企業(yè)的數字化轉型，不是上來(lái)就導入一堆系統，制造系統、工藝系統、品質(zhì)系統，結果往往是系統體驗差、推廣難，特別是在后期數據運營(yíng)上會(huì )面臨很多困難。不管是大企業(yè)，還是中小企業(yè)，做數字化轉型或數字化建設，需要有的放矢，針對不同痛點(diǎn)從價(jià)值出發(fā)開(kāi)展數字化規劃與落地建設。
　　11月2日，以“與實(shí)踐智慧同行”為主題的美擎五大場(chǎng)景解決方案發(fā)布會(huì )，在佛山順德·美的萬(wàn)豪酒店舉行。此次發(fā)布會(huì )是在美的集團指導下，美云智數圍繞數字化轉型、燈塔|數字工廠(chǎng)、智慧供應鏈、數字園區、產(chǎn)業(yè)集群五大場(chǎng)景，發(fā)布最新的產(chǎn)品和服務(wù)藍圖。
　　美云智數咨詢(xún)中心總經(jīng)理李亮在接受《中國企業(yè)報》等媒體專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，首次分享美云智數近年來(lái)在推動(dòng)企業(yè)數字化轉型過(guò)程中發(fā)現的一些共性挑戰和問(wèn)題。比如，大型企業(yè)管控成難題，特別是各業(yè)務(wù)單位缺乏流程、數據、系統的統一規范，價(jià)值鏈需要端到端拉通；中型企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(cháng)碰到瓶頸，管理體系相對薄弱，“研產(chǎn)銷(xiāo)”價(jià)值鏈存在斷點(diǎn)；小企業(yè)則是管理體系存在較多缺失，信息化系統基本空白。

　　面對不同行業(yè)、不同階段的企業(yè)，對數字化轉型的理解、需求不同，美云智數背靠美的集團10多年以來(lái)的數字化轉型成果，并吸收先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗提煉出企業(yè)數字化全景圖，涵蓋“頂層規劃+業(yè)務(wù)治理+系統落地+數字運營(yíng)”一體化解決方案，廣泛應用于愛(ài)瑪電動(dòng)車(chē)、洲明科技、華勤技術(shù)等各大行業(yè)龍頭或腰部企業(yè)，助推建立一種全新的、以數字技術(shù)為核心的、富有活力和創(chuàng )新性的新商業(yè)模式。
　　企業(yè)的數字化轉型，無(wú)法一蹴而就
　　近年來(lái)，在國家產(chǎn)業(yè)政策，以及行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展等多層力量下，不同行業(yè)企業(yè)的數字化轉型和變革已經(jīng)是“箭在弦上”。不過(guò)，《中國企業(yè)報》記者在采訪(fǎng)中發(fā)現，不管是大企業(yè)，還是中小企業(yè)，對于數字化轉型的理解、認知，以及落地和布局，遭遇不少的管理迷局和困惑。
　　比較突出的問(wèn)題包括，很多企業(yè)的數字化轉型缺少整體戰略及路線(xiàn)圖，認為數字化就是引進(jìn)各種管理系統和數字化工具，但不同系統沒(méi)有拉通導致企業(yè)的數據空轉，最終讓管理層認為數字化轉型的價(jià)值和意義不大；同時(shí)，不少企業(yè)高層對數字化轉型沒(méi)有達成共識，數字化與業(yè)務(wù)缺少融合導致數字化轉型職責和權利不清等問(wèn)題。
　　在李亮看來(lái)，“企業(yè)的數字化轉型，開(kāi)始階段不一定有非常顯性的價(jià)值，但從長(cháng)期來(lái)看一定有很好的價(jià)值。關(guān)鍵在于數字化的頂層設計以及落地實(shí)踐的底層邏輯，需要以‘并聯(lián)式’從長(cháng)計議”。
　　一方面，企業(yè)的數字化轉型已經(jīng)是“迫在眉睫”，特別是在時(shí)代變革、經(jīng)濟轉型節點(diǎn)上，企業(yè)需要通過(guò)數字化轉型賦能傳統業(yè)務(wù)的變革，在存量市場(chǎng)中尋找增長(cháng)點(diǎn)。來(lái)自世界經(jīng)濟論壇數據顯示，數字化轉型使制造企業(yè)成本降低17.6%、營(yíng)收增加22.6%。
　　另一方面，很多企業(yè)的數字化轉型遭遇路徑不清，容易“不敢轉、不會(huì )轉”，擔心轉型投入大、回報價(jià)值不明確等問(wèn)題。同時(shí)，一些企業(yè)的數字化轉型單純依靠借鑒他人經(jīng)驗、摸著(zhù)石頭過(guò)河，也行不通。

　　“針對不同規模和實(shí)力企業(yè)的數字化轉型，關(guān)鍵點(diǎn)就是企業(yè)需要依據自身實(shí)際情況及行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗，制定合適的總體藍圖和行動(dòng)路線(xiàn)，必須是頂層規劃先行”，李亮告訴《中國企業(yè)報》記者，一般企業(yè)從產(chǎn)品、生產(chǎn)運營(yíng)、用戶(hù)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)體系四個(gè)方面推進(jìn)數字化轉型。
　　以美的集團當年的數字化轉型為例，一開(kāi)始是為了業(yè)務(wù)及管理的一致性，通過(guò)流程、數據、系統統一實(shí)現集團所有事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)透明。企業(yè)有了經(jīng)營(yíng)透明且統一的數據后，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的業(yè)務(wù)問(wèn)題就能被數字顯性化。
　　打通IT與業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈，美云智數率先破局
　　企業(yè)數字化轉型，堪稱(chēng)是一場(chǎng)IT與業(yè)務(wù)融合的“鳳凰涅槃”，涉及運營(yíng)模式、生意模式、工作模式以及商業(yè)模式的系統性變革。多位業(yè)內人士就告訴《中國企業(yè)報》記者：“數字化轉型過(guò)程中，新系統導入和新技術(shù)應用并不是目的，根本還是提升產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力，讓企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。比如說(shuō)，讓數據比你更了解你自己”。
　　在美云智數的一體化解決方案中，明確提出要從數字化轉型規劃入手，梳理企業(yè)全業(yè)務(wù)流程，打造包含數據治理、整合營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)IPD和供應鏈ISC在內的數字化卓越運營(yíng)體系，通過(guò)數字運營(yíng)構建戰略落地指標體系，幫助企業(yè)打造業(yè)務(wù)精益、運營(yíng)高效、流程&數據一致、全面數字化&智能化的組織結構。

　　“很多企業(yè)的數字化轉型，更多是通過(guò)業(yè)務(wù)梳理，流程拉通、系統拉通、數據運營(yíng)提升效率，這種拉通的挑戰不少。特別是對于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，在銷(xiāo)售端需要全渠道拉通，線(xiàn)上線(xiàn)下融合，就必須推動(dòng)渠道變革和效率提升，涉及到客戶(hù)利益的重新分配和調整，在制造端很多企業(yè)的上游供應商客戶(hù)都是定制的，客戶(hù)對企業(yè)的控制非常強，企業(yè)自主性相對來(lái)說(shuō)比較低，所以拉通起來(lái)就會(huì )很難”，李亮認為，這個(gè)時(shí)候就需要企業(yè)在戰略層面的頂層設計和規劃。
　　當年美的集團數字化轉型中，就啟動(dòng)一項大變革即“632變革”，通過(guò)6個(gè)運營(yíng)系統、3個(gè)管理平臺、2個(gè)技術(shù)平臺，將原來(lái)分散在不同部門(mén)、不同產(chǎn)品公司的100多套系統整合拉通后，從用戶(hù)端到研發(fā)構建PLM，從研發(fā)到計劃構建APS，從計劃到采購用的是SRM，從采購到制造用的是MES，從制造到核算是ERP，從銷(xiāo)售到服務(wù)是CRM，形成6大系統，以及數據分析平臺、集團財務(wù)管理系統和集團人力資源系統平臺等3大管理平臺。
　　由此在與某全球領(lǐng)先的ODM手機企業(yè)合作中，為突破低盈利瓶頸并實(shí)現復雜流程優(yōu)化與人效提升，美云智數就集中力量重構這家企業(yè)的核心業(yè)務(wù)端到端流程，構建全領(lǐng)域數字化整體框架，從研發(fā)端、物料端、工廠(chǎng)“三化一改善”和日常管理四個(gè)角度出發(fā)，橫向拉通全價(jià)值鏈，縱向探索未來(lái)生產(chǎn)模式，實(shí)現全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與重塑，流程優(yōu)化20%、效率提升15%、數字透明50%。
　　在與LED光顯行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)洲明科技的合作中，美云智數就專(zhuān)門(mén)為企業(yè)打造UBS系統，將精益改善的理念和方法延伸到產(chǎn)品、制造、經(jīng)營(yíng)管理等領(lǐng)域，在集團多個(gè)基地全面扎實(shí)推進(jìn)精益營(yíng)運改善，逐步形成研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)全價(jià)值鏈一體化的精益改善體系。對此，洲明科技董事長(cháng)林洺鋒透露，借助UBS“松土”，解決各個(gè)體系、各個(gè)部門(mén)的各種問(wèn)題，促進(jìn)公司更加快速、高效、高質(zhì)量地運營(yíng)，通過(guò)UBS發(fā)現一批人才，打造一批標桿、沉淀一套方法。
　　此外，美云智數還與波司登從營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、供應鏈、財務(wù)和人力五大方面深化變革，通過(guò)清晰人、貨、場(chǎng)來(lái)構建新零售，端到端強化企業(yè)設計體系研發(fā)創(chuàng )新，提升供方協(xié)同水平，并打造優(yōu)質(zhì)人才供應鏈與業(yè)務(wù)型戰略財經(jīng)，最終實(shí)現企業(yè)Top款訂單滿(mǎn)足率從80%提升到96%、快反周期縮短30%、存貨周轉率提升20%。
　　“對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，從技術(shù)駕馭到業(yè)務(wù)創(chuàng )新，從組織變革到文化重塑，從數字化能力建設到人才培養，需要3-5年甚至更長(cháng)時(shí)間才能取得顯著(zhù)成果，不能一蹴而就”，李亮認為，企業(yè)的數字化轉型需要長(cháng)期投入，更需要長(cháng)期主義，不能簡(jiǎn)單地評估投入成本和費用，還應該看到這還是企業(yè)的資產(chǎn)。