達到52%，其中籃球和跑步的專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品，品類(lèi)流水分別增長(cháng)25%、13%。

　　“所有的跑鞋我都在穿，換著(zhù)體驗”，如今，錢(qián)煒也變成了跑步達人。他的辦公桌下面，疊放著(zhù)十幾雙跑鞋，不僅自己天天跑，也要求公司副總裁要跑?！疤焯煲?#xff0c;說(shuō)‘賣(mài)跑鞋，只有跑多了，產(chǎn)品體驗好了，銷(xiāo)售的時(shí)候才能講得出來(lái)’?！必撠熤睜I(yíng)零售業(yè)務(wù)的集團副總裁金翟宣就是這樣被“卷”起來(lái)的，“我們跑之后，也要求下面都跑。不過(guò)最厲害的還是錢(qián)總，最近30天跑了300公里，很?chē)樔说?#xff0c;跑——我們是卷不過(guò)他的?！?/p>

　　300萬(wàn)雙，可能嗎？

　　兩年前，當錢(qián)煒定下超輕19跑鞋300萬(wàn)雙的銷(xiāo)售目標時(shí)，幾乎所有人都覺(jué)得“不可思議”，理由聽(tīng)上去很充分：超輕18的訂單量差不多60萬(wàn)雙——較之以前已經(jīng)是很大的突破；超輕19如果能到100萬(wàn)雙就算頂天了——因為李寧歷史上只有一雙鞋單品達到過(guò)這個(gè)高度。

　　李寧所熟悉的訂貨模式就是這樣運作的：經(jīng)銷(xiāo)商覺(jué)得產(chǎn)品能賣(mài)20萬(wàn)雙，就訂20萬(wàn)雙的貨，來(lái)年再依此追加個(gè)百分比。但在錢(qián)煒看來(lái)，這是一種典型的“看電影”模式，從頭看到尾，被動(dòng)接受劇情發(fā)展；做企業(yè)更應該是“倒讀書(shū)”模式，先看到結局，然后再逆向推導如何實(shí)現——要做目標管理。

　　在來(lái)李寧之前，錢(qián)煒一直在優(yōu)衣庫工作了23年——一家服裝零售運營(yíng)的標桿公司，從基層員工做到中國區COO，再到韓國市場(chǎng)CEO。錢(qián)煒記得，1996年他大學(xué)畢業(yè)去面試，是在山口縣的一個(gè)破倉庫里。當時(shí)，優(yōu)衣庫在日本都還寂寂無(wú)名，但社長(cháng)柳井正就跟他說(shuō)想做世界第一的企業(yè)?！斑@個(gè)大話(huà)”吸引了當時(shí)金融專(zhuān)業(yè)的錢(qián)煒到店里天天拖地板、賣(mài)衣服；也是“這個(gè)大話(huà)”牽引著(zhù)這家企業(yè)從日本走向亞洲，走向全球。

　　“大話(huà)”誰(shuí)都會(huì )說(shuō)?；剡^(guò)頭看，想必當時(shí)在很多李寧員工看來(lái)，“300萬(wàn)雙”也是個(gè)大話(huà)，而經(jīng)歷過(guò)高峰低谷的“李寧人”也早已對“大話(huà)”免疫了?！?008年奧運點(diǎn)火之后，我們膨脹了，2009年到2013年弄出很多不合適的戰略?！睆埾蚨夹稳莓敃r(shí)“盡是逛廟沒(méi)燒香的”——都起哄熱鬧了，沒(méi)人干實(shí)事。但錢(qián)煒不一樣，不僅敢說(shuō)大話(huà)，還肯做小事。

　　在優(yōu)衣庫一起共事過(guò)的金翟宣說(shuō)，錢(qián)煒“不僅會(huì )裁褲腳，還會(huì )修縫紉機，疊衣服我們都比不過(guò)他”。到了李寧，他經(jīng)常巡店，據服裝供應鏈負責人何燦玉的觀(guān)察，錢(qián)煒應該是認識一線(xiàn)員工最多的CEO?！安还苁悄膫€(gè)職能部門(mén)的，他都叫得出名字，知道其負責的業(yè)務(wù)，做的怎么樣?！?/p>

　　錢(qián)煒用“畫(huà)餅”的例子來(lái)解釋目標管理——老板都喜歡畫(huà)餅，畫(huà)完餅要知道如何倒推：需要多少面粉、面粉從哪兒來(lái)、鍋在哪兒、油在哪兒、誰(shuí)來(lái)做、火怎么生？諸如此類(lèi)的問(wèn)題深究清楚，落實(shí)清楚，才能保證將來(lái)能把餅做出來(lái)。

　　李寧很多員工都發(fā)現，錢(qián)煒特別擅長(cháng)用通俗的比喻來(lái)表達自己的想法?！拔沂潜容^在意說(shuō)的大家能不能理解，因為我們零售出身，是賣(mài)貨的，只有保證店鋪的一線(xiàn)員工甚至小時(shí)工都能明白我要干什么，公司的戰術(shù)才能落地?！卞X(qián)煒說(shuō)，“越清晰越好，目標很抽象，團隊就很抽象?！?/p>

　　“300萬(wàn)雙”的大目標也被拆解得越來(lái)越具體：供應鏈要做什么，下單備貨需要公司承擔怎樣的風(fēng)險，什么時(shí)候投到店鋪，門(mén)店應該給超輕多大的鞋面、鞋墻、幾個(gè)鞋鉤、掛幾雙鞋，需要什么樣的營(yíng)銷(xiāo)，組織什么樣的活動(dòng)，經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)如何分配等等。

　　籌備活動(dòng)從2021年6月就開(kāi)始了，到了2022年1月正式售賣(mài)的時(shí)候，李寧公司每周都開(kāi)銷(xiāo)售會(huì )，各個(gè)與商品有關(guān)的部門(mén)悉數參加，直營(yíng)、批發(fā)、電商各個(gè)維度的銷(xiāo)售數據全部過(guò)一遍，分析同比增減原因，梳理周目標達成情況，制定下一周的改善措施——如此持續滾動(dòng)。

　　兩三個(gè)小時(shí)的銷(xiāo)售會(huì )，也是參與部門(mén)所要面臨的“高壓”時(shí)刻，錢(qián)煒隨時(shí)會(huì )就某個(gè)細節連環(huán)追問(wèn)：什么問(wèn)題、是產(chǎn)品還是配色問(wèn)題、為什么要這么做、能不能改、能改馬上調。一位剛剛參加過(guò)幾次銷(xiāo)售會(huì )的員工，說(shuō)她現在做的PPT與之前相比都大不相同了，每個(gè)數字、每句話(huà)都要確定言之有據，否則很難逃過(guò)領(lǐng)導的審視。

　　這也正是錢(qián)煒親自坐鎮銷(xiāo)售會(huì )，帶著(zhù)大家一起做過(guò)程管理的原因。在他看來(lái)，李寧發(fā)展了30多年，但成功的沒(méi)能復制，失敗的卻重復出現，原因就是：“過(guò)程沒(méi)人管，本質(zhì)抓不住”。百萬(wàn)鞋項目執行中就發(fā)現這樣的問(wèn)題，比如當時(shí)布置第一季度目標時(shí)，大家都說(shuō)Q1是不賣(mài)跑鞋的，但錢(qián)煒覺(jué)得這個(gè)理由本身就是靠不住的，事實(shí)證明，當超輕19在Q1投放后，賣(mài)出的數量遠超大家預期。

　　“現在銷(xiāo)售會(huì )和3年前比已經(jīng)好一點(diǎn)了，相當于之前在地底下，現在已經(jīng)長(cháng)成一棵樹(shù)了，但水平還是不夠高?！卞X(qián)煒毫不客氣地說(shuō)，所以他這個(gè)“唐僧”還要繼續當下去，“溝通最大的訣竅就是，說(shuō)一萬(wàn)遍不行，就說(shuō)一千萬(wàn)遍，直到對方聽(tīng)懂、做到，還能傳授給別人才行。不能領(lǐng)導說(shuō)一下就覺(jué)得大家都懂了，這樣領(lǐng)導輕松，但是事辦不成?！?/p>

　　金翟宣剛來(lái)李寧時(shí)，就觀(guān)察到了這個(gè)變化：錢(qián)煒現在看得太細了。他問(wèn)錢(qián)煒，得到的回復是：沒(méi)辦法，總得有人看。

　　后來(lái)金才明白，李寧零售體系所處的發(fā)展階段與優(yōu)衣庫完全不同，所以管理方式也無(wú)法照搬。他在2020年加入李寧，當時(shí)的零售運營(yíng)狀況在他看起來(lái)，“只有一個(gè)大概框架，但是血、肉都沒(méi)有，更沒(méi)有零售基因”。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，之前的業(yè)務(wù)數據可能按周或按月看，現在是每10分鐘都會(huì )刷新一次。當時(shí)對導購的要求就一條，認為在店內能賣(mài)貨就OK，那么店長(cháng)就是“賣(mài)貨之王”，而其他同樣重要的零售指標，包括店鋪商品結構、商品運營(yíng)、商品流轉等，他們卻知之甚少。

　　這三年，金翟宣帶著(zhù)團隊一起，建立了李寧門(mén)店51項核心運營(yíng)標準，比如后倉管理規范——以前進(jìn)去找貨三分鐘都出不來(lái)，現在則要求控制在60秒之內；另外，還梳理了針對店長(cháng)的31項業(yè)務(wù)技能，用金翟宣的總結就是“上云端、趟人海、能肉搏、會(huì )當家”——每個(gè)店長(cháng)都要成為全方位盤(pán)活一家店的生意人。

　　這些都是慢功夫，但管理改善的每一個(gè)點(diǎn)，都意味著(zhù)距離百萬(wàn)銷(xiāo)售的目標更近一步。到了2022年11月中下旬，300萬(wàn)雙的銷(xiāo)售目標提前達成了，最后到年底，銷(xiāo)售總量突破了310萬(wàn)雙。

　　“這算是一個(gè)現象級的事件了，挺鼓舞士氣的，”徐劍光說(shuō)，“我經(jīng)常跟CPMO聊產(chǎn)品，都覺(jué)得很慶幸今天在李寧的平臺上，似乎可以做一些全世界都認為很牛的產(chǎn)品，以前好像沒(méi)有想過(guò)這些事情?！?/p>

　　信心開(kāi)始從各個(gè)員工、各個(gè)部門(mén)冒出來(lái)。到了今年，李寧把百萬(wàn)鞋項目從單一爆品擴展到多個(gè)矩陣，大家對銷(xiāo)量的預期也更加樂(lè )觀(guān)，但這時(shí)，錢(qián)煒這個(gè)CEO反而開(kāi)始警惕了，“今年超輕20有的說(shuō)定350萬(wàn)雙、有的說(shuō)定400萬(wàn)雙，我反倒硬逼著(zhù)又調低了，”錢(qián)煒說(shuō)，“因為這樣能保證我們更加健康地做生意，不能冒進(jìn)?！?/p>

　　團結與單干

　　實(shí)際上，李寧這三年的百萬(wàn)鞋、千萬(wàn)店項目，收獲并不止于銷(xiāo)量和店效數字上的提升，甚至帶來(lái)的也不光是組織信心的重建，更重要的，是通過(guò)一次次沙場(chǎng)練兵，磨煉出來(lái)的團隊協(xié)作方式以及逐漸內化的團隊協(xié)作意識?！艾F在慢慢有了一些變化，有些項目不用我參加，大家也會(huì )協(xié)同去做?！卞X(qián)煒一直認為，這種“一起去干”的意識是李寧很多業(yè)務(wù)改革的基礎。

　　一個(gè)管理中的老梗是：有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么，第一個(gè)石匠說(shuō)“我在養家糊口”，第二個(gè)石匠說(shuō)“我在做全國最好的石匠活兒”，第三個(gè)石匠說(shuō)“我在建造一座大教堂”。在管理大師德魯克看來(lái)，第三個(gè)石匠才是真正的管理者——瞄準企業(yè)整體目標；第一個(gè)石匠永遠不會(huì )成為管理者。麻煩的是第二個(gè)石匠，因為這里面暗含著(zhù)一個(gè)難解的矛盾：如果組織不允許成員展現最大的本領(lǐng)，員工必定士氣低落，但太強調個(gè)人技藝，也會(huì )隱藏危險。

　　幾乎所有企業(yè)都避不開(kāi)“第二類(lèi)石匠”的問(wèn)題，真正考驗的正是如何定位團結和單干的關(guān)系，并且采用何種方式去實(shí)現這種定位。2014年李寧回歸企業(yè)日常管理后，提出“團結起來(lái)單干”——這也是李寧高管群的名字，這位既拿到13項個(gè)人世界冠軍，又與團隊一起獲得男子團體冠軍的明星運動(dòng)員，希望李寧公司每一個(gè)部門(mén)既能保證自身的單項杰出，又能配合團隊作戰——兩者能夠并行不悖。

　　李寧各個(gè)部門(mén)都享有充分的決策自由，徐劍光常常跟團隊說(shuō)：“今天人家怎么評價(jià)李寧的鞋，好和不好跟我們100%相關(guān)，因為在李寧，我們說(shuō)這個(gè)底性能不好，要研發(fā)一個(gè)更好的，就能決定替換，而在其他很多公司，只有執行的份兒?！?/p>

　　2021年10月才加入李寧的王楠也感受到了這種“自由”的氛圍，作為分管批發(fā)業(yè)務(wù)的集團副總裁，他在到崗三個(gè)月的時(shí)間內，就完成了兩件大事：內部組織架構的調整，外部幾個(gè)區域經(jīng)銷(xiāo)商的整合?！敖o予我們的權限與之前的公司相比，是完全不可同日而語(yǔ)的，真的是無(wú)限的可能性?！?/p>

　　他之前在耐克有過(guò)14年的“光輝歲月”：從接手耐克區域銷(xiāo)售，到成為客戶(hù)總監，再到管理上百億的生意——是當時(shí)銷(xiāo)售系統同級別中少有的“80后”，“耐克對人才的培養和文化的包容度都很高”，王楠說(shuō)，但個(gè)人在里面只是螺絲釘，只能跟著(zhù)體系轉。他做了一個(gè)對比，“李寧的批發(fā)業(yè)績(jì)，我能拍著(zhù)胸脯‘這是我干的’，而在耐克最多是‘我說(shuō)我干的’——說(shuō)實(shí)話(huà)換成另外一個(gè)人，即便有差別，頂多是1%到2%的差別?！?/p>

　　但硬幣的另一面卻是，企業(yè)組織與運動(dòng)隊的協(xié)作模式并不相同，后者的整體表現更多基于個(gè)人表現的加總，團結和單干在目標達成上具有更強的統一性和一致性；而企業(yè)協(xié)作則不同，團結和單干很多時(shí)候是此消彼長(cháng)的矛盾體，平衡兩者并不是簡(jiǎn)單加減法，而是多元方程式。

　　錢(qián)煒是這樣看兩者關(guān)系的，“在公司艱難時(shí)，單干是最好的，就像打獵文化，一人拿個(gè)紅纓槍，誰(shuí)能抓住兔子誰(shuí)就牛；但企業(yè)到了下一個(gè)階段，就要有計劃地分工生產(chǎn)——該打獵的打獵，該種地的種地?！?019年初他到李寧，當時(shí)的情形則有些“單干有余，團結不足”了，他打比方說(shuō)，以往會(huì )在基本相同的一件事上，四個(gè)部門(mén)花四份錢(qián)，做出不到50%的結果，但把四件事統到一起，四份花銷(xiāo)就變成一份，還能做出100%的結果——這樣效益出來(lái)了，才能做到“團結起來(lái)單干”。

　　在之后的3年，李寧的調整就朝著(zhù)這個(gè)方向推進(jìn)，簡(jiǎn)單總結下來(lái)，就是該集中的集中，把散落在各個(gè)部門(mén)體系中的重復性生產(chǎn)資料匯集起來(lái)；該分拆的分拆，比如直營(yíng)和批發(fā)業(yè)務(wù)模式不同，分開(kāi)“單干”更有利于構建專(zhuān)業(yè)能力；該打通的打通，把相關(guān)部門(mén)按照“一盤(pán)棋”的思路橫向鏈接起來(lái)，形成一個(gè)完整的生意鏈條。

　　“這是一個(gè)特別大的轉變，轉變源自于企業(yè)自上而下必須形成這樣一個(gè)風(fēng)氣：逃避責任，就處理；互相協(xié)同，就鼓勵。而不是說(shuō)事情沒(méi)干好，只去問(wèn)責主辦部門(mén)，這樣弄到最后就會(huì )造成大家都逃避責任?！卞X(qián)煒說(shuō)。

　　在這樣的獎懲機制下，部門(mén)角色也在發(fā)生變化。供應鏈過(guò)去只著(zhù)眼于“訂貨”“生產(chǎn)”“到倉”的流程化功能，現在則定位在價(jià)值供應鏈，“價(jià)值與最終商品掛鉤，比如商品三個(gè)月的售罄率表現如何，最后是庫存、商品，還是收入，都折算成供應鏈的價(jià)值，轉化為KPI?！焙螤N玉說(shuō)。

　　不止供應鏈，研發(fā)的考核機制也在重新梳理，目的就是將“單干”價(jià)值體現在“團結”之中，這樣兩者才能形成聯(lián)動(dòng)，也會(huì )倒逼部門(mén)的自發(fā)變革?！斑@些年來(lái)供應鏈不斷在改，”何燦玉說(shuō)，既有大的項目推進(jìn)，比如一體化的工廠(chǎng)，大區一體化的布局；又有小的組織變化，比如工作流程標準的梳理，跨部門(mén)項目協(xié)同小組的組建等。

　　“把規則定清楚，格局拉起來(lái)，再把考核的問(wèn)題、人性的問(wèn)題解決掉，我認為就不會(huì )有什么大矛盾?！苯鸬孕f(shuō)。這也是直營(yíng)和批發(fā)業(yè)務(wù)這兩年不斷磨合的經(jīng)驗之談。

　　李寧公司以批發(fā)模式起家，這個(gè)體系在過(guò)往30多年的運轉中，像滾雪球一樣越來(lái)越龐大，越來(lái)越固化。2014年李寧啟動(dòng)零售轉型，不過(guò)在批發(fā)思維的長(cháng)期主導下，直營(yíng)門(mén)店即便開(kāi)起來(lái)了，大多數運營(yíng)效率也都比較低。這是兩種不同的業(yè)務(wù)邏輯，混在一起只能相互掣肘。所以2020年，公司將直營(yíng)和批發(fā)進(jìn)行部門(mén)切割。但分開(kāi)運營(yíng)不代表各自為政，而是各有分工，協(xié)同成長(cháng)。

　　在錢(qián)煒看來(lái)，要提升運營(yíng)效益，商品運營(yíng)不僅要在內部形成一盤(pán)棋，更要形成內外一盤(pán)棋，這也是基于李寧的現實(shí)基礎決定的——批發(fā)業(yè)務(wù)依然坐擁終端的絕對大頭，在線(xiàn)下渠道數量中占比70%，但另一方面，從消費者的角度看，不論直營(yíng)還是批發(fā)，都是李寧品牌的店鋪，因此調整的核心并非兩者的比例結構，而是如何統一步調，共同為品牌服務(wù)。

　　也正因此，李寧這兩年持續推動(dòng)單店運營(yíng)模式的探索，一為直營(yíng)店鋪規?；佋O做準備，同時(shí)也可以將成功的模式和方法向幾千家批發(fā)門(mén)店輸出。

　　這是擺在金翟宣面前最大的挑戰，在他辦公室的白板上，列了今年要推動(dòng)的9大調整，其中多數與提高單店店效有關(guān)?！皢蔚暝鲩L(cháng)是做強，橫向規模是做大，強而不大沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權，大而不強開(kāi)一家虧一家，死得更快?！苯鸬孕f(shuō)。

　　與百萬(wàn)鞋的突破路徑相同，2021年下半年，李寧用了半年時(shí)間，做出了第一家月銷(xiāo)售額突破千萬(wàn)的門(mén)店，再將成功的做法逐步推廣到其他店鋪，同時(shí)不斷優(yōu)化迭代，在這個(gè)過(guò)程中，李寧的零售模型也最終搭建完成，金翟宣稱(chēng)之為“兩個(gè)基礎，六根柱子”——有了明確具體的方法，才能給經(jīng)銷(xiāo)商更加直觀(guān)的操作指導。

　　“品牌商推動(dòng)批發(fā)商轉型，如果需要后者先投入，他就會(huì )比較抗拒，到最后就變成相互博弈；但如果能幫他賺更多的錢(qián)，他的主動(dòng)性就會(huì )很強?！边@也是錢(qián)煒當初的構想。從現在看，這樣的變化正在發(fā)生，“以前經(jīng)銷(xiāo)商排斥訂專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品，現在搶著(zhù)訂——當我們真的幫他們賣(mài)出去更多商品時(shí)，他改變的動(dòng)力比我們更強?！蓖蹰f(shuō)。

　　2022年，李寧全年收入258億元，同比增長(cháng)14.3%，凈利率15.7%，其中直營(yíng)渠道流水同比增長(cháng)6.4%，特許經(jīng)銷(xiāo)收入增長(cháng)15.7%，平均存貨周轉天數58天，相比之下，安踏同期數據為138天。

　　采訪(fǎng)中，李寧連用“挺滿(mǎn)意”“非常滿(mǎn)意”表達對過(guò)去3年成績(jì)的肯定——一反他含蓄內斂的風(fēng)格，“錢(qián)煒加入后，首先推動(dòng)零售效率和運營(yíng)效率的大幅提升，建立了很多系統，公司在專(zhuān)業(yè)方面的投入也有了更好的市場(chǎng)呈現?！?/p>

　　接受采訪(fǎng)的李寧高管們則提到，錢(qián)煒是個(gè)很難被滿(mǎn)足的老板。去年批發(fā)業(yè)務(wù)100%完成了任務(wù)——很難得，錢(qián)煒讓王楠給自己打個(gè)分，他自評了個(gè)90分，卻被打回來(lái)了，“他說(shuō)80分在他這就已經(jīng)是滿(mǎn)分了，”王楠說(shuō)，后來(lái)錢(qián)煒給他打了72分。

　　感性、理性和人性

　　在員工眼中理性得近乎嚴苛的錢(qián)煒，卻自認為是個(gè)很感性的人，回頭看，當時(shí)選擇李寧，就是由感性主導的決定。

　　此前，他對李寧公司并沒(méi)有太多了解。他的工作經(jīng)歷都在優(yōu)衣庫，已經(jīng)有23年，換工作于他是一件很慎重的事情。一天，他接到李寧助理的電話(huà)，問(wèn)他周一是否方便；見(jiàn)了面才知道，李寧這次并非出差經(jīng)過(guò)韓國，而是特意來(lái)找他。他們一起吃了頓飯，錢(qián)煒內心滿(mǎn)是見(jiàn)到少年時(shí)期偶像的澎湃感，“照相，照了很多張”，公司的具體業(yè)務(wù)沒(méi)聊，具體待遇也沒(méi)提，但晚上到家，他已經(jīng)跟太太說(shuō)，期待能到李寧工作了。

　　反過(guò)來(lái)看，在別人眼中一貫感性的李寧卻是當時(shí)更理性的那個(gè)人。從2014年代理CEO開(kāi)始，李寧從沒(méi)停止尋找CEO的腳步，滿(mǎn)世界地跑，篩掉很多人?！胺浅Ｉ髦?#xff0c;該拖的時(shí)間要拖，不行還得繼續代理著(zhù)?！崩顚幷f(shuō)。但見(jiàn)到錢(qián)煒之后，他迅速拍板了。

　　這不是李寧第一次交出管理權杖。他1990年創(chuàng )辦公司，與他同代的企業(yè)家們需要面對的，不僅是外部競爭，更重要的是傳承難題所帶來(lái)的內心戰爭。有不愿交班或不知道怎么交班的，眼看著(zhù)企業(yè)與自己“一起變老”；一些抽身已退的，更多是形式上的讓位，隱性控制力始終如高懸的利劍，隨時(shí)可能掉在接班人的頭上。李寧不同，他在1998年就決心將企業(yè)“職業(yè)經(jīng)理人化”，此后三任CEO接連掌舵，他絕不插手。這一次，他也跟李寧的高管們說(shuō)，“就像當年我回歸的時(shí)候，你們在座的必須跟上我的步伐、必須服從我一樣，現在我要求你們必須服從老錢(qián)?！?/p>

　　每周一次，李寧和錢(qián)煒會(huì )有視頻例會(huì )——這是錢(qián)煒一開(kāi)始就提出來(lái)的，“希望董事長(cháng)能抽時(shí)間，每周做一個(gè)溝通”，溝通最核心的，不是討論如何決策、如何推動(dòng)，“那是我應該去考慮的，”錢(qián)煒說(shuō)，而是希望李寧時(shí)刻保持對公司整體客觀(guān)事實(shí)的認知，“除了極個(gè)別情況，在過(guò)去3年半，這個(gè)會(huì )從沒(méi)間斷過(guò)?！?/p>

　　李寧從未對錢(qián)煒的工作提出要求或異議，但耳濡目染，李寧看問(wèn)題的一些視角也在影響著(zhù)錢(qián)煒，過(guò)去他的管理思維屬于典型的“非黑即白式”的，但現在他會(huì )去權衡：有些事是不是非黑即白？非黑即白的事是不是要馬上停止？停止之后會(huì )帶來(lái)什么？

　　事實(shí)上，這些年李寧推動(dòng)的改革，不管是零售轉型，還是目標管理，可以說(shuō)與2012年金珍君擔任CEO時(shí)期所主導的方向是相同的，但結果卻背道而馳。多位老員工對那個(gè)階段最深的印象就是“高管拼湊，強制推動(dòng)”：“英國的、美國的，接管了各個(gè)業(yè)務(wù)，部門(mén)的會(huì )風(fēng)文化、用人文化、產(chǎn)品文化全都變了”“很強勢，讓員工、供應商、經(jīng)銷(xiāo)商都不太能接受”，改革只維持了兩年，但已把公司拉扯得七零八落了。

　　所以，改革要想得以推進(jìn)并最終獲得成功，既要認清方向，又需講究策略——不一定就像刀鋒那么銳利，也可以像水滴一樣慢慢滲透，急事緩做。

　　錢(qián)煒認為企業(yè)改革“像人做手術(shù)一樣”，剛到李寧發(fā)現一堆問(wèn)題，就像發(fā)現“人身上有很多病，多處需要做手術(shù)”，但一次性動(dòng)作太大，身體肯定受不了；所以要分輕重緩急，分階段推進(jìn)，第一年整體喝中藥調理、局部西醫開(kāi)刀，等慢慢調養得當、積蓄體力之后，再進(jìn)行下一步的手術(shù)?！皬穆氊熒蟻?lái)說(shuō)，我是具備權限去改變的，所以再大阻力，我要干也能干，但問(wèn)題是我們做變革的目的是讓企業(yè)越變越好，而不是讓企業(yè)越變越糟?！?/p>

　　所以，盡管過(guò)去3年，錢(qián)煒一直強調要建立少數精銳團隊，他也清楚公司有許多組織應該提升效能，但卻沒(méi)有下手調整?！耙咔槠陂g大家都不容易”，錢(qián)煒說(shuō)，這三年李寧公司不僅沒(méi)有降薪，還在持續加薪。但另一方面，他的態(tài)度從未動(dòng)搖，“還是要把這些問(wèn)題解決掉，如果是方式的問(wèn)題，改變方式；如果是能力的問(wèn)題，提高能力；但如果是態(tài)度和觀(guān)念問(wèn)題，無(wú)法做到志同道合，請離開(kāi)?！?/p>

　　在助理看來(lái)，這個(gè)老板嚴厲，但很有人情味?！伴_(kāi)會(huì )的時(shí)候確實(shí)非常嚴厲，但事后他會(huì )找被批評的人去聊聊，平復一下情緒。他常說(shuō)，其實(shí)也覺(jué)得大家挺辛苦的，但他是公司最后一道關(guān)，如果他的標準降低了，都去體恤員工辛苦了，那公司就沒(méi)有辦法進(jìn)步了?！?/p>

　　成熟的管理者必須將商業(yè)理性放在人情世故之上，錢(qián)煒如此，李寧也如此?？雌饋?lái)似乎有些矛盾，在這場(chǎng)改革的行進(jìn)中，創(chuàng )始人李寧卻是以一種“置身事外”的態(tài)度，表達了他的支持。偶有老部下把一些事情反映到李寧這里，他還是那句話(huà)，“這事老錢(qián)決定，找老錢(qián)?！被蛟S有些調整讓他有所觸動(dòng)，但他也強調，“犯難是我個(gè)人內心的問(wèn)題，不會(huì )成為公司的問(wèn)題。公司是以業(yè)務(wù)為導向，大家都是公司的一員，包括我自己在內?！?/p>

　　與李寧共事32年的張向都形容李寧是一個(gè)好老板、好朋友。一方面，“他從來(lái)不失對員工的人性化關(guān)懷”，但同時(shí)，“他也從來(lái)不失一個(gè)老板的威嚴”。

　　多年前，李寧正跟幾位高管開(kāi)會(huì )，聽(tīng)說(shuō)一名員工得了腦梗，他當即把會(huì )停了，跟當時(shí)的CEO電話(huà)交代了兩點(diǎn)：“第一馬上處理，提供盡可能的幫助；第二要在公司內部鼓勵和提倡員工休假?！倍诶顚幑鞠萑胩潛p的2011年，也是他拍板決定每年拿出4億元贊助CBA——當時(shí)除了提出建議的張向都，沒(méi)有任何一個(gè)高管同意。李寧在采訪(fǎng)中提及此事說(shuō)，“這肯定是我作為創(chuàng )始人應該承擔的冒險，這個(gè)決定別人沒(méi)法替我做”。

　　“李寧永遠是公司最有價(jià)值的資產(chǎn)，無(wú)論有多少個(gè)CEO，他作為創(chuàng )始人的精神和旗幟作用是不可替代的?！睆埾蚨际冀K堅信這一點(diǎn)。但另一方面，他也認為“每個(gè)人的使命都是有階段性的，如果再把公司往高處帶，李寧自己也會(huì )遇到瓶頸”。

　　2021年，與俞敏洪在《酌見(jiàn)》節目的對話(huà)中，李寧將創(chuàng )業(yè)30多年的心路歷程切分為三個(gè)階段，他說(shuō)第一個(gè)十年專(zhuān)注在體育；第二個(gè)十年重心在公益；第三個(gè)十年才開(kāi)始學(xué)做商人。

　　“現在已經(jīng)進(jìn)入第四個(gè)十年，你的角色定位是什么？”2023年的這次采訪(fǎng)，我問(wèn)他。

　　“商人，還沒(méi)有做好。準備退居二線(xiàn)的商人?！崩顚幓卮?。

　　更高的山

　　現在，錢(qián)煒是帶領(lǐng)李寧公司再度攀高的人。

　　“中期成為中國消費者首選的運動(dòng)品牌，未來(lái)成為在全球跟世界品牌比肩的專(zhuān)業(yè)運動(dòng)品牌?！彼趦炔块_(kāi)會(huì )反復提及，甚至已經(jīng)成為每個(gè)員工的“口頭禪”。

　　李寧過(guò)去也常說(shuō)，不過(guò)是以不同的方式。他希望李寧公司是個(gè)運動(dòng)隊，每個(gè)員工都是運動(dòng)員，每個(gè)管理者都是教練員，“要做最好的，競技體育里能被記住的永遠是冠軍?！?006年就加入李寧的籃球鞋首席設計師孫明旭說(shuō)，“現在看起來(lái)，以前公司或品牌沒(méi)有達到過(guò)的高度，現在還是非常有機會(huì )觸達的?！?/p>

　　距離這個(gè)目標，李寧還需要邁過(guò)四個(gè)臺階，以及跨越至少300億的收入溝壑。根據Euromonitor數據，2021年體育品牌中國市場(chǎng)占有率排名中，前三名耐克、安踏、阿迪達斯占比分別是25.2%、16.2%、14.8%，李寧排在第四位，占比8.2%。

　　“不是難，是非常難，”錢(qián)煒絲毫沒(méi)有回避公司當前所處的競爭位勢，“但我定目標不喜歡定一個(gè)稍微努把力就能實(shí)現的，那沒(méi)意思——我也不用來(lái)李寧了，我來(lái)這就是要跟一群志同道合的人去成就一件偉大的事，一件老了還能吹牛的事?！?/p>

　　王楠還記得，面試時(shí)錢(qián)煒就跟他說(shuō)，來(lái)李寧是要攀登珠穆朗瑪峰的，不是到香山看紅葉的。王楠曾是國家二級運動(dòng)員，踢了15年足球，最不怕的就是挑戰?？芍钡竭M(jìn)入李寧，他才發(fā)現，這里和耐克的差別之大。好的方面，李寧決策快，敢落地；但另一方面，成立于1972年、全球業(yè)務(wù)量達到467.9億美元（2022財年）的耐克，已是一家龐大有序的系統機器，憑借各個(gè)部門(mén)、不同利益、不同能力的絞合而運作，所以能夠保證輸出方案不一定最佳，但一定最優(yōu)，總能穩定在一個(gè)相對較高的分數；李寧目前最應該構建的，正是這種能力。

　　表面上看，是兩家企業(yè)決策體系的不同，但更深層次，則是能力建設和內部構造的差異，不是簡(jiǎn)單的機械拼裝就能實(shí)現的，而是隨著(zhù)體量日益膨脹而不斷演進(jìn)的結果。

　　《格列佛游記》里，格列佛遇到了體量10倍于他的巨人，還有身高十幾厘米的小人——都只是放大或縮小版的人類(lèi)的樣子。但生物學(xué)家古爾德會(huì )告訴你，這只能是小說(shuō)里的異想天開(kāi)，根本就不會(huì )發(fā)生在現實(shí)中：我們決不能再比現在高出兩倍，否則只要輕輕跌一跤，鐵定頭殼開(kāi)花。因為在那種情況下，一頭撞在地上所產(chǎn)生的動(dòng)能，將比現在大16倍到32倍，而且我們雙腳早就無(wú)法支撐膨脹了8倍的體重——生物體的尺寸不能隨意放大或縮小，而是關(guān)系到內部組織的全面重構，以及外部生態(tài)的配合調整。

　　現實(shí)中的企業(yè)也是同樣。錢(qián)煒有一個(gè)三倍法則，即一個(gè)企業(yè)當下的能力模塊只能支撐3倍之內的收入增長(cháng)，比如能做到100億的公司，它的組織能力只能支撐到300億的體量——這已經(jīng)是極限了。按照2022年的數據，李寧營(yíng)收258億元，逼近300億元的臨界點(diǎn)，要想進(jìn)一步跨入300億元~1000億元的成長(cháng)通道，必須進(jìn)行更為徹底、全面的組織變革。

　　3年前開(kāi)始完善研發(fā)體系時(shí)，徐劍光想了各種辦法去了解國際一流品牌的內部架構，問(wèn)了很多人還是一頭霧水，“每個(gè)人理解的都不一樣”，后來(lái)他慢慢想明白，即使他能夠全面了解——而這也是幾乎不可能的，李寧也絕不可能照搬。簡(jiǎn)單地說(shuō)，兩者并不是同一量級的生物體。

　　用錢(qián)煒的話(huà)來(lái)說(shuō)，成功是沒(méi)有方程式的，改革也必須根據自身情況量體裁衣。據李寧多位高管透露，公司面向下一階段發(fā)展的改革方案，現在已經(jīng)梳理得差不多了，內部稱(chēng)之為“聚變行動(dòng)”——可以說(shuō)，李寧的大變革才剛剛拉開(kāi)帷幕。

　　“現在我們離頂峰還有非常遠的距離，”錢(qián)煒?lè )Q能接受可能的摔倒，也能接受登頂之前艱難甚至漫長(cháng)的跋涉，但他不能接受李寧公司失去贏(yíng)的欲望。這是他在會(huì )上多次強調的，因為想贏(yíng)就會(huì )窮盡各種方式去突破，而如果連贏(yíng)的欲望都沒(méi)有，很可能給團隊或公司帶來(lái)特別大的機會(huì )損失和風(fēng)險?！耙粋€(gè)立志當中國消費者首選的企業(yè)滿(mǎn)足于市場(chǎng)第四的位置——都沒(méi)資格上領(lǐng)獎臺，如果我們再不想怎么改變，怎么去贏(yíng)，我覺(jué)得是恥辱?！卞X(qián)煒說(shuō)，“堅決地去干，輸了是我的，這是我的責任和義務(wù)?！?/p>

　　這曾經(jīng)也是李寧的責任和義務(wù)?；氐?014年，他面對的是一家虧損30億元、看上去已經(jīng)危在旦夕的企業(yè)，他問(wèn)張向都：“老同志，你覺(jué)得有希望嗎？”

　　張向都毫不猶豫：“太有希望了，只要你回來(lái)?！?/p>

　　自始至終，他都沒(méi)有懷疑過(guò)這一點(diǎn)。

　　“他是運動(dòng)員，堅持是奧林匹克精神?！睆埾蚨颊f(shuō)，這也是李寧與其他運動(dòng)品牌最不一樣的地方。