王利博制圖

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點(diǎn)燃員工心中的火

我剛在北新建材做廠(chǎng)長(cháng)時(shí)，企業(yè)正處于非常困難的時(shí)期，員工好多年沒(méi)上調過(guò)工資，住房相當緊張，大家對企業(yè)也很冷漠。1993年春節過(guò)后，北新建材石膏板廠(chǎng)經(jīng)過(guò)大修后讓我為熱煙爐點(diǎn)火。當我將熊熊火把投入爐中后，我轉身對大家說(shuō)了一句讓我自己終生難忘的話(huà)：“其實(shí)，我最想點(diǎn)燃的是員工心中的火！”

為了喚起員工的信心和熱情，我挨個(gè)車(chē)間座談，針對當時(shí)國有企業(yè)分配機制與管理方式中存在的問(wèn)題逐一解答，目的就是讓大家知道企業(yè)效益和員工利益之間的關(guān)系。有的車(chē)間沒(méi)有會(huì )議室，我就在車(chē)間的空地上站著(zhù)做動(dòng)員。慢慢地，員工被我的真誠打動(dòng)了。緊接著(zhù)要解決的是資金問(wèn)題，當時(shí)，由于企業(yè)過(guò)往信用差，銀行不給我們提供貸款。我號召員工把家里的存款拿出來(lái)，集資400萬(wàn)元買(mǎi)來(lái)第一批原料，讓工廠(chǎng)運轉起來(lái)。一年后借款到期了，我把本錢(qián)和利息如數歸還給大家。企業(yè)活過(guò)來(lái)了，接下來(lái)還要發(fā)展壯大。

當時(shí)很多員工問(wèn)我，沒(méi)有房子住、收入很低，怎么辦？我告訴大家，房子的鑰匙就在大家手上。我提出“工資年年漲，房子年年蓋”，員工的熱情一下子被調動(dòng)起來(lái)了，企業(yè)重新煥發(fā)出生機。10年中，我兌現了承諾，員工的人均年收入提高了10倍，宿舍樓蓋了十幾棟。

“新三樣”是機制改革的方向

困難的時(shí)候需要改革，往往也是改革的好機會(huì )。中國共產(chǎn)黨中央全面深化改革委員會(huì )第14次會(huì )議通過(guò)了包括《國企改革三年行動(dòng)方案（2020—2022年）》等多個(gè)改革方案，意味著(zhù)國企改革三年行動(dòng)計劃即將落地，今后三年是國企改革關(guān)鍵階段。

國企改革三年行動(dòng)提出要改三項制度，在“三能”上下功夫，即“能上能下、能進(jìn)能出、能多能少”。三項制度的改革是為了解決效率問(wèn)題，比如“能多能少”是指在工資獎金上下功夫，提高員工的積極性，從而提高效率。今天我們處在一個(gè)科技時(shí)代、新經(jīng)濟時(shí)代，光有效率不行，還要有公平。這也是傳統經(jīng)濟與創(chuàng )新經(jīng)濟最大的不同之處。在傳統經(jīng)濟時(shí)代，勞動(dòng)力是成本；而在創(chuàng )新經(jīng)濟時(shí)代，人力是資本。我們要承認人力資本。這次國企改革三年行動(dòng)提出了超額利潤分紅權和跟投計劃，這些都是非常好的政策，但是在整個(gè)改革里，只進(jìn)行三項制度改革是不夠的。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和試點(diǎn)，中國建材摸索出幾種有效的企業(yè)激勵機制，比如推進(jìn)員工持股、管理層股票計劃和超額利潤分紅權，我稱(chēng)之為“新三樣”?！靶氯龢印笔窍鄬Α袄先龢印倍缘?#xff0c;“老三樣”是指勞動(dòng)制度、人事制度、分配制度，改革針對的是“平均主義大鍋飯”，解決“干多干少一個(gè)樣，干和不干一個(gè)樣”的問(wèn)題?！靶氯龢印备母镏荚谧屓肆Y本參與分紅，解決企業(yè)的財富分配問(wèn)題，目的是提高員工的獲得感和幸福感。

一是員工持股。依照《公司法》，員工持股主要是讓骨干員工、科技人員來(lái)持股。實(shí)踐表明，通過(guò)員工持股，公司平臺能夠很好地運營(yíng)，在平臺里員工股份是流動(dòng)的，持有的股份是激勵股而非繼承股。一般來(lái)說(shuō)，員工股份不上市流通，而是分享紅利和凈資產(chǎn)升值部分，員工退休時(shí)由公司回購其股份，再派分給新的員工。這樣，一方面能保持員工的穩定性，另一方面能保持員工持股的延續性。

2008年金融危機以來(lái)，世界各國股票一直處于不穩定狀態(tài)。如果將員工持股量化為股票，實(shí)際上也是不穩定的。如果員工拿了股票，從股市中退出，也就失去了員工持股的真正意義，會(huì )減少員工持股的總量，帶有不確定性，不利于企業(yè)的穩定經(jīng)營(yíng)。目前，員工都希望能夠得到更加實(shí)際的現金獎勵，這也是公司激勵的一個(gè)新趨向。西方跨國公司一般都有分紅權，差不多員工收入的一半來(lái)自年終分紅。發(fā)展中國家也是如此，埃及規定，企業(yè)必須依法拿出不低于10%的利潤分給員工。中國雖然情況有所不同，但可以選擇進(jìn)一步放權讓利，讓改革再進(jìn)一步。我們希望每年進(jìn)行分紅，并和當期效益結合起來(lái)，這樣更實(shí)際一些，主張員工持有的股份不流通，員工不享受股票溢價(jià)，由員工持股公司享受溢價(jià)，而員工享受分紅權、凈資產(chǎn)收益權，這樣就不受股票下跌的影響。坦率地說(shuō)，這些年股價(jià)大幅波動(dòng)，這種方法對員工來(lái)講可能更安穩，對企業(yè)而言也等于給員工戴了“金手銬”，使員工能夠更加穩定地工作。

二是管理層股票計劃。它一般包括期權、增值權、限制性股票等，各家公司都在做。中國建材采用的是股票增值權，西方人稱(chēng)之為“影子股票”。股票增值權簡(jiǎn)便易行，把管理層收益和股價(jià)結合起來(lái)，進(jìn)而將管理層的積極性與企業(yè)的市值結合在一起。管理層不出現金，也不真正擁有股票，但享受股票的增值，對管理層來(lái)說(shuō)是比較安全也行之有效的辦法。

我在國外經(jīng)歷了很多次路演，每次在路演結束的時(shí)候，基金公司都要讓我談?wù)動(dòng)惺裁醇顧C制。我說(shuō)有股票增值權，對方問(wèn)兌現了沒(méi)有，我說(shuō)兌現了，對方就很高興，就愿意下單買(mǎi)股票，這是如今的現實(shí)情況。給管理層部分股票權，實(shí)際上也是為了所有者，管理層維護股價(jià)，所有者的市值就高，如果管理層和市值毫無(wú)關(guān)系，沒(méi)有人維護股價(jià)，市值就會(huì )低，其中的大賬小賬，所有者應該算清楚?，F在，中國建材所屬13家上市公司都在積極開(kāi)展股權激勵，結合自身特點(diǎn)制訂激勵方案。

國務(wù)院國資委2020年發(fā)布了《中央企業(yè)控股上市公司實(shí)施股權激勵工作指引》，文件中有一項非常好的改革。過(guò)去股票激勵是按照每年收入的40%限定股票增值收益，也就是說(shuō)股票增值的收入不得超過(guò)年收入的40%，有了這樣的限制以后，股票的意義就不是很大了，再多的股票增值權也沒(méi)用，因為無(wú)論增值多少，實(shí)際收益都不得超過(guò)總收入的40%?，F在對規則做了調整，改成授予的股票價(jià)值在授予時(shí)控制為被授予人薪酬水平的40%，而對股權激勵后續行權收益額度不再進(jìn)行控制，也就是說(shuō)后續行權的限制徹底被打破了，所持股票可以自由去兌現。這是非常大的變化，對管理層持股制度變革而言意義重大，上市公司對此要充分重視。

三是超額利潤分紅權。這個(gè)非常好，因為有很多企業(yè)不是上市公司，也不是科技公司，而是生產(chǎn)制造公司或貿易公司，那怎么辦？這就得實(shí)施超額利潤分紅。這是從稅前列支的一種獎勵分配制度，把企業(yè)新增利潤的一部分分給管理層和員工，也就是我們以前常講的利潤提成。如果企業(yè)定了1億元的利潤目標，最終利潤是1.5億元，超額的5000萬(wàn)元就作為利潤分紅的對象。這樣既確保了公司的利益，也提高了員工的積極性，應該普遍實(shí)施。

一部分人先富起來(lái)，應該是科研人員先富起來(lái)。不分紅，只靠工資怎么富起來(lái)？全世界的工薪階層，只靠工資富不起來(lái)，所以還得靠分紅?！蛾P(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見(jiàn)》提到，企業(yè)內部的薪酬分配權是企業(yè)的法定權力，任何人不得干預。超額利潤分紅應該實(shí)施工資總額備案制，也應適當降低分紅獎勵的個(gè)稅稅率。公司利潤越多，員工分紅就應該越多，西方跨國公司用的都是這個(gè)辦法。到了下半年，跨國公司的每位員工都能算出自己的年收入。年收入構成一般是基薪占40%、分紅占60%，當年效益好分紅就多，效益不好分紅就少。當然，管理層分股票，退休之后再拿到錢(qián)，普通員工分現金。就是這樣的一個(gè)機制，并不復雜。

國有企業(yè)按照上述“新三樣”思路改革，就會(huì )像萬(wàn)華工業(yè)園那樣活力無(wú)限，充滿(mǎn)積極性。做企業(yè)董事長(cháng)，一定要掌握好這個(gè)機制改革的方向，要有分利的思想，與經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者共享財富。