企業(yè)的坍塌不在于其規(guī)模大小，而在于管控不足。管控混亂的原因往往在于“行權亂”“投資亂”。強化管控是企業(yè)發(fā)展的客觀要求，必須找到一套適合企業(yè)的管控模式。格子化管控通過治理規(guī)范化、職能層級化、平臺專業(yè)化、管理數字化和文化一體化五點解決了大企業(yè)縱向管控的問題，結合橫向溝通協(xié)作，破除谷倉效應，使企業(yè)能行權順暢、步調一致、有序經營，進而持續(xù)強大。當然，企業(yè)的規(guī)模和壽命存在極限，超越規(guī)模、活出質量才是企業(yè)存在的真正意義。

企業(yè)坍塌不在規(guī)模大小，而在管控

在企業(yè)里，大家往往對企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展很重視，但對管控尤其是內控、內審等則本能地排斥，甚至認為管控過嚴會影響企業(yè)的發(fā)展速度。雖然企業(yè)的快速發(fā)展要求有一定的規(guī)模，但管控也是必不可少的，不重視管控的企業(yè)是很危險的。大家知道，自然界中的各種動物和植物都有免疫力，在第一次受到侵害后會產生抗體，形成防御系統(tǒng)以抵御今后的類似侵害。但企業(yè)天生缺乏免疫力，靠一次次失敗形成免疫力太難，而且只要人一換，就可能重復犯錯誤。歸根結底，免疫力的形成還是要建立管控制度，完善管控措施和風險應對措施。企業(yè)有強大的管控體系，在面臨大風險時，才有能力轉危為安。

什么叫管控？我的理解是，所謂“管”就是用好制度，所謂“控”就是抓住關鍵點，不出大紕漏、不失控。管控是一整套體系，降成本、增效益、控風險都包含其中。企業(yè)在各個發(fā)展階段都有必要進行管控，管控做得好，不僅不會抑制創(chuàng)新精神，還會提高企業(yè)自身的免疫力。

縱觀中國改革開放的歷程，許多企業(yè)曾輝煌至極，但很快就消失了。研究這些企業(yè)的興衰史就會發(fā)現：除了戰(zhàn)略選擇上的錯誤外，一部分企業(yè)出問題，就在于企業(yè)內部管控不到位。

企業(yè)管控混亂往往體現為“兩亂”：一是“行權亂”，政出多門，不知道該聽誰的；二是“投資亂”，每天都有新投資的下屬公司，卻不清楚是誰批準的投資，投資決策不能高度集中，這樣一定會生亂。所以，管控說復雜也復雜，說簡單也簡單，管住了“兩亂”，企業(yè)就能實現行權順暢、步調一致、有序經營。從企業(yè)內部來看，日常經營活動也需要管控。除了創(chuàng)新、發(fā)展所創(chuàng)造的效益外，通過管控嚴防“跑、冒、滴、漏”等方面的問題，也能間接地產生效益。

從外部環(huán)境來看，強化管控是企業(yè)發(fā)展的客觀要求。中國發(fā)展市場經濟存在著一些天生的短板，缺少市場的誠信文化和法制環(huán)境，在經營遇到問題時，經常出現誠信缺失的現象。在當前新常態(tài)下，我國經濟發(fā)展的條件和環(huán)境發(fā)生了重大轉變，經營形勢非常嚴峻，企業(yè)若沒有嚴格的管控，一切都很容易失控，后果不堪設想?！白孕熊嚴碚摗备嬖V我們，騎快易穩(wěn)，騎慢易倒。但當不具備騎快車的條件時，就應該做到慢而不倒、穩(wěn)中求進，這需要管控來發(fā)揮作用。在經濟下行時，不犯錯或少犯錯至關重要，能做到嚴控風險和遠離危機也是一種成功。畢竟，經濟下行壓力這么大，不用好制度，不處理好關鍵點，企業(yè)隨時可能出問題。就像每次坐飛機時空乘人員都會事先講解安全常識，企業(yè)也是一樣的，一定要繃緊風險這根弦，所有人都要自覺接受管控。

風險要可控、可承受

2008年金融危機發(fā)生后，一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到我的辦公桌上，希望中國建材能去收購它。當時只需要出20億美元，我們就能成為這家企業(yè)的控股股東。我將幾本厚厚的資料抱回家，研究了一個晚上。一開始我很興奮，如果成功收購，中國建材就能一步成為大型跨國公司，但后來有一個問題讓我冷靜了下來——風險。這家企業(yè)在全球有400家子公司，以我們當時的管控能力實在難以駕馭，硬吃下去，只會拖垮整個公司。快天亮的時候，我終于做出決定：放棄這項收購。

在企業(yè)經營過程中，我們經常會遇到這樣的艱難抉擇，艱難之處就在于，能否對項目的風險點以及如何規(guī)避和應對風險做出精準的判斷。一些企業(yè)正是因為對風險判斷不足或處理不當而轟然倒塌。所以，企業(yè)領導人不能只想著“雞生蛋、蛋生雞”式的發(fā)展，還應想清楚怎樣防范風險，以及發(fā)生風險后該怎樣應對。

事實上，對企業(yè)來說，風險是客觀的。但丁的《神曲》序言里有一句話：“我們看那犁地的農民，死神一直在跟著他?！逼鋵?#xff0c;企業(yè)也是這樣，在企業(yè)發(fā)展過程中，“死神”也一直尾隨其后。企業(yè)的每個決策、每場博弈都有風險，風險會緊跟企業(yè)的腳步，零風險的情況從來都不存在。正因為風險無處不在，所以西方經濟學里講的大多是如何管理風險，而不是預防風險。

因此，上市公司的海外招股說明書會用很大篇幅來披露風險。如果一家企業(yè)連自己的風險都說不清，或者干脆說“我的企業(yè)沒有風險”，那就沒人敢買你的股票。對風險的認識越深刻，披露的風險越全面，越可能得到成熟投資者的信任。在應對風險時，首先要評估風險是否可控、可承受，能否進行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低，也就是我們常說的要建立“防火墻”，而不是一遇到風險就任其“火燒連營”。風險發(fā)生了，不能逃避，不能掩蓋，要正視并投注力量來降低風險造成的損失，絕不能投入過多資源盲目補救，否則只會越陷越深，損失越來越大。

“風險可控、可承受”一直是我經營企業(yè)的重要原則。盡管中國建材的重組看上去風馳電掣、勢如破竹，但始終都是在防范風險的基礎上謹慎理智、規(guī)范有序地推進。就國內重組來說，中國建材堅持以下幾個原則：不是主業(yè)堅決不涉足；有強有力競爭者的區(qū)域市場堅決不進入；不在戰(zhàn)略區(qū)域內的企業(yè)，再賺錢也堅決不收購。

在海外重組中，我判斷可不可以做的一個基本邏輯是：這個業(yè)務中有沒有中國要素，比如能否將對方的技術引進中國，或將中國低成本的因素輸入海外收購的企業(yè)；國內的管控模式能否嫁接并恰當應用于海外的企業(yè)等。如果沒有中國要素，再好的項目，我們也不會貿然進入，否則只會“引火燒身”。

“防火墻”在哪里？

那么，“防火墻”在哪里？如何實現風險可控、可承受？這個問題不能一概而論，要具體情況具體分析。企業(yè)風險可分為三類：

戰(zhàn)略性風險，如投資決策風險等。這類風險的規(guī)避和防范要靠科學化的決策，避免“一言堂”和盲目決策。

戰(zhàn)術性風險，如企業(yè)運營過程中的風險。其中影響較大的是某一環(huán)節(jié)或某一干部的失誤造成大的系統(tǒng)性風險，這類風險往往需要規(guī)范管理來防范。

偶發(fā)性風險，如火災、地震等突發(fā)事故。這類風險往往不可預測，但可以通過購買商業(yè)保險來應對。

可以看出，除了偶發(fā)性風險外，企業(yè)的其他風險都能找到相應的“防火墻”。如果再往深層次探究就會發(fā)現，盡管不同風險的規(guī)避方法不同，但都要以兩個原則為前提：一是制度規(guī)范，二是慎重決策。

從源頭上說，任何風險的防范和應對都有賴于制度，用制度來發(fā)現風險、防范風險、化解風險，將風險預設在安全可控的范圍之內。企業(yè)規(guī)模大了，層級多了，風險有時會防不勝防，只靠口頭提醒或簡單的懲罰來增強風險意識還不夠，關鍵要靠內部機制的規(guī)范和約束，建立健全組織的各項制度，這樣才能提高效率，減少隨意性和盲目性。所以，應對風險最好的“防火墻”和“滅火器”是制度。例如，把風險管理納入企業(yè)經營的全過程，把全面風險管理和戰(zhàn)略規(guī)劃、項目發(fā)展、日常經營結合起來；建立一套完善的管控體系，提高企業(yè)的運行質量；建立規(guī)范的治理結構，形成真正權責明確的制衡機制；建立強大的內審機構，定時定點進行審計，確保企業(yè)合法合規(guī)經營。

規(guī)避和防范風險還有賴于慎重決策，決策正確是規(guī)避企業(yè)風險尤其是堵住重大風險的重要基礎。在這個方面，我多年來一直遵循的一個重要決策原則就是“見人見物”。

俗話說，百聞不如一見。在中國建材和國藥集團時，對于很多大型項目、重要的合資與收購項目，我都要和外部董事一起深入企業(yè)，進行實地調研和考察，對項目進行充分評估。通過對文本材料的研讀，加上現場的直接觀察和感受，以及決策討論中的頭腦風暴，我們才能做出正確的判斷。

其實，“見人見物”的原則是受日本企業(yè)家的啟發(fā)。10多年前，北新建材與日本三菱商事、新日鐵和豐田三家日資公司合資設立北新房屋。為了這個項目，日方專門安排我在東京新日鐵總部拜會了當時的社長千速先生。千速先生是日本著名的實業(yè)家，進了他的辦公室，我發(fā)現他桌上放著一份我的簡歷。千速先生語速很慢地說：“宋先生工作這樣忙，聽說還在讀管理博士，這很不容易。我的部下都認為宋先生很不錯，我想當面驗證一下，現在見到你本人，我決定投資了?！?/p>

同樣為了這個項目，豐田的副社長立花先生，帶著十幾個人的代表團在北新建材整整考察了一天，還與我進行了長談。在這個項目中，日方出資并不多，作為小股東還這樣細致入微，他們認真的態(tài)度給我留下了很深刻的印象。后來，我才知道豐田在做出任何合資決策前，都要“見人見物”，他們的出發(fā)點正是規(guī)避風險，避免重大投資失誤。

實踐證明，全世界任何一家大企業(yè)如果在風險問題上出了紕漏，一定會險象叢生，甚至是瞬間崩塌。因此，所謂企業(yè)家能力，核心應是判斷決策風險的能力、防止企業(yè)發(fā)生系統(tǒng)性風險的能力，以及出現風險后如何減少損失的能力。

母子公司的關系要厘清

母子公司的關系是目前困擾許多企業(yè)集團的問題，而處理好這個問題的關鍵在于，讓母子公司各司其職，厘清戰(zhàn)略目標和管控模式。

母公司主要行使出資人職責，是決策中心，以資本管控為核心，通過對子公司的戰(zhàn)略決策、董監(jiān)事選聘考核和財務監(jiān)督進行管理，從而實現資產的保值增值。母公司不能直接插手子公司的產品經營活動，不能像管理車間那樣管理子公司。戰(zhàn)略管理是母公司重中之重的職責，除了集團整體的戰(zhàn)略目標外，還要通盤考慮各子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。母公司應認真考察子公司的資源情況、外部環(huán)境、競爭對手情況，以及企業(yè)設定的目標是否切合實際，并確保各子公司的戰(zhàn)略互相支持。子公司的戰(zhàn)略一經批準，母公司就應全力給予支持。當然，戰(zhàn)略管理應當是動態(tài)的，若遇環(huán)境的重大變化，母公司要引導和督促子公司迅速調整自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。

作為經營主體，子公司必須在母公司規(guī)定的戰(zhàn)略范圍內進行經營，突出專業(yè)化，明確主營業(yè)務、核心專長、市場占有率、品牌知名度等經營性目標，不能盲目多元化，更不能越權亂擔保、亂投資。子公司不能向下層層延伸，公司結構要盡量扁平化，以提高市場反應能力并便于母公司控制。在涉及投資時，子公司必須明白，超越授權范圍的投資決策最終都要由母公司確定。

在中國建材，決策項下、資本項下的重大決策權都歸集團公司總部所有，所屬公司只有投資建議權，而沒有投資決策權。如果所屬公司的管理者認為自己擅長做投資，那我們歡迎他到集團總部工作，但留在子公司就只能扎扎實實地做經營。我對這方面的要求向來非常嚴格，因為一旦投資和行權的點位上出了問題，企業(yè)就會徹底亂套。以前有人給我講過一件事，說國內一家日資公司買輛二手車還要總部派人來看，感覺很低效?？珊髞碚J真想想，他們?yōu)槭裁匆@么做？雖然效率低了些，但從整個企業(yè)的投資決策來看，這樣做是符合規(guī)則和章法的，會使公司的運作更穩(wěn)健。

在大型企業(yè)集團里，不同層次的企業(yè)所承擔的任務和職能是不同的。母子公司要各負其責、各司其職、各適其位，只有把思路厘清，把規(guī)則定好，才能形成一個有機整體，做到分層管理、不打亂仗、有序發(fā)展。一個強大的有控制力的集團是子公司發(fā)展的重要支撐，而一個集而不團的企業(yè)必定危機四伏。

用格子化管住了大企業(yè)

中國建材是聯合重組而來的企業(yè)，其所屬獨立核算的單位有上千家。我常被問到的一個問題就是：“這么大的企業(yè)，管得井井有條，是怎么管的？用什么辦法控制住‘行權亂’和‘投資亂’？”這倒不難回答，只要找到一套適合企業(yè)經營發(fā)展的管控模式就可以了。管控模式多種多樣，而我的一套方法是格子化管控。

所謂格子化管控，就是把集團里的眾多企業(yè)劃分到不同的格子里，每家企業(yè)只能在自己的格子里活動，給多大的空間，就干多大的事。就像盒裝的巧克力一般會用隔板隔開，防止巧克力粘到一起，企業(yè)也是如此。格子化管控包含治理規(guī)范化、職能層級化、平臺專業(yè)化、管理數字化和文化一體化，這五點解決了企業(yè)的治理結構、職能分工、業(yè)務模式等問題，平衡了結構關系，并對實施科學管理和集團式企業(yè)文化融合提供了具體方法。

治理規(guī)范化，指的是按照《公司法》建立規(guī)范的法人治理結構，包括董事會、監(jiān)事會、管理層在內的一整套規(guī)范的治理體系。公司治理的核心是規(guī)范的董事會建設，要讓董事會在戰(zhàn)略規(guī)劃、重組整合、風險控制等重大事項上發(fā)揮重要作用，真正成為公司決勝市場的戰(zhàn)略性力量。

職能層級化，指的是實施分層次的目標管理，把決策中心、利潤中心、成本中心分開，明晰各層級的重點工作與任務，確保行權順暢、工作有序。集團公司總部是投資中心、決策中心，不從事生產經營，只負責戰(zhàn)略管理、資源管理和投資決策。集團總部下的板塊公司是利潤中心，任務是把握市場，集采集銷，及時掌握產品的變化、價格的走向，積極促進市場穩(wěn)定，提高在市場上的話語權和控制力，推動產品更新換代，協(xié)調公共關系，實現利潤最大化。板塊公司下面的工廠是成本中心，任務是研究在生產過程中如何把成本降到最低。水泥廠的生產經營規(guī)模雖然很大，但是它的角色是成本中心，不得做任何投資決策，只有運營權，以防投資失控。決策中心、利潤中心、成本中心，按照相應的職能定位，三個層級分別需要的是“投資高手”“市場能手”“成本殺手”。這樣的層次分級其實是很經典的一種做法，中國建材一直嚴格照此實行。

平臺專業(yè)化，指的是集團的業(yè)務公司都應該是專業(yè)化的平臺公司，控制業(yè)務幅度，而集團的整體業(yè)務可以適度多元化，形成對沖機制。中國建材下設各種各樣的業(yè)務平臺，如水泥、玻璃、石膏、新型建材、玻璃纖維、新材料、工程公司等，每個平臺只能做一種業(yè)務，做水泥的只做水泥，做玻璃的只做玻璃，要把水泥和玻璃產品做得更加多元化，打敗競爭對手，但不能有南方建材之類的綜合性業(yè)務部門。如果將中國建材看成體委，各平臺公司就是專業(yè)隊，要么打籃球，要么踢足球，不允許有多面手，這么多年始終貫徹這個原則。當今的市場競爭異常激烈，我們的人才、知識和能力都是有限的，只有專注做專業(yè)，才能形成更強的競爭力。

管理數字化，指的是強化精細管理，要讓管理者習慣用數字思考問題，用數字說話。如果管理者的數字化、定量化不過關，管理就不會盡如人意。一些企業(yè)家對數字不夠敏感，多用“大概、可能、也許、差不多”等模糊的表達，這也是許多中國人的習慣，定性不定量。不少人認為，跟數字打交道是財務人員的工作，企業(yè)領導不一定要對企業(yè)的經營數字了如指掌。但是，一家企業(yè)的經營業(yè)績、成本等都是由數字體現的，如果不關注數字，如何經營企業(yè)呢？靠“大概”“也許”是做不好企業(yè)的。

我一直要求管理人員，必須看得懂財務報表，緊盯經營數字。中國建材在管理數字化上持之以恒地鍛煉我們的干部，從總部到業(yè)務板塊到區(qū)域公司，開的大多是對標會，年初制定KPI，月月對標、按季滾動、逐步優(yōu)化。每次開會，各單位負責人上來不用多說，一個接著一個地先匯報KPI，要熟練到倒背如流的程度。大家經過多年訓練，已經習慣用經營數字說話了，數字硬碰硬，做得好不好一目了然。

有了這個辦法，各個層級的管理者都對自己公司的指標了然于胸，你追我趕，唯恐落后。中國建材重組的水泥廠、商品混凝土廠大都是民營企業(yè)，機制雖靈活，但管理上并不完全到位，重組后集團通過推廣一系列先進的管理方法，統(tǒng)一市場、降低成本、改善內控、穩(wěn)定價格，幫助它們逐步實現效益最大化。所以，機制不能代替管理，管理還要靠學習、實踐、反復對標、數字化訓練、經驗積累、制度等。

文化一體化，指的是一家企業(yè)必須有上下一致的文化和統(tǒng)一的價值觀。如果集團內各企業(yè)，各唱各的調、各吹各的號，隨著集團的規(guī)模越來越大、加盟的企業(yè)越來越多，集團就會越發(fā)危險。

實踐證明，格子化管控是一套行之有效的管控方法。如果一家企業(yè)有一套嚴謹規(guī)范的管控模式、一面指引企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略旗幟、一個能夠凝聚全體員工的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)基本上不會出什么大亂子。