楊杜：尊敬的各位來(lái)賓，歡迎大家來(lái)參加這次的分論壇。我是人民大學(xué)教授楊杜。今天我來(lái)做一個(gè)主持，我們分論壇的題目是“公司治理和管控：挑戰與趨勢”，請來(lái)了五位嘉賓，我來(lái)為大家做一一介紹，首先是坐在我旁邊的華彩咨詢(xún)董事長(cháng)白萬(wàn)綱先生，埃森哲公司的楊葳女士，還有用友軟件公司高級副總裁向奇漢先生，這是美國飛翰律師事務(wù)所的合伙人Erik?Puknys先生，坐在Erik?Puknys旁邊的是廣廈控股集團有限公司的常務(wù)副總裁張漢文先生。五位嘉賓可以說(shuō)是一個(gè)很好的結構，從方方面面對我們的公司治理和管控，大企業(yè)的管控，有各種各樣的研究、咨詢(xún)和經(jīng)驗，今天通過(guò)互動(dòng)把這個(gè)話(huà)題展開(kāi)。流程是這樣的，首先請在座的嘉賓就這個(gè)主題先做不同角度的發(fā)言，這個(gè)時(shí)間會(huì )很短。然后會(huì )有一個(gè)比較深入的互動(dòng)交流。最后會(huì )給大家大概20分鐘-30分鐘的時(shí)間，在座的各位嘉賓有什么問(wèn)題都可以提給臺上的嘉賓，由他們回答。什么問(wèn)題都行，因為我們是論壇。這個(gè)主題實(shí)際也是我多年做的研究，跟蹤企業(yè)很多很多年，我發(fā)現企業(yè)雖然由小而大、由弱到強，但是在這個(gè)過(guò)程中我們發(fā)現有很多公司在發(fā)展過(guò)程中出了問(wèn)題，簡(jiǎn)單來(lái)講，企業(yè)小的時(shí)候無(wú)所謂，做大了、做強了反而是分家，大家過(guò)不到一起去，還有就是發(fā)展太快，速度太快以后，內部失控，車(chē)跑得太快，跑散了。這樣的企業(yè)也有很多。還有很多各自為政，做自己的事情，說(shuō)起來(lái)是很大的公司，但是從管控、流程和機制上都有很多問(wèn)題?，F在流行叫裸婚，其實(shí)這叫同居企業(yè)。當然我覺(jué)得和在座的各位密切相關(guān)的是有些把企業(yè)管控得很好，結果企業(yè)的領(lǐng)導出問(wèn)題，等等，這些都與公司的治理和管控有關(guān)系。這一點(diǎn)，我想先把問(wèn)題拋給我們的嘉賓，白總在華彩咨詢(xún)的方方面面，對集團管控、理論、模型、案例都做了很多，所以我想先由白總就這個(gè)主題跟大家共享。

白萬(wàn)綱：我在這方面的著(zhù)述最多，40多本，我想是地球上最多的。所以我還是有一點(diǎn)資格來(lái)講這個(gè)事。我講三個(gè)觀(guān)點(diǎn)，第一，中國的治理為什么這么難，有很多外國人講不清楚，中國企業(yè)治理之所以這么難，就是因為中國企業(yè)充分利用參股、控股、聯(lián)盟、協(xié)議、委托等等方式構架起母子等最大化的提高自己的資產(chǎn)控制杠桿體，所以我們經(jīng)常說(shuō)中國企業(yè)在追求的是大于持股比例控制權，用西方的治理來(lái)探討中國的治理是白瞎的。在中國，事實(shí)上很多企業(yè)是用治理極大化自己的控比。比如說(shuō)德隆集團，資產(chǎn)放大倍數170倍，它是在用治理?yè)屨际澜?。第二個(gè)觀(guān)點(diǎn)，今天到這里來(lái)不僅研究中國500強，更要研究世界500強，包括下一場(chǎng)的世界級企業(yè)是怎么煉成的，歸根到底，很多企業(yè)還不知道大企業(yè)是怎么而大的。在研究中，我們發(fā)現一有子公司以后就有資本放大倍數，就可以花一半的股權或更少的股權，形成一個(gè)放大倍數。這是第二個(gè)境界，下面有分公司、子公司是第二境界。到第三個(gè)境界才厲害，富士康給我們活生生上了一課，供應鏈管控。到第四個(gè)境界就是產(chǎn)業(yè)鏈管控，到產(chǎn)業(yè)鏈管控，事實(shí)上之前的因特爾和Windows的聯(lián)盟，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)管控已經(jīng)成了全球最新的一個(gè)趨勢。第五個(gè)境界，生態(tài)鏈管控，近些年非常成功的蘋(píng)果就是生態(tài)鏈管控的極致。第六個(gè)，這次河北鋼鐵控制了河北省的十家民營(yíng)企業(yè)以后，不僅勢力大增，而且發(fā)展強勁，它只是用它的知識產(chǎn)權，用它的技術(shù)，控制了河北省的另外十家鋼鐵民營(yíng)企業(yè)，但是事實(shí)上形成了一個(gè)很大的管控。我想這是大家應該學(xué)習和參照的。他們構成卡特爾運作，下一步將會(huì )成為我們的趨勢。最后一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，很簡(jiǎn)單，管控不能脫離治理，脫離治理的關(guān)口是假管控，中國的公司不像外國公司，它的子公司全是全資的，我們很多子公司是參股的，甚至是比例很少的，還有一些是合資的，我們的子公司花樣繁多。綜上就是治理加控制加宏觀(guān)管理，以上就是我的三個(gè)觀(guān)點(diǎn)。謝謝。

楊杜：非常感謝白總給我們做了很好的開(kāi)頭，幾種不同控制的方式，背后還有各種各樣的治理結構產(chǎn)生。我想這里面有宏觀(guān)的思路，也有很細的、很具體方面的東西。下面有請向總，可能從用友的IT方面的角度來(lái)講的話(huà)，您對公司治理和管控有什么高見(jiàn)？

向奇漢：我接著(zhù)白總的話(huà)講，他說(shuō)管控離不開(kāi)治理，從我們做管理軟件來(lái)看，公司的管控和治理離不開(kāi)IT，就是IT治理。不管是公司治理，還是管控，我們認為說(shuō)它應該是一個(gè)制度、一個(gè)流程，只有在流程當中做好這樣的治理和管控，管控和治理才真正落到管理的實(shí)處。大家知道用友公司也是一個(gè)上市公司，我們每年做內部管控的檢查，最近我們正在做控制測試，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都要把我們的業(yè)務(wù)流程，比如說(shuō)我主管整個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)的所有的CRB系統要抽查25%的數據，合同要抽查25%的數據，就是一個(gè)一個(gè)點(diǎn)的進(jìn)行控制的測試。用友公司作為上市公司，經(jīng)歷了24年發(fā)展，我們管理的風(fēng)險、控制的意識，而且最終關(guān)鍵是要形成一個(gè)公司上下的文化，這實(shí)際上是真正成為企業(yè)基業(yè)長(cháng)青和核心競爭力的關(guān)鍵。另外一點(diǎn)，我想談一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，以前我們做信息化，現在信息化上升到戰略的高度，做戰略的時(shí)候，大家往往看我的業(yè)務(wù)和IT的結合，我企業(yè)的業(yè)務(wù)怎么去跟這些流程，比如說(shuō)現在這些流程，怎么跟IT去實(shí)現。我們認為作為一個(gè)集團的企業(yè)，或者是高速擴張的企業(yè)，一定要做到業(yè)務(wù)的治理與IT的結合。一定要基于業(yè)務(wù)的治理和風(fēng)險控制，跟IT結合的思維來(lái)看，而不是單純信息化的實(shí)現。這是我談的第二個(gè)觀(guān)點(diǎn)。我先跟大家溝通這么兩點(diǎn)，等一會(huì )兒再溝通。謝謝。

楊杜：感謝向總。各個(gè)角度都可以來(lái)看我們的公司治理和管控，非常重要的一條就是和我們不在一個(gè)文化增面、不在一個(gè)視角來(lái)看的話(huà)，這樣的觀(guān)點(diǎn)對我們更有啟發(fā)，今天我們的外國友人Erik?Puknys就是。有請。

Erik?Puknys：我們在上海開(kāi)了一個(gè)辦事處，我經(jīng)?；厣虾?lái)工作，幫助中國的公司怎么進(jìn)入美國市場(chǎng)。其中一個(gè)很重要的問(wèn)題就是你要進(jìn)入美國市場(chǎng)的話(huà)，在知識產(chǎn)權方面要做好準備。同樣的情況當時(shí)也發(fā)生在歐洲和日本，他們進(jìn)入美國市場(chǎng)的時(shí)候，用戶(hù)的話(huà)可能都很喜歡，但是你要美國的競爭者可能并不是很喜歡。你進(jìn)入他們的市場(chǎng)的時(shí)候，他們一般會(huì )做兩件事情。一種是要發(fā)現你用什么樣的方法做的，他們會(huì )企圖復制你要做的東西。另外一個(gè)方面，他們可能會(huì )說(shuō)你是在偷他們的東西、復制他們的東西。這就是為什么你有一個(gè)很完整的知識產(chǎn)權的話(huà)，對你進(jìn)入新的市場(chǎng)是非常重要的。如果你有知識產(chǎn)權的保護，別人就會(huì )把你看做一個(gè)創(chuàng )新者，這樣可以更好的保護你的產(chǎn)品。如果你的競爭者在法庭告你侵權的時(shí)候，你有知識產(chǎn)權的話(huà)，你還可以反訴。我們有一些中國客戶(hù)在這方面準備得很好，他們在進(jìn)入美國市場(chǎng)很早以前就跟我們合作，把他們很重要的發(fā)明用知識產(chǎn)權保護起來(lái)。如果你進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候沒(méi)有知識產(chǎn)權保護的話(huà)，那就晚了，有一些客戶(hù)進(jìn)入美國市場(chǎng)沒(méi)有準備得那么好，常常發(fā)現自己很被動(dòng)，被別人告。所幸的是在美國有很多的知識產(chǎn)權可以供你購買(mǎi)，所以進(jìn)入美國市場(chǎng)的話(huà)可以購買(mǎi)一些專(zhuān)利。剛才跟白先生有過(guò)交流，其中很好的例子是Google，Google購買(mǎi)這些專(zhuān)利，一方面來(lái)說(shuō)可以保護自己，因為它跟蘋(píng)果是競爭者，另一方面對于它進(jìn)入新的市場(chǎng)也是起到保護作用。我今天主要講的論點(diǎn)，還有一會(huì )兒你們要提問(wèn)題的話(huà)，你要進(jìn)入美國市場(chǎng)，首先要做好知識產(chǎn)權的準備，你的公司管理其中有很大一部分就是在知識產(chǎn)權方面的管理。

楊杜：好，謝謝。Erik?Puknys先生的發(fā)言對我們來(lái)講，給我們更強的提醒，其實(shí)作為公司的治理和管控，不僅是保護自己的金錢(qián)，很多情況是權利的問(wèn)題，在國際上來(lái)講，像美國，對知識產(chǎn)權方面非常關(guān)注。我們的企業(yè)不僅要生產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)，還要生產(chǎn)權利，企業(yè)做大了是極其重要的。下面有請張漢文張總，從廣廈控股的角度又是不同的角度，從你的角度對今天的主題講講你的看法。

張漢文：大家下午好！我回到這個(gè)主題，從民營(yíng)企業(yè)這個(gè)角度，主要有兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)跟大家分享一下。第一個(gè)觀(guān)點(diǎn)是民企更加要重視法人治理的建設，因為往往民企是所有權跟控制權合一的，現在來(lái)說(shuō)，往往是對法人治理結構的建設是不重視和不到位的，但是我認為隨著(zhù)整個(gè)中國的經(jīng)濟，從熟人經(jīng)濟向生人經(jīng)濟轉變，也就是說(shuō)原來(lái)是親戚朋友在一起辦公司、辦企業(yè)，以后股權要全部分散，從熟人經(jīng)濟向生人經(jīng)濟發(fā)展，勢必要加強法人治理結構。這是一個(gè)原因。第二個(gè)原因，我認為隨著(zhù)企業(yè)規模的增長(cháng)，實(shí)際上像今天我們在座的很多企業(yè)家，很多是民企，規模有很大，可能都有這么一個(gè)體會(huì )，隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，勢必需要代理，要建立一種委托代理關(guān)系，怎么解決好委托代理關(guān)系，我覺(jué)得不僅是國企，同時(shí)民企也是面臨著(zhù)這樣一個(gè)問(wèn)題。第二個(gè)觀(guān)點(diǎn)是怎么建立適合自己的集團管控模式，白總以前給我們做過(guò)管控咨詢(xún)，我們對管控模式的建設有三個(gè)體會(huì )，或者說(shuō)堅持三個(gè)原則，我說(shuō)三個(gè)論。第一是階段論，我設立什么樣的管控模式，要根據企業(yè)自身的發(fā)展階段確定，是屬于發(fā)展期、擴張期還是穩定期的。第二是實(shí)用論，財務(wù)管控還是業(yè)務(wù)管控，還是復合式的管控，適合企業(yè)的才是好的，適合自己的才是好的。第三是多樣論，因為我們很多企業(yè)都是多元化，下面的子公司股權結構可能也都不一樣，我認為要堅持不同的行業(yè)不同的管控，不同的股權結構不同的管控。謝謝大家！

楊杜：好，感謝張總。我理解張總的意思，從一個(gè)共同規律來(lái)講，不管是國企還是民企，國企原來(lái)都是國家的，民企都是個(gè)人的，這個(gè)共性到每一個(gè)企業(yè)里面，你在哪個(gè)成長(cháng)階段和自己適合哪種管控治理方式，以及能不能真正從不同的角度容忍別人的多樣性。這對我們來(lái)講有很好的啟發(fā)，感謝張總?，F在有請楊葳楊總，因為楊總在埃森哲，一定見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)，請跟我們大家分享一下。

楊葳：今天早上，大家也看到了埃森哲發(fā)布了一個(gè)公告，實(shí)際上中國大的企業(yè)，尤其是集團經(jīng)濟企業(yè)正面臨著(zhù)如何從原有的追求規模到整個(gè)價(jià)值的提升，從簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的國內發(fā)展走到國際上，變成全球一流的企業(yè)。在這樣的情況下，我們今天探討這個(gè)話(huà)題非常有意義，不管企業(yè)的治理結構，或者說(shuō)是這個(gè)業(yè)務(wù)的管理結構如何設置，最主要的是支持集團發(fā)展戰略在全球的實(shí)現，以及對整個(gè)競爭力提升的體現?？吹竭@個(gè)題目，我們可以把它分成兩個(gè)角度、三個(gè)層面的問(wèn)題。兩個(gè)角度，第一個(gè)是公司治理，更多的是從股權結構上面以及合規性上面，如何行使董事會(huì )的職責，如何按照公司法的情況，按照稅收等等合規性上面使得公司合規的進(jìn)行運轉，使得出資人資金的回報。另外一個(gè)角度，尤其是多元化向全球化競爭的區域來(lái)講，更多的是業(yè)務(wù)管理，怎么樣通過(guò)業(yè)務(wù)線(xiàn)條的劃分，以及在供應鏈或者價(jià)值鏈上總體的全盤(pán)考慮，使得整個(gè)管理模式和架構上面能夠體現公司整體的發(fā)展戰略，突出競爭力的實(shí)現。這樣的話(huà)，原來(lái)完全是按照母公司的治理結構，實(shí)際上有一定的差異，它可能是打破了公司純粹的從法人結構上來(lái)進(jìn)行管理，更多的是建立一個(gè)內部業(yè)務(wù)管理機制，更多的是從大局出發(fā)，犧牲個(gè)體的利益，實(shí)現全局價(jià)值的提升和發(fā)展。我們也看到比如像很多大的跨國公司，他們這種法人實(shí)體非常復雜，有全資的、控股的、參股的，等等，很多很多，在全球上千家，甚至更復雜。但是他的業(yè)務(wù)管理架構非常簡(jiǎn)單，突出的是業(yè)務(wù)線(xiàn)條組合的管理，以及如何去更好的在價(jià)值鏈上有清晰的控制，既有有機的結合，又可以分離管理。三個(gè)層面，第一是從管理的思路和理念上面，第二是有了這樣的業(yè)務(wù)管理，需要有一套組織架構以及匯報和責權利的分配，這也是中國企業(yè)目前來(lái)講遇到的最大問(wèn)題，就是責權利的不匹配，以及在高層和中層領(lǐng)導的任免機制上面無(wú)法實(shí)現內部業(yè)務(wù)架構管理。第三是基礎，目前來(lái)看，整個(gè)中國企業(yè)，我們說(shuō)管理差，管理水平比國際先進(jìn)企業(yè)差，差在我們缺乏手段、缺乏基礎。這個(gè)手段其實(shí)可能體現在很多方面，一個(gè)是一些流程和制度，另外是建立在這個(gè)流程和制度上面，怎么樣通過(guò)網(wǎng)絡(luò )化的平臺、信息技術(shù)能夠有效的把真正的管理思路和風(fēng)險控制落實(shí)下去，使得管理的標準化和對日常的風(fēng)險控制，通過(guò)有效的手段和機制落實(shí)下去。手段體現在基礎的數據上面，我們知道在過(guò)去的十年間，中國的企業(yè)經(jīng)歷了快速擴張的過(guò)程，都沒(méi)有注重標準化的管理和數據的支撐，缺乏這個(gè)，實(shí)際上整個(gè)管控是虛幻飄渺，是一個(gè)空中樓閣，沒(méi)有辦法支持各個(gè)層級的領(lǐng)導對我們整個(gè)戰略的組合，或者是我的競爭力的提升，有更詳細的分析，能夠有更好的決策。實(shí)際上這個(gè)數據的標準化也是中國企業(yè)非常薄弱的，而且跟國際大的企業(yè)差距比較大的地方?？凑麄€(gè)全球化的企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中經(jīng)歷了幾個(gè)大的階段，也是從小做起，從本國開(kāi)始發(fā)展，從單一的業(yè)務(wù)發(fā)展到多元化的業(yè)務(wù)，然后是全球化的地理拓張。早上提到的S曲線(xiàn)，一直在重新考慮如何使得我的管理和決策更透明化，能真正有效性，所以在治理和管理模式上面走過(guò)了垂直性管理，更多的強調擴張為主的分散式管理，最后走到了全球化、標準化管理，未來(lái)非常注重的是全球化和標準化。在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，中國企業(yè)正面臨的是如何從發(fā)展的多元化走向全球化的階段，從規模發(fā)展如何走向真正的價(jià)值實(shí)現和競爭力的提升。這個(gè)時(shí)候我們也認為企業(yè)應更多的重視利用基礎的手段，提升在整個(gè)業(yè)務(wù)管理上面，突出戰略的組合，以及競爭力的實(shí)現上面做一些工作。

楊杜：好，非常感謝楊總。第一輪嘉賓在圍繞主題談的時(shí)候，這種角度是可以的，但是我想唱一些反調，我總覺(jué)得中國的企業(yè)發(fā)展得相當好，好像有這個(gè)結構一定有不錯的原因，在治理方面來(lái)講，雖然不那么規范、不那么標準、不那么像某些國家做得好，但是結構非常好，所以我覺(jué)得從這個(gè)角度來(lái)推的話(huà)，在過(guò)去的發(fā)展中，管控和治理上就沒(méi)有好的或者形成普遍的東西嗎，我想問(wèn)一下埃森哲的楊總，我總覺(jué)得它有不錯的東西，繼往開(kāi)來(lái)在發(fā)展的時(shí)候，那個(gè)東西在什么地方呢，把問(wèn)題和好的都說(shuō)一說(shuō)。我想把這個(gè)問(wèn)題拋給大家，行不行？

白萬(wàn)綱：其實(shí)現在洋鬼子公司來(lái)到中國，想把管理推給中國，我也是洋鬼子公司出來(lái)的。美國經(jīng)過(guò)前后六次的并購，各個(gè)行業(yè)只剩下幾個(gè)寡頭了，所以美國子公司的老總跟他的公司說(shuō)，我們搞紡織和水泥，他說(shuō)回去好好工作，它沒(méi)有多元化的動(dòng)力。你們如果關(guān)注過(guò)日本，動(dòng)輒有七八個(gè)子公司可以成為世界500強，這種財團運作實(shí)際上屹立于東西方，不小心生在日本的美國公司，它的群體經(jīng)濟，打群架運作本來(lái)就是它的特點(diǎn)。我們中國公司正在用結構去取勝的時(shí)候，還不是用經(jīng)營(yíng)取勝的時(shí)候，包括從空間上的結構，跑馬圈地，實(shí)際上正在用結構來(lái)?yè)Q空間的時(shí)候，如果單純把西方這一套拿來(lái)就覺(jué)得很可笑。中國經(jīng)過(guò)這么多年，形成最大的學(xué)問(wèn)是什么呢，在做公司規程和規則的時(shí)候，在設立董事會(huì )運作原則的時(shí)候，在設立董事會(huì )下面的決策委員會(huì )、管理委員會(huì )等六個(gè)層面上分別埋伏了很多霸王條約，等到一旦發(fā)作，我有權力來(lái)制衡你。所以透過(guò)這種設計獲得了原有大過(guò)他出資比例的控股權。質(zhì)押權、抵押權小意思，額外的商務(wù)資源沒(méi)問(wèn)題，知識產(chǎn)權沒(méi)問(wèn)題，把所有的資源挪到子公司來(lái)用，這種杠桿效應恰恰是中國治理的精髓，而中國治理的精髓是做預埋。中國做治理的另一個(gè)精髓是用體外的控制力轉化為體內的控制權，控制上游，控制下游，控制中游，控制政治金融資源，從而做到參股不弱，控制權說(shuō)話(huà)。事實(shí)上日本亦是如此，如果稍微和外資公司合資，做過(guò)汽車(chē)的就知道，外資公司的汽車(chē)公司就是靠這一招把我們中國公司搞定的，我們雖然是其中50%的比例，但是知識產(chǎn)權在人家手上，零部件的工藝在人家手上，車(chē)型在人家手上，安全技術(shù)在人家手上，平臺技術(shù)在人家手上。這是第一個(gè)，就是怎么看待中國治理這么些年所獲得的成就和辦法。治理不是講陰謀，但一定要陽(yáng)謀。民企的治理層面，母公司的治理主要是創(chuàng )始企業(yè)過(guò)于溢出的引導力，母公司派產(chǎn)權代表在子公司表達意見(jiàn)的時(shí)候，它就是橡皮圖章。你們要知道，董事會(huì )、監事會(huì )、股東會(huì )就只有我們中國人，美國都沒(méi)有，我們是全部結合在一起，兼容并蓄。所以如何看待中國的治理特點(diǎn)。你們看西方現在是玩專(zhuān)業(yè)化，深度鏈條是專(zhuān)業(yè)化，但中國現在還在靠什么賺錢(qián)呢？打群架。這次央企，內地58家總共加起來(lái)69家，加上臺灣、香港，這69家世界500強，加起來(lái)就比日本多了。這69家500強，你們仔細稍微看看，包括我這兩天接受了無(wú)數的記者采訪(fǎng)，分析河北鋼鐵怎么成為世界500強，這兩年在我們服務(wù)期間成為世界500強的就有10家，我們最知道他們是怎么成為世界500強的，怎么玩的？就是玩變形金剛效應。有些子公司給我掙關(guān)系，有些子公司給我掙現金流，有些子公司給我搞定維穩問(wèn)題，并不是每個(gè)子公司掙利潤，而是之間完成分工，分工差異越大，我的盈利空間越大，撒網(wǎng)空間越大。另外必須要認識到，中國的央企在海外，在國際上進(jìn)軍過(guò)程當中，央企意志一致，實(shí)際上構成了或隱或現的卡特爾效應。中航工業(yè)要迅速和波音、空客形成三足鼎立關(guān)系，我們的核材料、我們的重工、我們的鋼鐵是母基產(chǎn)業(yè)，正好是上結構的時(shí)候，這時(shí)候正好是跑馬圈地，以計劃養經(jīng)濟，內部計劃經(jīng)濟越充分，外部經(jīng)濟越強大的時(shí)刻。這是我的兩個(gè)核心觀(guān)點(diǎn)。中國模式勢必將影響全球。謝謝諸位！

楊杜：現在正在演什么《變形金剛3》，確實(shí)，30多年走過(guò)來(lái)，白總的意思是說(shuō)，規模做起來(lái)了，但是一定階段，規模不可能太大，我們現在處于在結構上或者經(jīng)濟上轉型，企業(yè)的治理結構方方面面屬于結構戰略階段，這比每個(gè)要素都更重要。這是大企業(yè)發(fā)展過(guò)程中非常重要的戰略階段。這里面，我覺(jué)得關(guān)鍵的東西，我們過(guò)去做的很多東西是合理的，符合中國文化的，哪怕走到國際上去，也具有我們國際競爭力和理論上的一般東西，我們不會(huì )扔掉，我們不是批判過(guò)去，而是不斷完善它。我想這是公司治理結構的關(guān)鍵點(diǎn)。但是結構，我覺(jué)得從公司的管理來(lái)講，我的觀(guān)點(diǎn)是四理，一是倫理，第二是治理，我把錢(qián)拿出去給誰(shuí)，委托誰(shuí)去做，三是管理，針對里面組織的時(shí)候，具體的權要分。最后是事理。這些具體的事情來(lái)講，一定和虛的東西是相輔相成的，差一點(diǎn)都不行，有那么多中國500強的公司在用IT技術(shù)，他們有哪些東西可以留下來(lái)，搞戰爭可以鬧革命，管理是循序漸進(jìn)的，白總講了兩點(diǎn)，向總還有別的方面補充嗎？

向奇漢：我舉個(gè)客戶(hù)，山鋼。山鋼面臨整個(gè)高速擴張，跨地域的全球經(jīng)營(yíng)?？陀^(guān)上有一個(gè)失控的危險，管理層級越來(lái)越復雜的情況下，如果說(shuō)控制不住，可能就會(huì )有風(fēng)險。我們講集團管控有時(shí)候也是一個(gè)保險，不做這個(gè)集團管控會(huì )不會(huì )有事呢，可能很多企業(yè)不會(huì )出事，但是你不做，萬(wàn)一碰見(jiàn)金融危機或者怎么樣的，你看我們服務(wù)的很多客戶(hù)，在金融危機就看到了，我們曾經(jīng)做過(guò)梳理，當金融危機過(guò)后，我們的客戶(hù)活下來(lái)的確實(shí)是管理和風(fēng)險管控做得好的企業(yè)。山鋼當時(shí)做集團管控的時(shí)候，要控制得住，但同時(shí)要靈活，不能說(shuō)一控就死，一放就松了。作為集團管控來(lái)說(shuō)，就像一個(gè)長(cháng)江大壩一樣，不是去造輪船，長(cháng)江大壩是要做到合理的控制流水方向、速度、流量，怎么樣讓下面的分子公司存在，能夠成為支撐集團的力量，而不是下面的分子公司成為整個(gè)集團弱化的力量。從山鋼的案例來(lái)講，在服務(wù)這么多客戶(hù)來(lái)看，為什么做到集團管控和治理的背景。我們有一個(gè)業(yè)務(wù)叫國資委監管系統，剛才白總談的央企，為什么有國資委監管系統呢，從國資委到集團公司，到下面的子公司，要形成這樣一個(gè)集團管控體系，當然這到底是對國企的發(fā)展有利，還是有制約，我不去做評價(jià)，但是從整個(gè)的管理也是為了對風(fēng)險做控制。因為要求整個(gè)國資委下面的央企企業(yè)，資金的流向，就是人、財、戰略，這三點(diǎn)做管控。同時(shí)我們服務(wù)的一些民營(yíng)企業(yè)，剛才跟白總聊的時(shí)候，他們做咨詢(xún)分成國資委的管控咨詢(xún)和民營(yíng)企業(yè)的管控咨詢(xún)，是兩個(gè)業(yè)務(wù)，可能團隊不一樣。我們服務(wù)這么多國營(yíng)企業(yè)，包括一些民營(yíng)企業(yè)，在整個(gè)的集團管控戰略上面，確實(shí)是不太一樣。比如說(shuō)我們國營(yíng)企業(yè)很多是計劃經(jīng)濟出來(lái)，是先有兒子，最后組合成打群架，可能形成一個(gè)集團公司。在這種情況下面進(jìn)行集團的管理和民營(yíng)企業(yè)完全不一樣。在民營(yíng)企業(yè)當中，我們發(fā)現一個(gè)現象，就是說(shuō)很多的民營(yíng)企業(yè)都是在上市過(guò)后，才想到集團的風(fēng)險治理和管控，為什么上市之前沒(méi)有去想到做這個(gè)事呢？實(shí)際上是因為它的外部監管和信息化披露促使它必須要做管理的變革。除了治理和管理來(lái)說(shuō)，除了我們企業(yè)內部的因素，我們的覺(jué)悟，或者說(shuō)是不是要去做管理變革，其實(shí)外部整個(gè)大的環(huán)境，監管的加強，特別是在信息化的時(shí)代，客觀(guān)上也促進(jìn)了這樣一些企業(yè)在公司的治理和風(fēng)險管控對重要性的認知。所以說(shuō)我想從我們服務(wù)的這么多客戶(hù)來(lái)看，應該說(shuō)這個(gè)趨勢是成為我們企業(yè)發(fā)展的一個(gè)核心競爭力很重要的一個(gè)因素。謝謝！

楊杜：謝謝向總。我們剛才聽(tīng)Erik?Puknys先生在說(shuō)的時(shí)候，涉及到我覺(jué)得在公司治理管控很重要的東西，國外有不同的文化和法律，看問(wèn)題的角度都不一樣。我們從小教育向雷鋒學(xué)習，有好技術(shù)、好東西，我們學(xué)吧，我們挺好的，我們很認真的，你還說(shuō)我們在復制、我們在偷，有沒(méi)有這方面比較好的實(shí)例，怎么從文化上理解，讓大家共同把創(chuàng )新和發(fā)明保護好，能不能把做過(guò)類(lèi)似這方面的案例給大家分享一下？

Erik?Puknys：剛才楊教授提的問(wèn)題非常有意思，美國的文化跟中國有點(diǎn)不一樣，在美國憲法里都規定了，還有整個(gè)民眾的文化都覺(jué)得創(chuàng )新是非常有價(jià)值的。你看一下美國的專(zhuān)利法，從表面上來(lái)看，如果這個(gè)產(chǎn)品是被專(zhuān)利保護的話(huà)，對用戶(hù)來(lái)說(shuō)也不是全是好的，因為這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格肯定是會(huì )比較高的。為什么有這種專(zhuān)利制度呢？其中一個(gè)好的方面，就是發(fā)明人申請一個(gè)專(zhuān)利以后，公眾是可以從這方面來(lái)學(xué)習的。其實(shí)這就是發(fā)明人和公眾之間的交換，發(fā)明人發(fā)明一個(gè)東西出來(lái)，大家可以學(xué)習，發(fā)明人所得到的交換就是我可以用17年或者20年的時(shí)間單獨專(zhuān)用這個(gè)東西。如果一個(gè)專(zhuān)利申請人有了自己的發(fā)明創(chuàng )造，但是他不用的話(huà)，大家得到了更多的價(jià)值，而發(fā)明人并沒(méi)有真正的得到商業(yè)方面的價(jià)值。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題是個(gè)平衡的問(wèn)題，發(fā)明人能把文明創(chuàng )造披露出來(lái)，大眾可以有所收獲，你這個(gè)發(fā)明人也可以得到一些有效的回報。美國對發(fā)明創(chuàng )造非常重視，你能夠發(fā)明抓老鼠的夾子可以成為百萬(wàn)富翁，雖然現在已經(jīng)不存在了，但是在美國發(fā)明一種芯片，也是很容易成為百萬(wàn)富翁的。他們覺(jué)得發(fā)明創(chuàng )造非常重要。

楊杜：我接觸了很多企業(yè)，有很多企業(yè)辛辛苦苦弄出來(lái)的東西，根本不去想弄專(zhuān)利和產(chǎn)權方面的東西，被別人學(xué)了，他罵完就算了，自己再繼續做。公司治理和管控分幾個(gè)方面，一種是和家庭、家族走過(guò)來(lái)的，原來(lái)太以人為本了，太有情感了，并沒(méi)有自然人和法人分開(kāi)的。這里面涉及到一個(gè)問(wèn)題，治理結構里面不僅僅是新三會(huì )，也是集團公司、子公司，還包括家族和公司之間這個(gè)割裂。我發(fā)現在這個(gè)方面做不好也會(huì )產(chǎn)生很大的問(wèn)題，自己的親屬和家人都混在里面。剛才張總講到了家族這個(gè)角度，那這個(gè)怎么處理呢？

張漢文：這個(gè)問(wèn)題的話(huà)，從我們公司來(lái)說(shuō)，往往是什么概念呢？企業(yè)規模越來(lái)越大，我想其它很多民營(yíng)企業(yè)也存在這么一種現象，創(chuàng )新代的時(shí)候，企業(yè)做大了，第二代不一定愿意接手這個(gè)企業(yè)，可能他喜歡做他自己有興趣的事情，所以我覺(jué)得對民營(yíng)而言，我覺(jué)得找代理人肯定是一種趨勢。

楊杜：不得不做的事。我覺(jué)得這里面還有一個(gè)問(wèn)題，按職業(yè)經(jīng)理人也好，按上市也好，往往創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，自己的公司或者怎么著(zhù)，一旦上市了，拿到很多錢(qián)或者怎么了，那個(gè)奮斗的勁一下就沒(méi)有了。錢(qián)太多了，對人心，對自己奮斗的精神，影響很大的時(shí)候。楊總在這個(gè)方面，剛才你講的是股權可能很復雜了，分到很多了，又上市了，好像很規范，但是有些公司股權很復雜，但是業(yè)務(wù)方面，做事情來(lái)講又是非常簡(jiǎn)單有效的，能用具體的例子來(lái)解釋一下嗎？謝謝。

楊葳：在過(guò)去的時(shí)間里，中國的企業(yè)發(fā)展得很好，有很多經(jīng)驗。確實(shí)是，在中國快速成長(cháng)的過(guò)程中，很多企業(yè)從小做到這么大的規模，有自己獨到的經(jīng)驗。如果我們分開(kāi)來(lái)看，如果一個(gè)企業(yè)追求說(shuō)我就是為了能夠做大，然后我可能通過(guò)多種股權結構手段做大了，這就是我的目的，然后可能整個(gè)資產(chǎn)組成也能給我帶來(lái)很好的現金流，這也就行了。這種企業(yè)不在我們更多談到的范疇里面。我想談的是在一個(gè)真正市場(chǎng)化的經(jīng)濟里面，企業(yè)如何實(shí)現自己的競爭力，我們看到不管是早上頒布的500強，還是中國企業(yè)真正在全球財富500強里的排名，排到前面的，是真正在市場(chǎng)經(jīng)濟中能夠拼殺出來(lái)的出色企業(yè)嗎？大家可以去看一下、研究一下。下一個(gè)臺階，中國企業(yè)更多的是突出核心競爭能力。剛才其他老總也談到了，中國的企業(yè)在發(fā)展中先有兒子后有老子，走過(guò)很多很多多元化的，從子公司個(gè)體，有企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)精神，為了實(shí)現子公司本體利潤最大化，做了很多事情。但是當一個(gè)企業(yè)真正要面臨著(zhù)未來(lái)要實(shí)現核心競爭能力的時(shí)候，就要重新去思考了。我們曾經(jīng)做過(guò)一家企業(yè)，我不便于在這兒提這家企業(yè)的名字，它是央企中排得比較前面的大型礦業(yè)集團，它跟其它的央企是一樣的，是先有子公司，后面才有集團公司。子公司有200家，每一家都看成是利潤中心，每一家可能和其它的家之間都有業(yè)務(wù)的重疊，甚至在中國的市場(chǎng)中競爭。但是在過(guò)去這種成長(cháng)過(guò)程中，由于中國市場(chǎng)的發(fā)展給它帶來(lái)很大的成長(cháng)性。下一步的發(fā)展，它就要重新思考，我的管理幅度很大，而且也很難看到哪個(gè)是我要重點(diǎn)投資的企業(yè)。我們就要幫助它，第一，戰略的梳理，以前是多元化、紛繁復雜的實(shí)體下面，哪些是我最突出的業(yè)務(wù)，未來(lái)是我更主要的核心競爭力，我們就對它整個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行了梳理，分析出來(lái)了五大業(yè)務(wù)板塊。每一個(gè)板塊，如果要做大的話(huà)，在每個(gè)板塊都有核心競爭力的突出，比如說(shuō)礦山這一塊業(yè)務(wù)來(lái)講，我們都知道對于礦山業(yè)務(wù)來(lái)講，最主要的核心競爭力是有沒(méi)有優(yōu)質(zhì)的礦藏，并且用非常低的成本把它給挖掘出來(lái)，然后推向市場(chǎng)，這是我核心的競爭能力。還有鋼鐵的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，這種核心能力和礦業(yè)的核心能力又是不一樣的，我更多的是講能夠體現增值服務(wù)，或者鎖定客戶(hù)，帶來(lái)價(jià)格的提升，或者說(shuō)通過(guò)利潤的實(shí)現使得整個(gè)競爭力的體現，更重要的是怎么樣提高市場(chǎng)的客戶(hù)服務(wù)和響應能力。所以在這樣一個(gè)背景下面，我們對它200多家子公司所包含的業(yè)務(wù)的屬性上面，以及在同樣的業(yè)務(wù)上，我的價(jià)值鏈應該怎么樣整合，進(jìn)行重新的梳理。我還拿鋼鐵的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)來(lái)看，原來(lái)實(shí)際上它就是在鋼鐵的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)上，在全國可能部署了不同的分子公司，自己在采購，自己有銷(xiāo)售的模式，我們通過(guò)在整個(gè)分析中看到從采購一直到銷(xiāo)售，在價(jià)值鏈上面有一些協(xié)同效應，比如說(shuō)采購，如何才能采購到能夠銷(xiāo)售的產(chǎn)品，如何在銷(xiāo)售端劃分區域的業(yè)務(wù)單元，使得客戶(hù)的服務(wù)能力和市場(chǎng)的響應能力提高。這都是在價(jià)值鏈上面進(jìn)行重組，在績(jì)效單元上面有更好的績(jì)效指標，使得它在價(jià)值鏈上所扮演的角色上面有更好的體現。這就是我們在整個(gè)管理模式上，實(shí)際上已經(jīng)完全打破了法人的結構，更多的是從業(yè)務(wù)線(xiàn)條，以及我在這個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)條中所扮演的什么樣的角色，能夠提升整個(gè)價(jià)值的最大化。也是同樣一個(gè)企業(yè)，前面提到企業(yè)只是追求規?；蛘叽蟾庞那疤嵯?#xff0c;我不去搞真正的核心競爭力，那這樣生存是沒(méi)有問(wèn)題，仍然可以像我們這樣的管理去進(jìn)行。但是當我一旦要想到核心競爭力的時(shí)候，就要重新改變。另外一個(gè)層面，一個(gè)企業(yè)在中國運作的時(shí)候，我是可以按照我們原來(lái)的模式，在中國的市場(chǎng)環(huán)境下面，和政策的環(huán)境下面，游刃有余，但是我們也看到了，很多企業(yè)到了國際市場(chǎng)上，當你面臨整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的改變，法律法規的改變，政策的改變，中國的這一套東西就顯得比較蒼白了。如何真正在全球化發(fā)展呢？我就舉這個(gè)企業(yè)的例子，這個(gè)企業(yè)在金融危機的時(shí)候，在2008年底2009年的時(shí)候，收購了一家海外企業(yè)，當時(shí)由于這家海外企業(yè)處于非常低迷的狀況，現金流已經(jīng)成了很大的問(wèn)題，所以它以很低的價(jià)格把這家企業(yè)收購進(jìn)來(lái)了。在這幾年，由于宏觀(guān)經(jīng)濟在不斷的改善，市場(chǎng)條件也不斷的好起來(lái)了，所以從單個(gè)的收購來(lái)的利潤和資產(chǎn)回報來(lái)講，非常出色，所以從財務(wù)來(lái)講，撿了一個(gè)大便宜，這個(gè)企業(yè)覺(jué)得歡欣鼓舞。但是從另外一個(gè)層面，真正從這個(gè)企業(yè)來(lái)講，我要把礦業(yè)的核心能力做大，實(shí)際上被收購的這家企業(yè)，在礦山的發(fā)掘上面，以及如何用最低的成本把這個(gè)礦開(kāi)采出來(lái)、生產(chǎn)出來(lái)、推向市場(chǎng)，這些方面有很多的核心能力，這些能力表現在一些運作的流程上面，以及管理上面。最痛苦的是不能通過(guò)把這家企業(yè)收購進(jìn)來(lái)之后，把它擁有的這種核心能力嫁接在礦業(yè)業(yè)務(wù)上，變成這個(gè)集團礦業(yè)業(yè)務(wù)的核心競爭能力。所以我們認為，在企業(yè)要真正建立核心競爭能力的時(shí)候，這些流程怎么樣融合、重組，并且借鑒一些國外企業(yè)在運作流程上的經(jīng)驗、管理上的經(jīng)驗，通過(guò)整合的手段變成你的核心能力，真正才能夠在你的專(zhuān)業(yè)化領(lǐng)域上面做強做大。

楊杜：感謝楊總，楊總一講案例的時(shí)候，她就會(huì )拉得非常長(cháng)一點(diǎn)。我基本上聽(tīng)清楚，雖然現在沒(méi)有錢(qián)，雖然現在別的地方企業(yè)有問(wèn)題，但是光是便宜貨不行，跟你內部的整合性和戰略上思考問(wèn)題有關(guān)系，偶爾買(mǎi)貴了，但是為客戶(hù)提高整體競爭力了，在埃森哲的理念上，達到這個(gè)目的可能是更好的東西。楊總講的這個(gè)案例是什么呢？我覺(jué)得一方面是肯定要在整個(gè)外部環(huán)境，政策、法律上合規，還有怎么樣治理、并購這些東西，最終也是在資源整合這塊，它是大的資源配置和效率效益的問(wèn)題，最終是為了使你這個(gè)企業(yè)整合的結構，能夠比同業(yè)還有更強的競爭力，如果沒(méi)有競爭力的話(huà)，你做得再大再強也不行。講公司治理，講管控，最終是為了干嗎，有原因不一定有結果，這就是我們中國人思考的兩邊都得平衡和配合才能達到的。在治理和管控等等，最終是干嗎的，我們中國企業(yè)未來(lái)再繼續做大做強的時(shí)候，你有沒(méi)有一種競爭力，這個(gè)競爭力是什么競爭力呢？講的詞是領(lǐng)導力。今天的主題，未來(lái)的中國企業(yè)，由中國級企業(yè)不斷走向世界級企業(yè)的時(shí)候，怎么樣思考未來(lái)大的挑戰？美國的企業(yè)是怎么想問(wèn)題的？他們在規則上是怎么做的？未來(lái)的發(fā)展趨勢在哪兒？前一段各位嘉賓的話(huà)題先告一段落，下面的時(shí)間交給下面咱們分論壇的嘉賓。如果各位有什么問(wèn)題的話(huà)，遞條子也可以，舉手示意我也可以。主要是提問(wèn)題，談自己的觀(guān)點(diǎn)就少一點(diǎn)。如果各位有問(wèn)題的話(huà)，對臺上哪位嘉賓都可以，來(lái)進(jìn)行互動(dòng)和回答。

問(wèn)題一：我想問(wèn)一下，今天的主題是中國企業(yè)500強的發(fā)布和挑戰趨勢，想問(wèn)一下白總，針對挑戰和趨勢在集團公司的戰略和管控當中，我們應該是做什么樣的把握？

白萬(wàn)綱：這個(gè)問(wèn)題就是楊總剛才所講的，中國企業(yè)是不是一定要做細、做透、做深才好。其實(shí)礦業(yè)企業(yè)根本上是四大塊，第一塊是礦，第二塊是采，第二塊是做市場(chǎng)，第四塊是情報控制。世界級企業(yè)一定是個(gè)產(chǎn)業(yè)組織者，把產(chǎn)業(yè)組織起來(lái)。世界級企業(yè)往往是一個(gè)產(chǎn)業(yè)組織者，做不了產(chǎn)業(yè)組織者，你是賺不到錢(qián)的。最近李寧同志信誓旦旦的想超越耐克，耐克是你能超越的嗎？耐克是贊助各種極限運動(dòng)以及培育各種運動(dòng)員，通過(guò)夏令營(yíng)、選拔賽，把各種運動(dòng)員選上來(lái)，然后介紹給各種各樣的體育組織，把整個(gè)全球體育組織起來(lái)以后，順便賣(mài)一點(diǎn)體育產(chǎn)品。而我們的李寧同志直接想透過(guò)吃第六個(gè)塊燒餅超越前面六個(gè)燒餅。央企雖然做得比較粗糙，根本上是做了產(chǎn)業(yè)組織者，五礦偉大的實(shí)踐，中鋼集團偉大的實(shí)踐，河北鋼鐵偉大的實(shí)踐，中信集團偉大的實(shí)踐，招商局偉大的實(shí)踐，我不一一列名字，它首先是個(gè)產(chǎn)業(yè)組織者。這是我的第一個(gè)觀(guān)點(diǎn)。沒(méi)有學(xué)會(huì )做產(chǎn)業(yè)組織者就不要妄圖成為什么強企、大企業(yè)，所以一個(gè)企業(yè)的增長(cháng)點(diǎn)未必一定是來(lái)自具體的產(chǎn)品，未來(lái)越來(lái)越證明這一點(diǎn)，喬布斯之所以成功，是擁有了一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。剛才楊總說(shuō)得好，你有什么樣的領(lǐng)導力，一個(gè)企業(yè)為什么可以賺錢(qián)呢？母公司不僅給子公司注入了貨幣資本，還注入了管理資本、制度資本、創(chuàng )新資本、人力資本、軟實(shí)力資本以及其它資本，母公司注入的資本越多，組合越好，密度越大，母公司獲利越大。一定要講階段路，什么時(shí)間干什么事，現在正是中國膨脹結構的黃金十年，膨脹完了以后，我們就進(jìn)入到了后經(jīng)營(yíng)時(shí)代，也許到那一天了。這是我的第二個(gè)觀(guān)點(diǎn)。第三個(gè)觀(guān)點(diǎn)，為什么股權可以多元化呢，就是因為我們進(jìn)行了預埋，不存在治理上的復雜，你憑什么侵犯子公司的法人權利呢。最后一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，未來(lái)企業(yè)將會(huì )怎么走呢？現在的央企遭到妖魔化，央企不行了，央企要合并了，這實(shí)際上是無(wú)知的人。事實(shí)上，央企這些公司最后在社會(huì )上會(huì )消失，就像人消失在海里一樣，持有若干上市公司的股權會(huì )這樣，所以不要傻乎乎的以為美國公司都是專(zhuān)業(yè)化，事實(shí)上美國的多元化母公司都財團化了，消失掉了。而有很多人到目前為止還在吹牛說(shuō)，可口可樂(lè )只做可樂(lè )，它做濃縮液等，然后賣(mài)給罐裝廠(chǎng)，它只做產(chǎn)業(yè)組織。而且自它誕生以來(lái)，它的產(chǎn)業(yè)正極了N多次。我們必須說(shuō)，全球產(chǎn)業(yè)有多種多樣的形態(tài)，美國公司可以侵略我們的大前提下，我們不可能再用他們的規則平行崛起，所以我們的異構崛起就是真相，我中國之力量在哪里，如果沒(méi)有這種認知，中國企業(yè)的崛起無(wú)從談起。

問(wèn)題二：我是成都商報的記者，我有兩個(gè)問(wèn)題想請問(wèn)，也是這次論壇上提到的兩個(gè)話(huà)題，一個(gè)是關(guān)于富二代接班，我相信各位與富二代的接觸很多，他們和他們的父輩相比有什么新的特點(diǎn)？他們的接班，對中國民企未來(lái)的發(fā)展有什么樣的機遇和挑戰？另外是職業(yè)經(jīng)理人制度的建立，會(huì )不會(huì )在他們這一代就逐步開(kāi)始確立起來(lái)？我們股民都很關(guān)注的話(huà)題，很多民企上市以后，沒(méi)有奔頭，反映在股市上就是高管拋售股票和套現的現象，這樣的現象在公司治理和管控方面的原因是什么？如何去解決？

張漢文：我認識很多富二代，包括同事，包括同學(xué)，實(shí)際上我的很多同學(xué)也是富二代。給我這么幾個(gè)感覺(jué)：第一，這些富二代，實(shí)際上我覺(jué)得都很有闖勁，無(wú)非就是他們的有些思維跟前一代有些差異和變化。第二，我覺(jué)得在這些年輕一代人里面，他們可能都是抱著(zhù)像跳出前一代的光環(huán)和心態(tài)比較重，很多富二代不愿意在長(cháng)輩的光環(huán)之下。從我接觸的很多富二代里面講，我覺(jué)得富二代這個(gè)詞不準，很多屬于創(chuàng )二代。像浙江很多民企接班的很成功的很多，事業(yè)上在創(chuàng )業(yè)代的基礎上更上一個(gè)臺階的也很多。

楊葳：第一是怎么定義職業(yè)經(jīng)理人，第二是說(shuō)公司發(fā)展到一定階段的時(shí)候，需要職業(yè)經(jīng)理人幫你完成什么樣的任務(wù)。我們也看到一些國有企業(yè)在開(kāi)始考慮職業(yè)經(jīng)理人制度，比如說(shuō)中國化工，我們看到由于中國化工在過(guò)去的幾年中，國際化發(fā)展步伐的快速，以及整個(gè)高層對如何實(shí)現企業(yè)的價(jià)值增長(cháng)、績(jì)效提升上面非常重視，并且慢慢的越來(lái)越意識到從管理理念上面，更多的開(kāi)明去借鑒優(yōu)秀的理念。所以在各個(gè)層面上面，我們都看到了職業(yè)經(jīng)理人被引進(jìn)到企業(yè)里面。那么職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入，實(shí)際上從整個(gè)來(lái)講帶來(lái)非常多的價(jià)值，因為這些職業(yè)經(jīng)理人，有的當然是在比較出色的企業(yè)里面，有很大成就的人，把先進(jìn)的理念和做法帶進(jìn)來(lái)，并且去推動(dòng)中國化工的管理和變革，這是他起到很大的一個(gè)價(jià)值。第二個(gè)，我們看到職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入，其實(shí)在職業(yè)經(jīng)理人以及原有的管理人中，確實(shí)會(huì )有一些文化的差異和沖突，這也是使得企業(yè)在應用職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，如何去融合原有的管理理念和新的管理理念，創(chuàng )造一定的機制和氛圍，使得職業(yè)經(jīng)理人的這些理念更適應公司本身的特色，以及保持他原有的特色文化。同時(shí)怎么樣搭建一個(gè)機制和橋梁，使得原有的管理者接受一些新的管理理念和做法，這樣一般的嫁接和融合，才能使得職業(yè)經(jīng)理人在這個(gè)企業(yè)中更長(cháng)久的生存下來(lái)。

楊杜：我覺(jué)得剛才這位女士提的問(wèn)題，很核心的一點(diǎn)就是上市之后，或者過(guò)一段時(shí)間，就跑掉了。我們說(shuō)華為干得不錯，為什么不上市呢？有些時(shí)候我們在思考這樣的問(wèn)題，有時(shí)候我覺(jué)得上市對于公司治理和管控，會(huì )有很大的沖擊。因為它是把自己原來(lái)當個(gè)事業(yè)做的，可能成了公眾公司以后，感覺(jué)很多會(huì )發(fā)生變化。我覺(jué)得從這一點(diǎn)來(lái)講，涉及到公司治理結構的變化到底能給我們帶來(lái)什么，要非常認真的思考才行。楊總講的職業(yè)經(jīng)理人里面，我非常關(guān)注她講的是職業(yè)，職業(yè)不是才能的問(wèn)題，職業(yè)應該是個(gè)我就認認真真干好、虔誠的遵守職業(yè)道德和職業(yè)素質(zhì)的東西，但是我覺(jué)得這個(gè)很難，在中國老板遍地都是，職業(yè)經(jīng)理人很難找，但是怎么樣不斷的培養，可能需要一定的時(shí)間吧。美國這方面的職業(yè)經(jīng)理人應該很容易找。

問(wèn)題三：我是一位煤炭企業(yè)的干部，我們煤炭企業(yè)再一起多次交流，對于參股公司，因為以前沒(méi)參股的時(shí)候，都是大家共同投入的，現在有些權益，比如說(shuō)話(huà)語(yǔ)權越來(lái)越少，各位專(zhuān)家有什么更好的建議，對我們來(lái)說(shuō)，這塊就不用投入了還是怎么樣？

白萬(wàn)綱：參股企業(yè)在做章程、議事規則的時(shí)候，要求他們在合法合規上面要非常嚴格，每次在法律上要均衡。但是很多企業(yè)是木已成舟，章程已經(jīng)改不了，那些事實(shí)已經(jīng)形成了，在參股公司里面特別要強調幾點(diǎn)，哪怕你僅有那么幾個(gè)董監高派出的指標，一定要開(kāi)戰，要經(jīng)常打強心針。在治理結構當中，我們一般認為，如果你是參股方的話(huà)，如果是有限公司，董事會(huì )要求搞到13人，除了這種法理以?xún)雀深A以外，控制上游、控制下游在參股公司里是天然的力量。在上游里，具體的參股公司比例比較少，但是原材料、價(jià)格、設備、知識產(chǎn)權等等你說(shuō)了算以后，參股公司也不得不聽(tīng)你的。下游亦是如此，說(shuō)一不二。上下游怎么樣。另外政治關(guān)系、金融關(guān)系，你的手上到底把持了多少。最后是但凡派出去在參股公司里工作的董監高定時(shí)回收，然后要給予后面出去的人一定的期望。還有什么辦法呢？如果綜上還管不好的話(huà)，你就要努力的和參股公司的大股東，或者參股公司里的重要力量，去進(jìn)行勾兌。安然很重要的手法就是哪怕在它參股的公司里，它都努力的給大股東，甚至有時(shí)候給他優(yōu)先股，大股東就放棄管理了，中小股東管理。以上手法基本上涵蓋了參股公司管理的綜合手段。

楊杜：謝謝。不管出什么招，公司治理和管控的東西，一定不是說(shuō)從資本邏輯，好像我出了多少錢(qián)股份就應該怎么樣，不是這樣，是從人的基本規則設計和管理治理的角度來(lái)看，人和人，規則和規則的層面，不是說(shuō)弄那么一堆股票，我占絕大部分，絕對大股東也可能被別人管控了。

白萬(wàn)綱：有很多人問(wèn)我，這么做合法嗎？你的腦袋是二的，有誰(shuí)生下來(lái)首先考慮合法問(wèn)題，首先問(wèn)賺錢(qián)嗎，其次問(wèn)這樣會(huì )不會(huì )觸犯法律，如果觸犯法律的話(huà)就繞過(guò)去。

楊杜：記住后面一句，如果觸犯了法律怎么繞過(guò)去，那是管理的藝術(shù)或者管控的藝術(shù)。

問(wèn)題四：我們在五年前曾經(jīng)邀請過(guò)白老師給我們做講座，我有兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)想請白老師點(diǎn)評一下。第一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，我覺(jué)得公司治理和管控是根據企業(yè)的不同發(fā)展階段，甚至包括團隊的成員素質(zhì)情況，甚至包括是不是成家族的，還是說(shuō)成職業(yè)經(jīng)理人的。第二個(gè)觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)小的時(shí)候，治理和管控不是很重要，但是像在座的都是500強企業(yè)的話(huà)，治理和管控做沒(méi)做得好，直接體現了一個(gè)企業(yè)的競爭力。我覺(jué)得治理和管控實(shí)際上是一種競爭力的體現。我們是2003年底開(kāi)始進(jìn)入民爆領(lǐng)域，到現在沒(méi)有派出一個(gè)人，完全是通過(guò)法人治理的方式去控制，中歐商學(xué)院有個(gè)教授了解我們這個(gè)案例以后，他甚至覺(jué)得這個(gè)案例可以成為國內有關(guān)兼并重組法人治理的經(jīng)典案例。

白萬(wàn)綱：兩句話(huà)。第一，手中做局部，心中有全局。第二，那個(gè)中歐的教授水平不夠高。我本身是法學(xué)家，其次才是管控專(zhuān)家，我好像鼓勵你們非法，非常理解法律的才知道法里面閃爍著(zhù)人性的光輝。

問(wèn)題五：企業(yè)現在面臨著(zhù)三座大山，一是原材料價(jià)格上漲，二是人力成本增加，就這兩個(gè)問(wèn)題，我們怎么解決？

楊葳：您剛才提的問(wèn)題是很多企業(yè)面臨的問(wèn)題，治理只是其中一部分，最主要的還是公司怎么樣重新去考慮戰略，所以在這樣一個(gè)大的宏觀(guān)情況下，很多企業(yè)都在重新去考慮未來(lái)的戰略發(fā)展方向是不是要改變，一個(gè)是從業(yè)務(wù)組合上面，我是不是要嚴重，另外是商業(yè)模式上面，我是不是要變化，是不是還要靠原來(lái)成本性的競爭，還是說(shuō)通過(guò)創(chuàng )新來(lái)改變商業(yè)模式，重新去抓住市場(chǎng)和不同的客戶(hù)價(jià)值定位，實(shí)現整個(gè)競爭市場(chǎng)中的地位。當然了，管控實(shí)際上能幫助你在這個(gè)戰略的前提下，用什么樣的一個(gè)運作模式和什么樣的組織架構，以及流程，能夠去實(shí)現你的戰略的實(shí)施和競爭能力的實(shí)施。但是最主要的還是要重新去思考你的戰略。

楊杜：環(huán)境決定戰略，戰略才能決定內部的組織和管理等等。好，非常感謝大家，我們的時(shí)間非常緊張，提最后一個(gè)問(wèn)題。

問(wèn)題六：我想問(wèn)一下白教授，我是中國鐵路的，現在企業(yè)之間的競爭更多體現為供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，您剛才也講到了供應鏈管控和產(chǎn)業(yè)鏈管控的問(wèn)題，我想請您在這方面給我們提一點(diǎn)建議。

白萬(wàn)綱：首先，我們已經(jīng)意識到了傳統的供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈管控有問(wèn)題。傳統是靠合約、產(chǎn)品、技術(shù)、相對優(yōu)勢，形成價(jià)格差、優(yōu)勢差以后，逼迫弱勢方為我們服務(wù)。這是企業(yè)賺錢(qián)的根本。所以任何企業(yè)賺錢(qián)，無(wú)論它說(shuō)得如何冠冕堂皇，就是強勢剝削弱勢。從根本上來(lái)看，下一步，新的供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈運作的趨勢是三點(diǎn)，第一，產(chǎn)能結合，重新調整、優(yōu)化、設計產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈，這是一個(gè)大趨勢。第二，整個(gè)供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的運作，事實(shí)上已經(jīng)上升到了用理念、一致性、概念營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)大家為一個(gè)更高的目的來(lái)奮斗，先虛旺再實(shí)旺的迪拜效應時(shí)期已經(jīng)到來(lái)了，一定要認真研究迪拜效應。第三，從大趨勢上來(lái)看，企業(yè)一定要思考供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的整合，怎么用道義、概念，用忽悠出來(lái)的好處，來(lái)駕馭它，以我之有限制資源駕馭社會(huì )之無(wú)限資源。

楊杜：謝謝，因為時(shí)間關(guān)系。大家還有很多的問(wèn)題想問(wèn)，這個(gè)問(wèn)題比較復雜。感謝各位的提問(wèn)。各位嘉賓用最后一句話(huà)說(shuō)一說(shuō)。類(lèi)似于這樣的問(wèn)題，從公司管控的角度來(lái)講，中國的ERP到底有什么樣的優(yōu)勢來(lái)幫我們管控呢？類(lèi)似這樣的話(huà)題，您有請。

向奇漢：我最后說(shuō)一句，因為我們在服務(wù)很多企業(yè)當中，企業(yè)的終極目標是幸福企業(yè)，有三個(gè)維度，叫高效、綠色、創(chuàng )新。創(chuàng )新就是指一個(gè)企業(yè)的競爭力，包括產(chǎn)品創(chuàng )新。綠色就是說(shuō)社會(huì )責任，高效就是企業(yè)的效率、效力。結合今天的主題，我們的公司治理和管控，應該說(shuō)是成為我們能不能成為幸福企業(yè)的根本，老板能不能睡得著(zhù)覺(jué)，企業(yè)能不能在關(guān)鍵時(shí)期不出問(wèn)題，我們成為幸福企業(yè)是說(shuō)我們能不能把公司治理好。

Erik?Puknys：最后一句話(huà)是說(shuō)，你要走向世界的時(shí)候，不管是哪個(gè)國家，先要把知識產(chǎn)權保護好。

張漢文：無(wú)論是公司治理還是管控，每個(gè)企業(yè)都要做到不唯上、不崇外，適合自己的才是好的。

楊葳：全球視野，統籌布局，注重細節。

楊杜：感謝各位嘉賓與我們的分享，也感謝大家的提問(wèn)。謝謝大家！（文稿來(lái)自速錄，未經(jīng)審校）? ??