“我們看重的不是單一的速度、利潤或門(mén)店數量，而是要實(shí)現高質(zhì)量的快速增長(cháng)?！?/p>

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

　　在烈火烹油般的中國咖啡戰場(chǎng)，全球連鎖咖啡“老大”星巴克也不得不出大招了。

　　9月19日，星巴克中國咖啡創(chuàng )新產(chǎn)業(yè)園投產(chǎn)。這個(gè)占地8萬(wàn)平方米、累計投資15億元的烘焙工廠(chǎng)，一下子刷新了好幾項紀錄——是星巴克美國之外最大的一筆生產(chǎn)性投資；在星巴克全球7個(gè)“工廠(chǎng)”里產(chǎn)能最大、功能最全——包含了從咖啡豆進(jìn)口、烘焙、包裝、儲存、物流的完整鏈條。未來(lái)，每年幾萬(wàn)噸烘焙完成的咖啡豆將從這里輸送到星巴克中國的成千上萬(wàn)家門(mén)店。

　　此時(shí)，這個(gè)數字還在以平均每天三家的速度滾動(dòng)。進(jìn)入中國市場(chǎng)的24年中，星巴克畫(huà)出了一條從起步走到慢跑再到高速奔跑的動(dòng)態(tài)曲線(xiàn)：前十年只有190家自營(yíng)門(mén)店，算下來(lái)相當于半年一家；之后的8年慢跑預熱，平均每?jì)商彀霑?huì )開(kāi)出一家新店；后來(lái)追兵冒了出來(lái)，星巴克開(kāi)始提速，從2018年開(kāi)始平均一天能開(kāi)出1.6家店?，F在，按照星巴克全球CEO納思瀚 (Laxman Narasimhan)的說(shuō)法，“星巴克正在全速發(fā)展中國業(yè)務(wù)?！?/p>

　　前端的全速奔跑，需要后端的資源補給，否則跑得越快，跌得越慘。曾經(jīng)急速擴張的星巴克在這上面栽過(guò)一個(gè)大跟頭，由于供應鏈和信息技術(shù)系統無(wú)法負擔門(mén)店爆炸式的增長(cháng)，2007年的星巴克遭遇了“滑鐵盧式”的慘敗。

　　星巴克中國不能再重蹈覆轍。從近期官宣的一系列大動(dòng)作也可以看出，在快速開(kāi)店的同時(shí)，星巴克中國正在加速構建一個(gè)穩固的“大后方”：一方面，昆山產(chǎn)業(yè)園補全了面向中國所有門(mén)店的一體化供應鏈；另一方面，剛剛在深圳成立的星巴克中國創(chuàng )新科技中心，則會(huì )進(jìn)一步打造其面向未來(lái)競爭的數字化武器。

　　值得注意的是，就在工廠(chǎng)正式投產(chǎn)的前一天，自2021年起擔任星巴克中國COO的劉文娟得到任命，升任為聯(lián)席CEO——這也是星巴克中國24年來(lái)首次做出此種制度安排。

　　所以，一面自建系統；一面完善組織——羽翼越來(lái)越豐盈的星巴克中國，會(huì )像其他國際連鎖餐飲快消品牌一樣，獨立單飛嗎？

　　“我們在中國的經(jīng)營(yíng)策略沒(méi)有任何變化，本土化管理的模式也會(huì )繼續下去?！痹诮邮堋吨袊髽I(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)，納思瀚明確表示，“星巴克中國區業(yè)務(wù)不會(huì )分拆或者引入戰略投資者?！?/p>

　　供應“暗戰”

　　與24年前剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)相比，星巴克如今面臨的市場(chǎng)挑戰全然不同。那個(gè)時(shí)候，它面對一個(gè)只喝茶而不識咖啡的市場(chǎng)，孤軍死守；現在的它，則被迫卷入了一場(chǎng)千軍萬(wàn)馬的咖啡混戰。

　　《2023中國城市咖啡發(fā)展報告》顯示，2022年中國咖啡連鎖品牌多達733個(gè)，其中21家品牌的門(mén)店總數在2023年超過(guò)了25352家。隨著(zhù)入局者的蜂擁而至，競爭愈演愈烈，咖啡價(jià)格不斷下探。

　　星巴克由此而生的運營(yíng)壓力顯而易見(jiàn)。2013年，星巴克中國及亞太地區的經(jīng)營(yíng)利潤率達35%，此后這個(gè)數據一路下行，疫情之前的2017年、2018年的數據分別到了23.6%和19.4%，而同店銷(xiāo)售增長(cháng)率自2016財年開(kāi)始走入拐點(diǎn)，一度低于成熟的美國市場(chǎng)。

　　改善的通路無(wú)非兩個(gè)，要么通過(guò)品質(zhì)提升保證產(chǎn)品溢價(jià)，要么通過(guò)降低運營(yíng)成本彌補利潤。而這兩方面指向的，都是供應鏈的重整和優(yōu)化。

　　一杯咖啡的生命旅程是從一顆豆子開(kāi)始的，經(jīng)過(guò)種植、采購、烘焙、運輸，直到最后到店。運營(yíng)成本中除了采購和店鋪租金，烘焙、倉儲、物流占據了其中大部分，過(guò)程中沉淀下巨大的成本浪費和效率損耗；另一方面，遠距離運輸對咖啡豆的質(zhì)量和風(fēng)味也會(huì )帶來(lái)一定的影響；對于供應網(wǎng)絡(luò )遍布全球的星巴克而言，任何一個(gè)節點(diǎn)的改變都會(huì )帶來(lái)整體效益的聯(lián)動(dòng)。

　　星巴克創(chuàng )始人舒爾茨在《一路向前》的自傳中，曾對2007年的經(jīng)營(yíng)失策做出反思，供應鏈首當其沖。他指出，多年來(lái)供應鏈管理部門(mén)疲于跟隨門(mén)店增長(cháng)的腳步，“只要把物品送到店里”成為首要任務(wù)，但門(mén)店的業(yè)績(jì)掩蓋了物流配送的低效率，由此產(chǎn)生了大量的浪費，以及品質(zhì)的損失；此后經(jīng)過(guò)兩年的供應鏈重構和管理，星巴克在2010年強勢復蘇，在2009年的基礎上減少了整整6億美元的成本損耗，經(jīng)營(yíng)利潤率從2009年的5.7%直升到13.3%，重回歷史高點(diǎn)。

　　因此，不同于門(mén)店你爭我搶的現場(chǎng)拼殺，供應鏈的較量隱蔽在后，但事關(guān)最終成敗。

　　過(guò)去十幾年，星巴克中國的咖啡供應鏈在逐步構建。11年前，星巴克在中國云南建立了咖啡種植者支持中心，與其他全球9個(gè)咖啡豆種植支持中心一起，成為星巴克穩定咖啡采購成本和品質(zhì)的重要保障。2017年，星巴克上海烘焙工坊開(kāi)業(yè)，其中雖然內置了烘焙車(chē)間，但體量不大，烘焙產(chǎn)出只能供應給中國市場(chǎng)的少量臻選門(mén)店。

　　因此，對于6500多家星巴克中國門(mén)店中的絕大部分來(lái)說(shuō)，還是不得不依賴(lài)于兩頭（咖啡生豆、門(mén)店）在內、中間在外的咖啡供應模式，供應鏈上始終少了非常重要的一環(huán)——烘焙。

　　“以前烘焙是整個(gè)鏈條中唯一剩下的，這次的產(chǎn)業(yè)園將其補足了，現在真正是一個(gè)完全垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈?！毙前涂酥袊麻L(cháng)兼CEO王靜瑛在回答《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)強調，“這意味著(zhù)未來(lái)更新鮮的咖啡、更快的創(chuàng )新、更高的效率，所以關(guān)鍵不在于成本方面的改善，關(guān)鍵是真正對未來(lái)發(fā)展的賦能，這才是星巴克在中國更強大的發(fā)展優(yōu)勢?！?/p>

　　據星巴克相關(guān)人士介紹，未來(lái)昆山工廠(chǎng)烘好的咖啡豆會(huì )通過(guò)不同的物流網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行配送，一批會(huì )直接發(fā)往處于“江浙滬包郵區”的星巴克門(mén)店，另外的則發(fā)往區域中轉倉儲站，而后再就近分發(fā)到各個(gè)店鋪。

　　可以肯定的是，這個(gè)體系還將不斷優(yōu)化，因為供應鏈的戰役才剛剛開(kāi)打。在星巴克中國2020年公開(kāi)表示建廠(chǎng)之前，瑞幸宣布其首個(gè)咖啡烘焙基地將落地廈門(mén)；之后，瑞幸又在昆山追加了第二個(gè)咖啡工廠(chǎng)；據媒體報道，庫迪咖啡在安徽也建起了華東供應鏈基地。

　　對于星巴克來(lái)說(shuō)，供應鏈的持續優(yōu)化也將是一項長(cháng)期工程。在星巴克2023年第三季度的業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )中，納思瀚特別提到了兩點(diǎn)：一個(gè)是中國市場(chǎng)——2023年的業(yè)績(jì)和未來(lái)機會(huì )是他反復強調的內容；其次是一位新人——Arthur Valdez。據《中國企業(yè)家》了解，后者曾在美國零售巨頭塔吉特擔任首席供應鏈與物流官，現在負責星巴克全球供應鏈和客戶(hù)解決方案戰略。

　　“我們已經(jīng)做了很多效率提升的工作，但如果仔細再從‘端到端’去看，我們其實(shí)在任何環(huán)節都還有機會(huì )。比如買(mǎi)什么，如何買(mǎi)，怎樣把商品輸送到店，用什么樣的方式提供服務(wù)，采取什么樣的技術(shù)……”納思瀚說(shuō)這也正是邀請Arthur Valdez加入星巴克的原因，“供應鏈的調整會(huì )帶來(lái)生產(chǎn)率的提升和長(cháng)期更好的擴張?！?/p>

　　接班計劃

　　除了不惜重金打造供應鏈，星巴克中國未來(lái)更多的投資將傾注到數字化創(chuàng )新領(lǐng)域?！爸袊臄底只瘍?yōu)勢很明顯，我們將借力于此，提升供應鏈的數字化效率，加強與顧客鏈接，重構生意模型?！奔{思瀚在回答機構提問(wèn)時(shí)說(shuō)。

　　在瑞幸聯(lián)名搞得風(fēng)生水起的時(shí)候，星巴克的借勢創(chuàng )新也做得花樣百出：與微信合作推出“用星說(shuō)”，與外賣(mài)平臺合作進(jìn)行“專(zhuān)星送” ，與高德一起打造“沿街取”，甚至考慮到外賣(mài)咖啡延時(shí)享用的特點(diǎn)，推出第一款為“外送而生”的咖啡飲品——數字化的突破推動(dòng)了星巴克的業(yè)務(wù)增長(cháng)，2023年第三季度財報顯示，數字創(chuàng )新業(yè)務(wù)占到星巴克中國銷(xiāo)售額的48%。

　　作為數字化業(yè)務(wù)的功臣之一，劉文娟開(kāi)始走向臺前。她曾擔任星巴克中國數字創(chuàng )新總經(jīng)理，2021年起升任星巴克中國首席運營(yíng)官，今年9月18日官宣為聯(lián)席CEO。

　　在接受《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)，納思瀚強調這是為星巴克在中國的業(yè)務(wù)擴張做出的組織鋪墊，“由于龐大的業(yè)務(wù)規模，我們必須考慮接班人的事情?！?/p>

　　現任星巴克中國CEO王靜瑛，其實(shí)也算二度“出山”。她是加入星巴克24年的老臣，2011年擔任星巴克中國總裁，2016年升任CEO，2019年出任星巴克中國董事長(cháng)。兩年之后，王靜瑛卸任星巴克中國區CEO之職，完成了第一次交班；但一年后，由于星巴克深陷增長(cháng)危機，創(chuàng )始人舒爾茨回歸掌權，王靜瑛也跟隨回到一線(xiàn)。

　　而今，星巴克中國又要走入二次交班的進(jìn)程。王靜瑛說(shuō)她現在的目標之一，就是“培養新一代領(lǐng)導者，不僅僅是Molly（劉文娟）、管理團隊，還有門(mén)店伙伴和區域管理層?！?/p>

　　一面加強供應鏈和數字化業(yè)務(wù)；一面完善內部組織架構和本土自治，在業(yè)務(wù)和管理上都愈加獨立的星巴克中國，是否會(huì )徹底獨立？引入戰略投資者等外來(lái)資本加速擴張，是否也在考慮之中？

　　“中國業(yè)務(wù)擁有一支完全本土化的領(lǐng)導團隊，”納思瀚說(shuō)這也是他在星巴克感受到的非常獨特的一點(diǎn)，“未來(lái)也不會(huì )改變，還會(huì )是本土化管理，所有的執行和構建也都會(huì )在中國市場(chǎng)發(fā)生?！钡裁鞔_表示，星巴克在中國的經(jīng)營(yíng)策略沒(méi)有變化，不會(huì )分拆或者引入戰略投資者。

　　實(shí)際上，與星巴克同為國際連鎖餐飲巨頭的百勝集團和麥當勞，曾相繼在2016年、2017年分拆中國區業(yè)務(wù)。如今，麥當勞中國擁有5400家餐廳，比2017年翻了一番；百勝中國的總店鋪數相較“單飛”初年，也實(shí)現了80%的增長(cháng)，達到了13602家。

　　但同一時(shí)間的星巴克，卻選擇了一條相反的路：2017年，星巴克以87.59億元的史上最大手筆，現金收購了合資方手里50%的股份，將星巴克在中國大陸市場(chǎng)的所有門(mén)店收歸為自營(yíng)。

　　“我們帶著(zhù)目的收回了所有的門(mén)店，因為希望確保我們的第三空間體驗和快速咖啡體驗以我們感到自豪的方式進(jìn)行?！蓖蹯o瑛解釋說(shuō)，“以后也將堅持這樣做，用我們自己的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理星巴克的門(mén)店?！?/p>

　　她透露，目前星巴克已經(jīng)進(jìn)入中國800個(gè)縣級市場(chǎng)?！翱h級市場(chǎng)的新店比我們在前20名的一二線(xiàn)城市中的新店表現得更好?！钡矎娬{，未來(lái)星巴克的門(mén)店增長(cháng)還是會(huì )延續平衡策略，即保持一二線(xiàn)城市與低線(xiàn)城市的新店增長(cháng)比例在6∶4。

　　“我們看重的不是單一的速度、利潤或門(mén)店數量，而是要實(shí)現高質(zhì)量的快速增長(cháng)。所以L(fǎng)ax（納思瀚）不會(huì )告訴我必須開(kāi)出多少家門(mén)店，沒(méi)有給這樣的KPI?！蓖蹯o瑛說(shuō)。