[圖文]華彩母子公司管控咨詢(xún)集團中經(jīng)理白萬(wàn)綱主持專(zhuān)題討論集團公司管控：企業(yè)成長(cháng)的挑戰

　　白萬(wàn)綱：諸位，因為以下的原因啊，所以我們會(huì )場(chǎng)采取比較特殊的形式，我也和我們的伙伴商量，我們這樣安排，話(huà)題比較令人奧惱，母子公司的管控，有些地方我們有幾種管控來(lái)表達。我先花一段時(shí)間把母子公司的管控來(lái)龍去脈解釋一下，解釋以后，我們今天在座的，首先離我最近的是大名鼎鼎的育才副總在古堂生，按照我們的說(shuō)法是最年輕的領(lǐng)導人之一，最過(guò)去的是武漢港務(wù)局的何躍明何總。第三位是合益集團大眾化區總裁陳瑋先生。今天我們的論壇就由我們幾個(gè)人一起來(lái)完成。我先介紹母子公司的管控，我再請他們在做管控、或者協(xié)助他們做管理的過(guò)程中遇到的問(wèn)題，比如說(shuō)內部資控制上的做法。我們來(lái)看母子公司的管控體系。

　　這是諸位都知道的，任何一個(gè)集團公司，他一定是這樣的，金字塔結構的，是一個(gè)集團公司控若干個(gè)子公司，在透過(guò)子公司這種金字塔結構實(shí)質(zhì)上是全世界集團公司的最基本的一個(gè)模型，除了日本企業(yè)以外，日本企業(yè)他是環(huán)保的，任何一個(gè)集團共識里面，另外的五名核心公司控我的總是大股，而我自己是控小股，這個(gè)在任何一個(gè)公司都一樣。如果你要控一家集團公司要把整個(gè)集團控制在50意義上，才有可能控制這個(gè)集團。而除了日本以外的任何一個(gè)集團，你自己控制金字塔塔尖的一個(gè)公司，地下的任何一個(gè)公司都歸你所有的。集團公司有三個(gè)核心功能使得競爭力巨大。集團公司可以通過(guò)資本控股把他的資本運作無(wú)形的擴大。單位德隆有19000億，也就是說(shuō)，他把他的資產(chǎn)擴充的1900倍，就光是多層次控股可以產(chǎn)生如此龐大的效益，也難怪，他的公司做了五個(gè)層級，但這不是最高的境界，如果這邊是產(chǎn)、這邊是融，最起碼把資產(chǎn)的證券化，產(chǎn)、融一結合，就可以玩得非常大，正如諸位知道的，光一個(gè)小小的IMG荷蘭總資產(chǎn)就有7萬(wàn)億美元，同樣的中國的中國銀行總資產(chǎn)接近7萬(wàn)億人民幣，這是產(chǎn)融結合非常大的效應。當然最后呢產(chǎn)融結合控制到不知道被控制，中國一直研發(fā)控股結構的出現，比如說(shuō)招商局集團，比如說(shuō)中信集團，比如說(shuō)中良集團，未來(lái)我敢說(shuō)，在座能活下來(lái)的，50年后能活下來(lái)，除了有壟斷的企業(yè)，有特別厲害的可行基礎的，之外，基本上都是產(chǎn)融結合，基本上都是融資的集團。世界已經(jīng)有管理資本資本主義進(jìn)入到金融資本主義。第二點(diǎn)，協(xié)同共享級內部交易，正如諸位知道的國美680億的銷(xiāo)售，但你真的認為國美賺錢(qián)嗎？國美的系統事實(shí)上是持平?jīng)]虧的，國美用他巨大的流水養他的一個(gè)房產(chǎn)，什么概念，海爾集團給我40個(gè)億，80個(gè)億的運作，我通過(guò)高效的運作，然后70天以后，海爾會(huì )來(lái)結帳，我在70年里面，免費的使用這個(gè)先進(jìn)。這就是普通企業(yè)想破腦袋都不能想到的。當然這還不是極端，因為國美、宏圖三包、頤高都是如此做，唯有兩個(gè)，永樂(lè )，大眾正在等待有人給他梳頭發(fā)。第三透過(guò)投資級的及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險。這就是集團公司的設定。柳傳志也是如此，很多公司也是如此，唯有投資的組合才可以打破你的生命周期，才可以抗拒你的生理現象，才可以使你獲得你本來(lái)不應該獲得的成長(cháng)。但是集團公司有幾個(gè)最大的軟肋，第一風(fēng)險越來(lái)越大，規模大，風(fēng)險大，越大的風(fēng)險，一個(gè)公司內不小于一個(gè)風(fēng)險就越大，那個(gè)公司里面聰明得像愛(ài)因斯坦的人不適合做公司，他把所有的業(yè)務(wù)做人令人慨嘆的內部效益，企業(yè)本來(lái)就是官僚的。再往下信息制度越來(lái)越多，管理越來(lái)越復雜，當我們嘲笑海爾離不開(kāi)張瑞敏的時(shí)候，三株利用指導的形態(tài)，來(lái)控制三株的時(shí)候，當我們覺(jué)得德隆若干產(chǎn)業(yè)的構成，甚至122人構成的管理部門(mén)，來(lái)管理整個(gè)企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，事實(shí)上，這一切的一切，就是因為企業(yè)的管理本質(zhì)就是復雜的，從來(lái)負責一個(gè)企業(yè)集團的管理是簡(jiǎn)單的，那種小字輩的學(xué)家和專(zhuān)門(mén)們，其實(shí)管理很簡(jiǎn)單，那是誤人子弟，就像你們知道華爾街甚至沒(méi)有一本教你做資本運作的教科書(shū)。這就是真相，口口相傳的，復雜的。諸位，做集團同時(shí)可以專(zhuān)區三部分得力于，首先你可以賺產(chǎn)品，產(chǎn)品沒(méi)有什么好賺的，一臺投影機很貴他并不能轉很多錢(qián)。就是因為他的量很小。再往小，公司的力度，一個(gè)公司透過(guò)合同的方法來(lái)賺錢(qián)，首先用怎么的資產(chǎn)來(lái)賺錢(qián)，如果是資產(chǎn)的利潤很小，你的資產(chǎn)回報率也是高的，你的資產(chǎn)也是高效率的，如果你的資產(chǎn)是高變現的，今天的下午3點(diǎn)鐘之前，也能變現，恭喜，你的資金好到令人慨嘆，如果你公司的資產(chǎn)本身就是資本化，恭喜，你們公司的資產(chǎn)放大指日可待。周轉，你周轉多少，新中國成立以來(lái)，是中國周轉最高得分就是三株創(chuàng )下的，你們有本事，我干擬定你們幾乎超越不了。管理效率，三株和紅桃K，利用這種手冊培訓他一代又一代的新員工，可以做傻瓜化、制度化、條款化。產(chǎn)品組合，多種的產(chǎn)品組合，有跑利潤的，有吸引客戶(hù)的，但是把他弄來(lái)以后，又可以用產(chǎn)品來(lái)宰他一道的。一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品組合才能賺錢(qián)。持續的推IPOD，我們可以肯定橋不時(shí)的后半生一定會(huì )I下去。很多在座的集團恥辱的是根本掙不到，不掙也不想掙，甚至不明白他要掙什么。武漢掙不到武漢的利潤，只有掙企業(yè)的利潤，地方的利潤，糟糕啊，企業(yè)一直如此。如何掙到企業(yè)集團利潤的低，你的產(chǎn)業(yè)組黑，你下面有多少個(gè)企業(yè)，你能夠一把爛牌玩出一把小組合，這才叫產(chǎn)業(yè)組合。再往下，協(xié)同效益如何，能不能掙到協(xié)同效益，所有的子公司之間是真的協(xié)同的嗎？，他們除了共享我們知道的品牌、營(yíng)銷(xiāo)、采購等等之類(lèi)，到底才能發(fā)現怎樣的協(xié)同效益，我舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，我有一個(gè)客戶(hù)，他所在的省，最后的幼兒園被他辦下來(lái)，按來(lái)說(shuō)幼兒園是賺錢(qián)的，但是他是虧欠的，師資好得一塌糊涂，但是你的孩子如果貧民的孩子，不斷要你高贊助費，到最后，直到你交不起贊助費為止，他的意思是就不收你這個(gè)人。而他最后留下來(lái)的市長(cháng)的孫子，廳長(cháng)的侄子，都是高精英級的人物，那你看，他這樣的幼兒園到最后會(huì )是一個(gè)什么程度，而最后，的確他拿下了一個(gè)山頭，做未來(lái)的事業(yè)，而這未來(lái)這個(gè)山頭可以為他帶來(lái)60個(gè)億的協(xié)同效益。

　　協(xié)同效益可以發(fā)生在什么地方呢，我介紹一下李嘉誠吧，但是呢，你們也知道，這個(gè)大型的公司，也不好說(shuō)明，你對李嘉誠是不是很崇拜的，的確啊，那我說(shuō)你是不是因為他錢(qián)多呢，因為他富而求思進(jìn)比如說(shuō)他辦了商學(xué)院，為中國培養了大量的人才。一個(gè)班里面，這里面是發(fā)改委的，這里面是什么，高是高級別高水準的，然后門(mén)一關(guān)，談了一年的戀愛(ài)……這里面的機制就厲害的，諸位，協(xié)同效益并不是很簡(jiǎn)單的效益。

　　資金循環(huán)，資金循環(huán)到什么程度，只要上面有個(gè)上市公司，上市公司不許你管理他的現金流，中海油、中糧，不需他們管理他們的競爭，如何應對這種事件，如果應對不了，集團公司不能做內部交易，還也如何構筑內部市場(chǎng)呢，內部市場(chǎng)是不是一級賺錢(qián)呢，有很多人甚至說(shuō)內部人模擬內部的市場(chǎng)交易，內部市場(chǎng)就是讓大部分人吃虧，讓少部分人收益的宏觀(guān)調控，唯有這樣的效益才能迷惑競爭對手，讓競爭對手忘塵勘慨嘆。有一代戴爾封封，往價(jià)格往下30%，那么聯(lián)想就會(huì )被逼死。再往下宏觀(guān)調控，諸位，就全中國而言，最可怕的問(wèn)題出現，首先是集團沒(méi)有戰略，融為出資人，雞豚沒(méi)有戰略到達什么程度。我下面一個(gè)房地產(chǎn)板塊、紡織板塊、鋼鐵板塊，因此這幾個(gè)板塊加起來(lái)就是總部的戰略，有這么愚昧的總部，他說(shuō)我總部就是分配資源、分配資源的，錯，你這種總部如果能夠賺到錢(qián)，那才是見(jiàn)鬼了。

　　集團沒(méi)有戰略，如果集團沒(méi)有做到，比如說(shuō)農村里面，養了四的兒子，從早欺負我地主惡霸來(lái)欺負啊，我唯的做法是老大你種地、老二你去放羊，老三到城里買(mǎi)菜，我們一定要和高低區買(mǎi)通，對后老四你到城里買(mǎi)書(shū)，總的資產(chǎn)業(yè)，培育起來(lái)，到官了以后，把我們救出去，我們終于成功了，這就叫集團的利益，公司利用總體的戰略，達到利益的最大化，但是最作的如果是央企的話(huà)，那就要可憐到無(wú)疑是國有公司獨資的改制過(guò)的，每個(gè)公司的小老板的思想作祟，面談，一個(gè)集團最偉大的功能，宏觀(guān)調控就此喪失。國資委就此保值增值，集團公司無(wú)錢(qián)可用。但是集團公司要求，公司要求每一塊保值增值，事實(shí)上國有企業(yè)大滿(mǎn)賺，依然是一個(gè)壟斷的結果，比如說(shuō)一個(gè)小小的中石油，我的客戶(hù)啊，從美國市場(chǎng)拿回了26億美金，但是十年里邊分配了多少，100億美金，憑什么，盤(pán)剝了多少下流企業(yè)，中石油、中石化、中移動(dòng)、中國聯(lián)通，四個(gè)公司，近四年以來(lái)，給股東一共分配了1000億美金。你分配給我看看。集團沒(méi)有戰略，到達這個(gè)程度。第二總部空心化、老齡化?？偛渴乔嗄甑酿B老院，總部機關(guān)病，總部是干什么的，收收費，實(shí)際上是流動(dòng)，某公司何以來(lái)做中央的服務(wù)呢，母公司的存在就是搞中央服務(wù)的，給我們節片時(shí)的去，給我們的土地去，給我們突破政策，給我們突破限制，這個(gè)搞關(guān)系打下來(lái)之后，等等這一點(diǎn)，這就是母公司公司所講的。業(yè)務(wù)增值，法律管理體系匱乏，對子公司的章程怎么設計，這些母公司的設計，有些人說(shuō)母公司就可以從子公司上面設下來(lái)，不要忘記了，集團公司的股權分置是一種趨勢，諸位有沒(méi)有想過(guò)，我要牛到哪怕我只有中小股東，五六個(gè)故宮合起來(lái)40個(gè)點(diǎn)的股份，含40個(gè)點(diǎn)，沒(méi)有股份，如果是這個(gè)但是，我就天天要披露開(kāi)董事會(huì )啊，而且如果是參股的，，如果我是控股的，我要參加提名委員會(huì )，決不松口。至于我們排出的財務(wù)總監，如何擁有連審、連簽連批制度。你把我的上午總監騙到新疆去注冊，這就是我年輕制度的保障。還有總部高管層跨層次間，母公司副總到此公司，這是中國之癌，再加強派下去的癌細胞呢，因為晚上和老總熱線(xiàn)聯(lián)絡(luò )，第二總部的綜合部門(mén)全部廢掉了，總部綜合管理部門(mén)被架空、沒(méi)有實(shí)權，宏觀(guān)沒(méi)有老總的管理，已經(jīng)是中國管理制度的并發(fā)癥。很多總公司認為，控股公司的核心是基于產(chǎn)權核心制，產(chǎn)權經(jīng)營(yíng)處，這就是我們的中國病。財務(wù)漏洞大，大到什么程度呢大到這么大的集團公司，居然還有老三表管理公司。老三表能夠準確反映子公司的運行情況嗎？，還在用老三表。還有子公司的內部控制，法律的內部管理，有些公司說(shuō)我是獨立法人的，要管控我要通過(guò)董事會(huì )，難道真是這樣的嗎？

　　企業(yè)文化散。我既是你是先有母，后有子，不斷吸納外部的職業(yè)經(jīng)理人，他對你的文化本身就不認同，比如說(shuō)海爾這么優(yōu)秀的公司，這么好的文化，但是他玩不轉金融，為什么呢，我跟他們討論，可能是剛性的板塊玩不過(guò)來(lái)。

　　還有是業(yè)績(jì)管理弱。這是效益差堆起來(lái)的泥人、雪人。怎么管理這個(gè)問(wèn)題，集團公司的管控是一個(gè)國家病，但是引起的關(guān)注程度不高，從前年開(kāi)始，李榮融開(kāi)始抓這個(gè)問(wèn)題，陸續出臺了財務(wù)管控、分析管控、今年呢中海會(huì )議又指出，要進(jìn)一步的產(chǎn)業(yè)綜合，等等以后，整個(gè)國有企業(yè)的管控思路慢慢的理清楚，但是管控的總災區在這里面，母公司的老總，個(gè)人魅力，代替整個(gè)制度對子公司的管，構成了整個(gè)企業(yè)的一個(gè)大的問(wèn)題。諸位，太多的問(wèn)題啊，我再不能解釋下去了，下面聽(tīng)聽(tīng)我們嘉賓的想法。

[圖文]武漢港務(wù)集團有限公司董事長(cháng)何躍明分析集團公司管控

　　白萬(wàn)綱：我們先請何總他們談?wù)勊麄儶毜降慕鉀Q方案，諸位掌聲有請。

　　何躍明：大家好，首先感謝大會(huì )給我一個(gè)發(fā)言的機會(huì )，向大家介紹武漢港集團在企業(yè)成長(cháng)的過(guò)程中間，通過(guò)體制創(chuàng )新，把企業(yè)推向一個(gè)新的發(fā)展平臺的過(guò)程，我們應該說(shuō)是武漢市的本土企業(yè)，我們參加這個(gè)會(huì )呢，應該說(shuō)我們不是500強的其中之一，估計也是不是500強的企業(yè)在這個(gè)發(fā)言席上讓我們講話(huà)的。根據企業(yè)聯(lián)合會(huì )對我們的推介，認為我們和上海港幾乎達到了完美的合作，因此借這個(gè)機會(huì )做一個(gè)介紹。企業(yè)的管控他的前提是一個(gè)合資企業(yè)他的框架的基本的構建，當前，企業(yè)之間的相互之間的合資、合作已經(jīng)是不可逆轉的大的趨勢，但是很多企業(yè)在合作的過(guò)程中間，出現了很多方方面面的不盡人意的地方，甚至就是有些影響了企業(yè)的發(fā)展，最后導致了企業(yè)的分崩離析，那么企業(yè)的運作過(guò)程，都是是一種胸懷、博弈。他是非常復雜的過(guò)程，我們和上海合資合作，走過(guò)了兩年的時(shí)間的檢驗，應該說(shuō)是做得比較好的，那么現在簡(jiǎn)單介紹，我們在合作的過(guò)程中，我們設計門(mén)檻，我們在尋求合作伙伴的時(shí)候，我們設計了四個(gè)門(mén)檻，我們想要尋求合作伙伴的你的價(jià)值標準，先入為主的人你的伙伴知道你的價(jià)值，那些是可以退讓呢，哪些是不可以退讓的，這個(gè)環(huán)境是非常重要的環(huán)節，我們設計了這些的肯看，認可我們武漢港的集團，我們是帶有軍事性的企業(yè)，因此你必須在武漢市政府、應該是對這個(gè)企業(yè)有一定的調控能力。那么第三個(gè)我們認為是不是所謂有錢(qián)的人都來(lái)參與，能夠跟我做港口，而必須是進(jìn)入我的合資合作以后，必須和我們一起把港口做大做強，而不是把我的有限資源拿來(lái)做別的事業(yè)。第四個(gè)門(mén)檻我們就認為企業(yè)的合資實(shí)際上最后要解決的是老百姓的問(wèn)題，企業(yè)的合資必須妥善安置職工。職工的首次上崗率不低于98%，職工按照國家的規定按時(shí)繳納五金。涉及到這樣的門(mén)檻，我們覺(jué)得這個(gè)門(mén)檻的設計實(shí)際上提出了我們所要求的合作伙伴，一個(gè)基本的前提，那么這就建立了一個(gè)共同的價(jià)值目標，我認為門(mén)檻的設置是我們合資合作的基礎。第二我們比較成功的設計了合資公司的結構，股比結構實(shí)際上是合資的基本骨架。有幾個(gè)關(guān)節點(diǎn)，有33、34、在一個(gè)是67%這樣的關(guān)鍵點(diǎn)。作為武漢的機遇，我們既有社會(huì )性，政府有一點(diǎn)的調控能力，又想引入更大的上海港，對我們更大的資金的投資，又想獲得對我們合資企業(yè)的支持，我們聰明的選擇了這樣的股比。由武漢政府出資45%，由上海國際港務(wù)集團持股25，那么作為武漢來(lái)講，具有45%，具有相當的控制里，但是上海的兩家加起來(lái)是55%，這些達到了雙方的要求。同時(shí)政府認為，我是武漢市的第一大股東，我應該支持這個(gè)企業(yè)的發(fā)展，給我們很多優(yōu)惠的政策。那么這是第二。第三個(gè)我們技巧的設計法人治理結構。董事會(huì )的章程和規定，那么董事長(cháng)由第一大股東推薦，總經(jīng)理、經(jīng)理層由上海國際港務(wù)集團推薦，我們認為企業(yè)的發(fā)展不是短暫的，而是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中必須對企業(yè)有了解，上海港過(guò)來(lái)的企業(yè)是三年一個(gè)周期，那么換了新的人過(guò)來(lái)，重新熟悉，到最后的過(guò)程，我們和上海充分溝通，能不能，你們認為總經(jīng)理如果是認為合適的，建議你推薦他作為新的合資公司的總經(jīng)理，那么上海港也考慮了他們對外投資了很多企業(yè)，也有本土化企業(yè)管理的原則，因此同意了這個(gè)要求，因此董事長(cháng)是由國資委推薦了，總經(jīng)理是有上崗鋼推薦了我們原來(lái)集團的總經(jīng)理，在這樣的運作過(guò)程中間，比較智慧的處理了這個(gè)事情。實(shí)現了無(wú)縫對接，實(shí)現了心理上的隔閡與戒備。這是我們第三個(gè)比較巧妙的設計的法人的治理結構。

　　第四是我們的制度設計。我們的制度設計是我們的資本保證。我們武漢港和上海鋼的合資，在復興的基礎上，建立的一整套完整的內部管理的制度，其中包括三個(gè)主要個(gè)合資合作，決策制度，另外我們的執行了很多財務(wù)預算、投資管理辦法等等，我們整個(gè)七系列，72條整個(gè)規則，那么在整個(gè)規則之間，我們遵守都非常好。

　　第五是我們認為整體的改制以及局部的改制同步推進(jìn)。作為我們集團同步改制以后，我們下屬的分公司，原來(lái)的子公司，是否需要繼續對外合資合作，我們認為，集團公司的合作并不意味著(zhù)下屬公司的合作，集團公司自主的方式，并不能夠傳遞到神經(jīng)的末梢，這是管理學(xué)上的象牙塔，一直沒(méi)有攻破。除了這之外，所以的下屬公司，有條件的一定要尋求合作，集團建立了有效的管理機制以外，下屬的公司的管理機制體制得到的創(chuàng )新。我的資本無(wú)限放大，可以非常大的放大。

　　第六我們在合資的過(guò)程中，我們要處理好四個(gè)方面，這是合資公司健康發(fā)展的一些比較技巧性的問(wèn)題，一個(gè)是新舊體制交替與過(guò)渡的關(guān)系，一個(gè)企業(yè)合資以后，新的制度盡快建立，但是在建立的過(guò)程中間，要把握好這個(gè)幾個(gè)環(huán)節，一個(gè)環(huán)節就是我們不能過(guò)多的強調，我這個(gè)企業(yè)的自身的一種特點(diǎn)，我是50年的一個(gè)老企業(yè)，我有我的特點(diǎn)，不能過(guò)多的強調他，一定按照新機制，建立新規則，堅定不移的不允許穿新鞋走老路。這是第一。我們建立的新機制比較合規合法，不能隨心所欲的建立規則。第三推進(jìn)了方法是合情合理的，各方建立自己的標準，相互之間的文化是一種相互的揚棄而不是互動(dòng)的拉大。我們應該是互相走向融合。這是一個(gè)關(guān)系。規則是基礎，我們所做的規則是三個(gè)主要的文備。我們所謂規則上不見(jiàn)預見(jiàn)的豐富的問(wèn)題，怎么辦，靠溝通、靠信任，我們建立了非常好的機制，建立的重大事件的磋商制度，當一件事情出來(lái)之后，雙方先磋商磋商一定的基礎之后，再來(lái)解決。通過(guò)溝通建立非常好的情況。第三個(gè)，關(guān)系就是企業(yè)效益和社會(huì )效益的關(guān)系，我們認為一個(gè)不關(guān)心企業(yè)，不關(guān)心社會(huì )效益的企業(yè)，不可能是一個(gè)長(cháng)期的企業(yè)，一個(gè)不關(guān)心職工的企業(yè)不可能有持久的生命力。因此在整個(gè)生命的過(guò)程中間，我們的企業(yè)依托職工，第一是93以上的職工要得到妥善的安置，實(shí)際的運作過(guò)程是99%的適齡的在年齡范圍內都得到了妥善的安置。我們的企業(yè)在武漢市宣布，我們的企業(yè)是沒(méi)有做假賬的，沒(méi)有小金庫的企業(yè)，這是我們認為企業(yè)建立長(cháng)期信譽(yù)的一個(gè)基本保證。第四個(gè)就是我們在設計職工福利的時(shí)候，設置的底線(xiàn)，另外必須足額暗示的繳納職工的五金，保證職工的一些正常的收益，同時(shí)我們無(wú)條件的承擔了，那個(gè)抗洪搶險，我們都寫(xiě)進(jìn)了合作的原則中。很多企派了很多，我們也派了很多的到下面的參股公司擔任財務(wù)人員，這種容易出現一傾向，他就是股東的代表，他出去到各個(gè)公司的工作人員，首先是這個(gè)公司的職工，然后與這個(gè)公司擔任一定的角色，那么怎么辦，你有什么意思，認為我這個(gè)企業(yè)運作不是很好的時(shí)候，有什么意見(jiàn)的時(shí)候，通過(guò)股東會(huì )來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。而不是隨心所欲你你想怎么說(shuō)怎么做。通過(guò)兩年的事件，合資的合作雙方非常愉快，企業(yè)得到了發(fā)展，職工得到的安置，股東和社會(huì )給予了我們充分的肯定，另外就是我們運用的這些原則，我們成功了合資的11個(gè)公司，所有的談判都依照我們的原則和所有的股東都溝通得非常愉快，謝謝大家。

[圖文]廣西玉柴機器集團有限公司常務(wù)副總裁古堂生介紹集團公司管控

　　白萬(wàn)綱：下面我們請玉柴的副總裁古堂生介紹一下他們公司的實(shí)際情況。

　　古堂生：這不是一個(gè)講學(xué)的講臺，是一個(gè)工作溝通的平臺。當時(shí)白先生就把他原來(lái)在座各式各樣的咨詢(xún)和企業(yè)做事情的時(shí)候遇到的關(guān)于集團管控的問(wèn)題的一些理解和所遇到的問(wèn)題都給大家做了簡(jiǎn)單的介紹，從我在玉柴集團的這一段經(jīng)歷來(lái)看，我非常認同白萬(wàn)綱先生的說(shuō)法。目前國內集團管控面臨的問(wèn)題在玉柴都有過(guò)，有的是很明顯，有的是正面面臨，正確解決。因為時(shí)間有限，大體的簡(jiǎn)單的介紹一下。

　　我們集團在這之前，在05年之前，也是這種格局，各個(gè)板塊做得比較好的基本上是處于集團失控的這種格局，然后甚至覺(jué)得拿出我是公司的法人，子公司的決策最高到了董事會(huì )，到了董事會(huì )，你集團公司不能對我的職工做過(guò)多的干預，這種現象也是有的。我們集團整個(gè)大的資源整合是從05年開(kāi)始的，我們這幾年主要做了哪些工作，這舉一個(gè)例子，比如說(shuō)信息化，第二就是做了法律事務(wù)方面的一些整合，第三是我們宣傳渠道的組合，就是宣傳口，第四我們做了培訓，做了一些整合，那么這些整合的模式基本上不允許各個(gè)子公司明顯的去界定，這個(gè)部門(mén)是你的還是我的，基本上都是幾個(gè)牌一套人馬，而且這是強調樹(shù)立大集團的一個(gè)觀(guān)念，我們在向過(guò)去那樣分你我，這樣的整合首先是建立的企業(yè)文化的樹(shù)立上，樹(shù)立一個(gè)統一的權威，統一的核心，這非常重要，我們現在策劃正在進(jìn)行的包括我們金融資源的整合，我們下一步要做的財務(wù)系統的整合，還有可能會(huì )最難的也就是我們營(yíng)銷(xiāo)渠道或者市場(chǎng)渠道的組合。當然這中間過(guò)程中呢，還穿插也包括我們內部市場(chǎng)的這樣的一些整體的調配，整體的協(xié)調，拿過(guò)去會(huì )出現這種情況，什么情況呢，就是說(shuō)大家都是玉柴集團的成員單位，如果說(shuō)某一個(gè)集團下的供應商，這個(gè)集團的供應單位是從這做采購了，可能歷史形成這種利益格局。我按照市場(chǎng)公平的原則，可是我們現在做一個(gè)什么呢，我們比如玉柴今年的銷(xiāo)售額大概是170億左右，上本半年完全89億，實(shí)際上做柴油發(fā)動(dòng)機的公用，業(yè)務(wù)達90億，而這基本上以外國采購為主，我們專(zhuān)門(mén)是做配套的…我們現在做的工作是做質(zhì)量部的經(jīng)理，同時(shí)呢，他必須接受這集團公司的考核，因為他是集團公司的總經(jīng)理助理，那么他的考核目標是什么呢，他給我們集團公司的成員，他的質(zhì)量提高了多少，然后他的成本提升了多少，他在股份公司的份額增長(cháng)了多少，這一切都是他的目標，兒童如果他在任命不是以人來(lái)任命，什么概念就是說(shuō)，如果你不做這個(gè)供應部的經(jīng)理，他只有一個(gè)崗位，這樣就很好的把內部資源統一起來(lái)。通過(guò)這樣一種措施去進(jìn)行集團利益的表達。這是內部市場(chǎng)的資源整合。這兩年多來(lái)，我們在內部進(jìn)行的翻天覆地的改革，目前來(lái)看，效果是非常非常顯著(zhù)的。我還可以再舉兩個(gè)例子，比如說(shuō)我們的信息，我們有一個(gè)板塊，六的板塊，比較強勢的有四大板塊，這個(gè)板塊每個(gè)公司他都有自己的信息技術(shù)部，也就是個(gè)人干個(gè)人的，當時(shí)統計一下，我們整個(gè)集團做信息化這一塊有一百多號人，股份公司是40號人，我們還有營(yíng)銷(xiāo)，這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)公司，這個(gè)有40號人，我們從我們個(gè)人，同我們的理解來(lái)看，這是極大的資源來(lái)費，比如說(shuō)我們的股份公司現在用的是SAP累計投入沒(méi)有很詳細的，就是統計到什么范疇，他的節目就不一樣了，但是直接在軟件上的這樣投入，和在訊費上咨詢(xún)費上的投入不低于2000塊，就是單一的投入公司。他們的收入方式是出了一次性的費用，每年還有另外的費用。股份公司加大越大，花了兩千多萬(wàn)他花多起，那么十幾億的小公司怎么樣。這是好用，別的公司怎么辦，只有通過(guò)資源整合，就統一形成一個(gè)信息資源部，兩塊牌子一塊人馬。其他的子公司給支付一定的資源費，比如說(shuō)占用你的資源，占用你的資源，所以第一，股份公司去給這個(gè)子公司進(jìn)行實(shí)施，這個(gè)百總可能清楚，SAP的股份公司，實(shí)施費就花了七百萬(wàn)，他們做不玩之后，本身就把他們的內部人員做實(shí)施，我們不自己也來(lái)試試，花二三十萬(wàn)來(lái)試試，節省一大筆錢(qián)，同時(shí)他的系統就是完全用的硬件系統，軟件系統也就是用他的，按照標準的一個(gè)案件多少錢(qián)，你這個(gè)公司用了多少案件的錢(qián)，其他的費用全免。那么這個(gè)整合效果很明顯，至于一個(gè)系統也不至于多系統運行的時(shí)候出新各式各樣的問(wèn)題。以至于將來(lái)，出新什么整合這個(gè)做以后也方便。比如說(shuō)我們還有一個(gè)做得我們人力資源比較成功的就是我們經(jīng)營(yíng)資源這一塊的整合。這里呢，就是原來(lái)的時(shí)候就是很復雜的，特別是這個(gè)內部的資金往來(lái)，涉及到融資平臺，融資渠道的這些都有很多很多，我們現在主體的思想就是建立一個(gè)統一的融資平臺，從三個(gè)層面去考慮，一個(gè)是融資渠道，最底層，最單一的各式各樣的渠道，建立統一的平臺，然后在設計一個(gè)完整的融資體系，這個(gè)比如說(shuō)我們有一個(gè)效益比較不錯的公司，去年做了3.5億，按照獨立法人的話(huà)，你這三個(gè)公司融合起來(lái)之后，不能拿去用的，而且規范的公司管理也不允許，那怎么辦呢，我們把另外一個(gè)公司按照合理的市場(chǎng)價(jià)格裝了進(jìn)去，把這公司的實(shí)力進(jìn)一步擴大，得到一個(gè)很好的管理。第二集團公司很好的買(mǎi)賣(mài)行動(dòng)。我是在把去年的公司的實(shí)際，把資本市場(chǎng)私募得來(lái)的資金轉移合法的回來(lái)了集團公司。第三，把歷史的一些不良的觀(guān)點(diǎn)往來(lái)徹底取消。一舉幾得。和大家分享一下，也歡迎大家一起來(lái)探討集團管控的問(wèn)題。我相信未來(lái)二十到五十年集團管控的指導應該是我們國內重點(diǎn)應該解決的問(wèn)題。這是我們融合的基礎。就是一些借鑒，謝謝大家。

[圖文]合益集團大中華區總裁陳瑋探討集團公司管控

　　白萬(wàn)綱：請陳總發(fā)表他的看法。

　　陳瑋：好像最近我個(gè)人有很多的機會(huì )和企業(yè)交往，我發(fā)現有些趣事和在座的差不多，基本說(shuō)很多的企業(yè)要把權收上去，他們從原來(lái)的財務(wù)管控，戰略管控要到這個(gè)戰略的運行，插手插得更多，把權利收說(shuō)來(lái)，最近連續有幾個(gè)客戶(hù)都是這樣的情況，也有一些請了一些公司，來(lái)設計，設計完了之后，也碰到一個(gè)很大的問(wèn)題，就是說(shuō)，集團總部能力能不能跟得上新的這種所謂的管控的模式，比如說(shuō)，原來(lái)集團相對來(lái)說(shuō)是比較超脫的，他們基本上讓手下的這些子公司各自為政，讓各家去發(fā)展自己的業(yè)務(wù)就好了，但是后來(lái)發(fā)現，我們要在投資這一塊，在人力資源，在財務(wù)這一塊，慢慢把權力收上去，所以變得總部的很多人，特別是職能部門(mén)要承擔一個(gè)責任，就是要制定很多的政策，這些政策其實(shí)對我們所說(shuō)的管控是一個(gè)非常大的影響，但是總部制訂的政策要不就受到很多子公司的攻擊，就是他們根本不知道我們在做什么，所以做出來(lái)的政策完全不合時(shí)宜，或者完全脫離實(shí)際，要么就是常常特點(diǎn)的實(shí)際跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，所以我就想這個(gè)問(wèn)題，我們在這個(gè)過(guò)程當中，當我們發(fā)生管控模式的變化的時(shí)候，怎么樣考慮到，把這個(gè)集團總部的能力相關(guān)的能力建設好，然后逐步的過(guò)渡到我們所說(shuō)的新的管控模式，這個(gè)是非常重要的事情。當然有一些公司，會(huì )把下面的人所謂了解實(shí)際情況，子公司的人把他拉上來(lái)，擔當職能部門(mén)的負責人，希望他們對實(shí)際的問(wèn)題，對子公司的情況非常了解，所以呢，希望他們能夠承擔這個(gè)作用，但發(fā)現有很多的困難，這個(gè)困難是什么，這個(gè)困難是說(shuō)，長(cháng)期在基層工作的人不一定有這個(gè)眼光、有這個(gè)能力，局的觀(guān)點(diǎn)制定出指導決策。道路企業(yè)的兩難問(wèn)題。我想說(shuō)的是在這個(gè)過(guò)程中所謂有正確的答案是沒(méi)有的，所以我們在管控模式的探討過(guò)程中，你可以有這個(gè)理論，那個(gè)理論，你可以翻教科書(shū)的話(huà)，你可以看各家的咨詢(xún)公司，提供太多了理論模型，但是我們發(fā)現沒(méi)有一個(gè)理論可能是適合我們的，我們完全在這個(gè)組織架構或者集團管控和設計的實(shí)施過(guò)程當中，完全依照你個(gè)人得，公司的實(shí)際加以探討。所以我想等一下希望有機會(huì )聽(tīng)到大家有沒(méi)有實(shí)際的例子，比如說(shuō)你現在有一些公司來(lái)做，這個(gè)矩陣式的探討，在中國很多矩陣式的探討的公司，常常走回頭路，他們發(fā)現，這個(gè)東西不好玩，很多人都反對，都不愿意這樣干，最后，弄了一半，他們就走回頭路了，還是原來(lái)的方法好，還有很多的模式就是都做得不倫不類(lèi)。因為我們看還有什么問(wèn)題，我們來(lái)探討，我們需要在實(shí)踐當中完全要看，里面涉及到的方方面面的要素太多，所謂的戰略的、板塊之間的關(guān)系，剛才我們講到了這個(gè)幾個(gè)板塊之間他們是怎么樣能夠通過(guò)協(xié)同，能夠降低成本，還有人的能力的問(wèn)題，文化的價(jià)值，價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題，職、權、利發(fā)展改變之后，所受到的挑戰的問(wèn)題，我們也希望有機會(huì )聽(tīng)聽(tīng)大家的想法，一起來(lái)加入這個(gè)討論謝謝。

　[文]專(zhuān)家、企業(yè)家現場(chǎng)答記者問(wèn)

　　白萬(wàn)綱：直接進(jìn)入到問(wèn)答階段。關(guān)于管控事實(shí)上好的，包括集團圍繞管控上的問(wèn)題，我希望大家提出問(wèn)題。

　　提問(wèn)：您好，我問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，因為你這種集團監控可能中海集團這種模式，那么又有一些集團，可能進(jìn)入發(fā)展的化進(jìn)入事業(yè)部的模式，那么這兩種公司存在一種問(wèn)題，就是事業(yè)部投入一個(gè)橫向約束的一種模式，然后我想知道憑什么中海集團的模式比事業(yè)部的模式強？

　　陳瑋：至少我來(lái)看，沒(méi)有固定的答案，一定是某一種模式，比陵另外一種模式是更加的成功，我們講到事業(yè)部，雖然有一些公司做事業(yè)部的方法，這個(gè)要看，比如說(shuō)，原來(lái)他的現狀是怎么樣的，比如說(shuō)原來(lái)他根本就是沒(méi)有這個(gè)業(yè)務(wù)的，他是從新建立這個(gè)事業(yè)部，還有一種情況，他原來(lái)呢就有這些業(yè)務(wù)，但是他發(fā)現某一、兩個(gè)業(yè)務(wù)，或者某幾個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展得不快，所以他希望強化建立事業(yè)部的方法來(lái)把它強化，因為事業(yè)部有一個(gè)很好的觀(guān)點(diǎn)，他可以強化某一個(gè)事業(yè)在全國或者全事業(yè)的發(fā)展。那么在這個(gè)過(guò)程當中呢，就有很多的困難，我們接觸過(guò)很多全國性的大企業(yè)，原來(lái)這個(gè)集團呢，或者說(shuō)總部呢，都是機關(guān)式的總部，所以他很多時(shí)候，雖然他掛了一個(gè)某某縣的經(jīng)理，但是他不背指標，他說(shuō)這個(gè)是下面分公司或者地區公司做的事情，那么但是呢，如果要變成真正的事業(yè)部，首先要怎么樣去找到這樣的一個(gè)事業(yè)部的老總，有的時(shí)候呢，公司是有兩種選擇的，第一種選擇是原來(lái)所謂機關(guān)使得總部呢，分管這個(gè)業(yè)務(wù)的人，把他提成一個(gè)直接的事業(yè)部的老總的位置。那么這個(gè)時(shí)候呢會(huì )出現很多問(wèn)題，其實(shí)他原來(lái)我們說(shuō)，這個(gè)崗位，他是一個(gè)我們的說(shuō)法是一個(gè)A3類(lèi)的崗位，A3類(lèi)的崗位是帶兵打仗，但是這些人從下面選上上來(lái)之后，原來(lái)做的不是A3類(lèi)的崗位，可能是A2的崗位，他沒(méi)有受握重兵這樣的經(jīng)驗，所以變得把他提過(guò)來(lái)我們常常發(fā)現有很多失敗的例子，就是他不能轉型，最后就是他做不下去了，需要從其他的地方再來(lái)找這個(gè)事業(yè)部的老總，另外一種情況，很多構思從基層的分公司里面，或者是最最優(yōu)秀的企業(yè)，把他拉到做事業(yè)部的老總，那么想這種情況也是非常多的，當然我們也看到的成功的經(jīng)驗和失敗的經(jīng)驗，這的成功的經(jīng)驗做得大家都很夫妻，業(yè)務(wù)開(kāi)展得也很好，第一是大家不服氣，原來(lái)是分公司的頭，我也是分公司的投資，你憑什么領(lǐng)導我呢，這是一種不服氣的情況，第二種呢他確實(shí)長(cháng)期在這個(gè)地方工作，他要跑到一個(gè)全局性的發(fā)展來(lái)看，所以作為了他非常事故性的去處理所有的事情。而不是戰略性的。這是我對事業(yè)部的觀(guān)察，我就講這些。

　　白萬(wàn)綱：我補充一下。陳總講得非常好。他提出一個(gè)問(wèn)題，就是是不是一定要集權。從柯林斯研究1455家企業(yè)來(lái)看，集權企業(yè)一定會(huì )更好，憑什么集權以后為什么會(huì )更好的，它是當年的極限八十年代、九十年代很當地化的，令人驚訝，但是最終IBM隨需應變，什么意思，分公司、子公司要變化，集權公司的真相，他們公司提出來(lái)，全球化，就是全球化的整合，從來(lái)沒(méi)有全球化運行，只有全球化整合，所以剛才的理解有問(wèn)題，事業(yè)部憑什么一定是分權的。過(guò)去我們當地化有一個(gè)前提，我們的IT技術(shù)解決不了問(wèn)題，各國的政治、經(jīng)濟環(huán)境有高度的差異，所以有很多公司在菲律賓、在馬尼拉就是和酋長(cháng)的關(guān)系搞得很好，才拿到的項目。但是隨著(zhù)信息化的移動(dòng)很方便，隨著(zhù)母公司進(jìn)入到資本主義，也就是總部變成了投資中心，分公司變成了半利益中心，這樣做更好的收入的策略。唯位母公司打造一支超長(cháng)的投資隊伍。所以呢，事業(yè)部不應該成為分權的一個(gè)借口，所有的人在研究分權和集權上面呢，我們很多小教授、要學(xué)者走了很遠很遠，七八年在喊松綁，為什么的回到產(chǎn)權的問(wèn)題，剩下的呢，我只有分紅權等等，使用權實(shí)際都被經(jīng)理人拿走，這時(shí)候爭取一個(gè)權利，第一叫做剩余控制權，就是我跟你約好的怎么樣，我約好的硬是我出資人說(shuō)了算，在美國如果我是導演，你來(lái)拍攝我國的片子，我也要給你簽個(gè)七八十、幾百也的類(lèi)完美契約，通過(guò)風(fēng)險管理的手法積累在一起，形成一個(gè)合同。你請一個(gè)律師看一個(gè)合約就要看一兩個(gè)月。但是完美合約就是不了問(wèn)題，所以很多人想，治理就是不了問(wèn)題，他是最缺乏效率的行動(dòng)。英國開(kāi)始企業(yè)這方面走得最遠，他發(fā)現可以通過(guò)子公司透過(guò)公司的環(huán)節的環(huán)環(huán)相扣的公司，通過(guò)子公司的控制。把剛才剩余控制權之外，另外一個(gè)問(wèn)題解決掉了。也就是說(shuō)你的子公司有兩種選擇，按照完全既定的任務(wù)，既定的年薪，不案既定的方式，既定的認為，拿到一塊土地搞一個(gè)項目，搞一個(gè)文化，培養利益的指導。不要忘記當初我們設定的公司是為了B另外的增值效益，這就是全球股東的探索，最后呢我們透過(guò)什么方法解決呢，從哲學(xué)上來(lái)說(shuō)，母公司依靠秩序通過(guò)子公司的立法權，對子公司進(jìn)行大幅度的輸出，全國企業(yè)賺錢(qián)的核心模式是母公司集中透析，子公司分析。只有母公司的少數身邊的很親近的一些子公司才是創(chuàng )新體，剩下的全球的體都是銷(xiāo)售復制體，這個(gè)才是世界的真相。有很多人認為，一個(gè)集團公司賺錢(qián)是因為他有技術(shù)，有人才，有…，領(lǐng)導力很強，錯，根本上一個(gè)企業(yè)就不是一個(gè)出資人，你每次企業(yè)都能成功，是因為企業(yè)的出資人，管理制度可以完全輸出，甚至買(mǎi)當勞可以輸出勞動(dòng)的，就非常厲害。

　　提問(wèn)：我玉柴集團公司的采購問(wèn)題。我是來(lái)自湖南，我是農業(yè)公司，大概一年生產(chǎn)飼料采購料是一年四百多噸，我們現在是集團采購，大規模的采購，但是子公司的經(jīng)理都有采購的欲望，和商家的談判都比較愉快，集團公司采購之后，要子公司進(jìn)行計算，因為到子公司驗收、數量、質(zhì)量啊，他可能會(huì )有各種理由拖延你的結帳時(shí)間，搞得你總部和客戶(hù)的關(guān)系都比較緊張，所以像這樣的一個(gè)問(wèn)題，就是長(cháng)期會(huì )陸陸續續的發(fā)生，因為子公司每一個(gè)子公司都是一個(gè)帳號的占有。所以我覺(jué)得這樣的模式怎么用機制來(lái)保證，我想請問(wèn)玉柴的總經(jīng)理。

　　古堂生：我剛才說(shuō)的例子是指內部市場(chǎng)。我們也在探討這個(gè)問(wèn)題，就是關(guān)于統一采購的問(wèn)題，我們內部而言，現在掛與這個(gè)的討論很激烈，因為我們確實(shí)有這塊業(yè)務(wù)的想法，就是集中采購的問(wèn)題，我們現在可以說(shuō)暫時(shí)還沒(méi)有一個(gè)很清晰的，很明顯的一個(gè)結論，有一個(gè)很好的方法來(lái)解決這個(gè)事情，但是我們，像我們股份公司，是有一個(gè)招標公司，就是他的采購部門(mén)之間也是一個(gè)很密切合作的一種關(guān)系，就是說(shuō)他會(huì )有一個(gè)授權，就是什么樣的產(chǎn)品，怎么樣的定價(jià)體系，按照原來(lái)的框定的采購下，獨立的采購權，超出的額度的檔次，就是說(shuō)沒(méi)有超過(guò)這個(gè)檔次的，在一定情況下，小額的，超過(guò)額度的必須進(jìn)行獨立的方法進(jìn)行做這個(gè)事情。整個(gè)大的部門(mén)之間，目前還沒(méi)有實(shí)施，確實(shí)也是一個(gè)很棘手的事情，我們也在探討。當然這也是我們最大的一個(gè)子公司，他的采購經(jīng)營(yíng)，任命他的集中很重要的一個(gè)原因。也再繼續探討，希望有機會(huì )和你進(jìn)行切磋。

　　陳瑋：我補充一下，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)是很普遍的，在管理模式發(fā)生調整的時(shí)候呢，常常會(huì )導致這些利益的重新的分配，是吧，這個(gè)問(wèn)題就是說(shuō)，幾乎在每一個(gè)管控模式調整的時(shí)候，都會(huì )有職、權、利的重新分配，關(guān)鍵是怎么應對這樣的分配，比如說(shuō)怎么降低采購的成本，但是又有很多人是既得利益者，或者你可以把他稱(chēng)為什么都可以，我覺(jué)得不是好像一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，說(shuō)你營(yíng)業(yè)員怎么樣就怎么樣，因為我們在每一家公司的情況都是不一樣的，我的建議常常我們所看到的就是跟我們的客戶(hù)也好，我們常常建議就是說(shuō)我們要看看，你得到的是什么，這樣改革之后，得到的是什么，比如說(shuō)有一家公司，他說(shuō)我得到的是剛才像你們講的一下，是采購成本的下降，或者呢有一家公司是說(shuō)，我這樣調整了一下呢，是集團總部對這個(gè)問(wèn)題的管控更加專(zhuān)業(yè)化和規范化，大家你可能失去了一些是什么呢，我們反彈，有一些客戶(hù)，他們有一家戰略公司，幫他們設計的管控模式的改變，是說(shuō)，他們的分公司今后就不是盈利的東西，他們的分公司是成本的東西，剝奪了很多分公司的權利，我們進(jìn)去的時(shí)候做戰略實(shí)施，進(jìn)去了時(shí)候和分公司的老總談一下，你沒(méi)可能，那么你這個(gè)時(shí)候就要權衡了，那么你是重新來(lái)一批人，為了把這個(gè)新的管控模式實(shí)施下去呢，還是說(shuō)，我也拿掉一些他們手里面的權力，但是我有返回一些起來(lái)的東西，因為人都是這樣的，你拿走一來(lái)東西，我拿回來(lái)一些東西，這是比較平衡的。在其他的利益補給他，或者在不管是新職務(wù)也好，或者是其他的責任方面也好，我相信在這個(gè)很多的公司里面，要搞這個(gè)管控模式的改變，會(huì )觸及到一定的人的利益，有很多時(shí)候，其實(shí)你要硬來(lái)硬干，這個(gè)效果不一定是很好的，我們要仔細的分析一下，我們得到的是什么，我們拿走人家的利益部分是什么，然后這個(gè)過(guò)渡能不能平坦的能夠過(guò)，因為這條路你是要走的，但是你知道，如果大家都反對的話(huà)，有的時(shí)候你有干不去，干不下去也不是你所希望看到的。

　　白萬(wàn)綱：這我不再補充一下，戰略和戰術(shù)不在同一個(gè)層面上。戰略要集權。第二，為什么要集，事實(shí)上不是可以討論的問(wèn)題，一個(gè)子公司，沒(méi)辦法規劃這個(gè)公司的話(huà)，基本上，既要辯證，但有不能違辯，辯證論導致一個(gè)問(wèn)題，任何一個(gè)東西既好、又好，我們要分析，天然的規律是什么，比如說(shuō)，所有的集團他有一個(gè)區中心化的永恒的機制，陳水扁改教科書(shū)不要召集，未來(lái)臺灣的各個(gè)地區也會(huì )分開(kāi)，然后各城一股，然后陳水扁頭就大了。但是這個(gè)是我們要考慮的，我們要考慮的是，既要所有子公司都區劃歸合化，IBM為什么3個(gè)老板，為什么每天固定的12場(chǎng)會(huì )。如果我不問(wèn)我的下屬為什么，他就不會(huì )問(wèn)下屬十個(gè)為什么，下屬的下屬就不會(huì )為下屬的下屬一百個(gè)問(wèn)題。所以呢，戰略不傷害戰術(shù)，就是第一職權是一個(gè)趨勢，母公司重大的原材料，重大的物件，重大的產(chǎn)品，這個(gè)招標庫，集中招標、集中供應，集中管理，這就是我母公司為什么對工商就強悍的震撼力，甚至以國美為例，你還還從60年之內，必須達到90天，而且你又問(wèn)國美的每一個(gè)分部分開(kāi)采購看看。大家注意，一定要實(shí)事求是，規律滔滔，天然大事無(wú)所不報。

　　提問(wèn)：我是臥龍集團的，我結合我們企業(yè)實(shí)際的操作經(jīng)驗談一個(gè)敢想，我覺(jué)得每個(gè)企業(yè)都有自己的實(shí)際情況，任何IBM，都可能不適合你的企業(yè)，我覺(jué)得我們的企業(yè)應該說(shuō)20多年創(chuàng )辦的經(jīng)驗當中，有二十家子公司的集團當中，開(kāi)始的時(shí)候很大，首先一個(gè)最基本的問(wèn)題，我們一定要看到，就是大家利益的平等點(diǎn)，他為什么要提出，就是有些基本利益要提出，開(kāi)始我們進(jìn)行招投標的時(shí)候出現了兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是子公司推進(jìn)入圍企業(yè)，都是爛企業(yè)，無(wú)非爛的程度不一樣。第二個(gè)呢我們在那個(gè)財務(wù)計算的時(shí)候發(fā)現一個(gè)問(wèn)題，下面給我們供應方的總經(jīng)理找我，說(shuō)你們臥龍的錢(qián)怎么那么難要呢，總經(jīng)理我們去打點(diǎn)一下，錢(qián)應該沒(méi)有錢(qián)，實(shí)際上我們企業(yè)維護信譽(yù)，每個(gè)月20日定點(diǎn)付款，現在我們采取了一些措施，一個(gè)有很強的恒心，你總經(jīng)理為首的這一班要有股份，這是非?；镜?#xff0c;第二個(gè)呢財務(wù)總監也使子公司的經(jīng)理成員，招標、財務(wù)總監、財務(wù)總監的工資是集團支付，我們有財務(wù)中心，這個(gè)時(shí)候我就要求子公司推薦企業(yè)，大于三家，七八家當中，然后有集團決定，現在我們的企業(yè)招標是95%企業(yè)決定。第二我改革我的付款制度，就是我給你供應方的子公司一個(gè)密碼，27日上網(wǎng)有看我的錢(qián)有沒(méi)有支付到你的帳戶(hù)上面，避免因為個(gè)人的利益而導致雙方的企業(yè)的不及時(shí)，同時(shí)要維護我們作為一個(gè)越來(lái)越大企業(yè)、越來(lái)越優(yōu)質(zhì)企業(yè)的良好信譽(yù)，我覺(jué)得說(shuō)一千道一萬(wàn)，一定要結合企業(yè)的實(shí)際情況，最終回找到一個(gè)非常委穩妥的非常適合企業(yè)發(fā)展的一個(gè)根本的治理方案。但是，我補充一點(diǎn)，我非常同意剛才幾位嘉賓說(shuō)的，沒(méi)有一層不變，沒(méi)有最為完美的我們集團公司的控股方式，就像人一定要死一樣，方式一定要改變，方式是雖然環(huán)境和資源配置和發(fā)展程度的不同變化而隨時(shí)調整，但是我認為基本半段一致就是以言為主，以寬為輔，如果說(shuō)我們在十幾年前，集團放權的時(shí)候也出現過(guò)這個(gè)問(wèn)題，所以我們現在堅持這個(gè)的原則，我們要達到一個(gè)基本的平衡點(diǎn)，大家利益基本上趨同一致的時(shí)候，這是最好的一個(gè)結點(diǎn)。謝謝。

　　白萬(wàn)綱：這是戰術(shù)性的問(wèn)題。所以呢，是這樣的，第一，這個(gè)說(shuō)法一定要糾正啊，當然不是紛繁多樣的舉措，第一存在規律，基于規律對規律的用心可以紛繁多樣的調整，不能什么事都要具體問(wèn)題具體分析，那就糟糕了，基于規律才能這樣的問(wèn)題。建立管理驅動(dòng)自己的實(shí)踐。

　　何躍明：我覺(jué)得統一的標準，這樣的標準來(lái)考慮的，如果是多樣化的企業(yè)，一個(gè)有企業(yè)不能照顧到方方面面，第二個(gè)我覺(jué)得是控制力，就是里面制度、規范，制訂得怎么樣，參考的標準，第三就是你的市場(chǎng)化，這個(gè)市場(chǎng)化的程度，你所采購的物品，市場(chǎng)化程度如果非常高，變化非常高，價(jià)格天然在波動(dòng)，經(jīng)常在波動(dòng)，這樣的時(shí)候，如果采取集團的方式，會(huì )錯失良機，你的集團的方式會(huì )很多，對你的下屬和員工的忠誠程度怎么樣，你說(shuō)很了解他，對你很忠誠，我覺(jué)得對哪種方式都無(wú)所謂。

　　提問(wèn)：各位企業(yè)家，各位老師，你們好，我來(lái)自武漢花卉開(kāi)發(fā)中心，據我所知，能進(jìn)入中國500強的花卉企業(yè)很少，甚至沒(méi)有，我想向各位企業(yè)家、各位老師請教，怎樣使一家園林花卉的企業(yè)進(jìn)入中國的五百強。

　　陳瑋：這個(gè)問(wèn)題是非常難的問(wèn)題，我也不知道怎么回答，但是總要出一個(gè)人來(lái)回答一下。我對花卉這個(gè)不是太熟悉，但我知道千年的時(shí)間呢，我去過(guò)荷蘭，大家知道荷蘭是世界上花卉、花的最大的出口的國家，是這樣嗎？（是）那我后來(lái)喝酒的時(shí)候，我的同時(shí)和客戶(hù)在一起聊天，他們說(shuō)其實(shí)荷蘭并不是花卉的最大生產(chǎn)國，是這樣嗎？（是）。不是最大的生產(chǎn)國但是最大的出國國，這個(gè)事情怎么回這樣呢，他們這個(gè)荷蘭呢，我不是這個(gè)專(zhuān)業(yè)的，我可能講得有一些問(wèn)題，專(zhuān)業(yè)上你們來(lái)判斷，當時(shí)我聽(tīng)到的是這樣的，因為他有一個(gè)非常好的物流系統，他可以去把握全球的這個(gè)花卉的種植的地方，然后他可以用最好的方式全部弄到花卉全世界的花卉弄到荷蘭作為中轉，然后他變成一個(gè)非常好的花卉的集散地，保證花卉的新鮮對他很重要，他就掌握了專(zhuān)門(mén)的所謂的訣竅。這個(gè)訣竅對他來(lái)說(shuō)是非常非常重要的。盡管他不知道這不一定是全世界的花卉生產(chǎn)國，但是他可以是全世界最大的花卉出口國，他是整合了全世界的資源。那如果你要做這個(gè)事情的話(huà)，可能是一條路徑之一，謝謝。

　　白萬(wàn)綱：中國目前最大的花卉是中和（音），是我的客戶(hù)。但是呢，花卉做不大，花卉具有非標準化，難運輸，難定價(jià)，他具有類(lèi)似藝術(shù)品特征，所以這是花卉的特征，但就做園林產(chǎn)業(yè)來(lái)講，他很容易做大。第一園林產(chǎn)業(yè)做綠化工程，一條高速公路把綠化做到位，他的資本回報率可以達到兩百倍三百倍。而在當中這有多少呢，這苗圃啊，第一規?；?#xff0c;我們的搞世博、搞奧運，高新的科技園區，為了心態(tài)型的新城區是一個(gè)趨勢，如果你把持住這個(gè)與城市經(jīng)營(yíng)同步，首先就成功一半了。第二花卉賺不到錢(qián)，做批發(fā)市場(chǎng)，批發(fā)市場(chǎng)啊，也賺不到錢(qián)，就這么多。

　　提問(wèn)：您好，我想問(wèn)一下，合益集團上的陳總裁，我像知道你的理論研究和現代的實(shí)際是怎么結合的，就是現在運行得怎么樣謝謝？

　　陳瑋：謝謝您這個(gè)問(wèn)題。我相信你不是我的托，因為這個(gè)問(wèn)題是我關(guān)注了很多年，所以你給我這個(gè)機會(huì )感謝你。2001年的時(shí)候，我曾經(jīng)在中國一個(gè)報紙上，21世紀經(jīng)濟報道上寫(xiě)過(guò)再作一個(gè)傳奇，當時(shí)是經(jīng)濟發(fā)展太快，每一個(gè)企業(yè)抱怨說(shuō)，領(lǐng)導人才跟不上，是不是，應該是這樣吧，現在我們最近過(guò)去兩年時(shí)間研究了中國40多位著(zhù)名的CEO，第一大挑戰領(lǐng)導人才的短缺，所以這種情況下，如讓我們自生自滅，讓各個(gè)企業(yè)自生自滅的培養管理人才是不可能滿(mǎn)足中國經(jīng)濟跟中國企業(yè)高速成長(cháng)的這樣的一個(gè)速度的，那么，這樣的話(huà)，怎么辦呢，因為你知道嗎？如果我們今天是講中國五百強，如果你跑到世界企業(yè)500強，你幾乎跑到任何一個(gè)企業(yè)，你去問(wèn)他，你有沒(méi)有一個(gè)系統去批量的，有計劃的，有系統的培養你的各級的管理領(lǐng)導者，他百分之九十多的人多少有。但是如果我們不相信可以做一個(gè)研究，如果我們去跑到中國五百強去問(wèn)，問(wèn)同樣問(wèn)題的話(huà)，中國五百強有沒(méi)有培養管理者的，你可以想到，大部分公司都是沒(méi)有的，這么差距怎么趕上去，光靠每一個(gè)企業(yè)自己去做的話(huà)，這個(gè)挑戰很大，我們的挑戰主要是這樣，第一中國商業(yè)教育，只有10多年的歷史，跟人家100多年的歷史不可同日耳語(yǔ)，這是一個(gè)問(wèn)題。第二個(gè)大部分中國領(lǐng)先的企業(yè)，中國五百強當中前兩百家企業(yè)，他們都沒(méi)有這種經(jīng)驗和人才去自己批量的規模的系統性的培養及個(gè)的管理人才，這是一個(gè)很大的問(wèn)題，還有在中國培養管理領(lǐng)導者的專(zhuān)家隊伍的團隊是非常非常小的，和世界上歐洲的國家，和美國、北美這些和日本都不是一個(gè)數量級的差距，所以我們提出看法，包括過(guò)去兩年的時(shí)間里面，花了很多的工夫去做這樣的研究，就是要發(fā)現，我們說(shuō)，中國企業(yè)領(lǐng)導人，他共同的優(yōu)點(diǎn)是什么，作為集體來(lái)說(shuō)他的弱點(diǎn)是什么。這個(gè)在報告里面都有。我們發(fā)現了這個(gè)東西之后，也建立了一個(gè)中國企業(yè)領(lǐng)導人的素質(zhì)模型，這個(gè)模型被作為選拔和評估的基礎。已經(jīng)有很多的企業(yè)開(kāi)始做這個(gè)工作，根本的一條是我們需要組織起來(lái)，用一個(gè)整合的資源、這個(gè)資源包括了商學(xué)院、海內外的商學(xué)院，包括了很多的顧問(wèn)界的同仁，包括了這個(gè)企業(yè)界的同仁，一起來(lái)合作，我們集中優(yōu)勢兵力在短期的時(shí)間里面，培養出我們未來(lái)中國企業(yè)所需要各級的領(lǐng)導者。林毅夫說(shuō)，中國有300家公司假如世界企業(yè)500強，你知道這個(gè)是很有可能的，如果是這樣的話(huà)，20年的時(shí)候，中國有50家或者60家企業(yè)進(jìn)入500強呢，這個(gè)也是很有可能呢，但是我們的問(wèn)題是，中國那個(gè)時(shí)間能不能拿出幾十個(gè)，甚至上百個(gè)實(shí)際級的CEO以及跟他們配套的幾百個(gè)世界級的高級團隊的成員，還有以幾千個(gè)跟他們配置，上肢上萬(wàn)個(gè)跟他們配套企業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導人這樣的群體，這樣的群體是非常非常嚴峻的戰略性的挑戰，如果你希望，你的成長(cháng)是可持續的，你的成功是可持續的，這個(gè)事情要從現在開(kāi)始做，謝謝。

　　白萬(wàn)綱：我們下午的論壇到此結束。沒(méi)有完成的話(huà)題，我們會(huì )后再繼續交流。謝謝各位光臨我們很沉默的會(huì )，聽(tīng)到了沒(méi)有聽(tīng)到的異端學(xué)術(shù)，謝謝各位。

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