每個(gè)企業(yè)的經(jīng)歷和經(jīng)驗都是個(gè)案，但當前人站在相似的十字路口作出選擇時(shí)，路口不同，思考分析的底層邏輯卻有著(zhù)相似之處。

企業(yè)家的精神內耗，除了自己無(wú)人能治好。

　　團隊內部出現分歧時(shí)，如何作出判斷？企業(yè)遭遇瓶頸時(shí)，該怎么度過(guò)？外部環(huán)境不斷變化，不少企業(yè)All in 的時(shí)候，擔心錯過(guò)又擔心過(guò)錯，這種時(shí)候要不要向前一步？企業(yè)的每一步，他們是拍板者，也是后果承擔者。每個(gè)企業(yè)的經(jīng)歷和經(jīng)驗都是個(gè)案，但當前人站在相似的十字路口作出選擇時(shí)，路口不同，思考分析的底層邏輯卻有著(zhù)相似之處。

　　汪建國早年任職江蘇省商業(yè)廳，1998年下海創(chuàng )辦電器連鎖品牌五星電器，并做到行業(yè)TOP3，位列蘇寧和國美之后。

　　2009年，在行業(yè)頂峰期，汪建國急流勇退，把五星電器賣(mài)給了美國的百思買(mǎi)，二次創(chuàng )業(yè)成立五星控股，培育出了匯通達（09878.HK）、孩子王（301078.SZ）兩家上市公司，以及好享家等一批獨角獸、瞪羚企業(yè)。截至8月8日收盤(pán)，匯通達、孩子王市值分別為341.48億元、151.78億元。

　　產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，五星控股于2018年創(chuàng )立星納赫資本，目前管理規模已超120億元，投資了中國飛鶴、中創(chuàng )新航、極兔速遞、巨子生物一批行業(yè)領(lǐng)先的明星企業(yè)。

　　要不要出售公司？賣(mài)掉五星電器后，如何孵化新的獨角獸？作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，他是如何突破瓶頸，如何在爭議和糾結中下決定的，又是如何看待輸贏(yíng)？《中國企業(yè)家》綜合整理了近期汪建國的采訪(fǎng)，以下為他的分享：

　　談瓶頸：放棄還是獲得，前提是把爪子放開(kāi)

　　2009年我面臨這樣一個(gè)抉擇，是否要將公司出售。那是很痛苦的，當時(shí)我在上海，第二天就要簽字了，一不小心站在酒店的窗口看黃浦江，整整看了6個(gè)小時(shí)，都不知道自己站了這么久的時(shí)間，那個(gè)時(shí)候也很矛盾，就像自己的小孩一樣好不容易養大，（但）那個(gè)時(shí)候出售又是最好的時(shí)機。

　　這6個(gè)小時(shí)里，我想的就是是不是一定要把公司賣(mài)掉？想到員工怎么看，社會(huì )怎么看，自己怎么看，就反反復復這些事情。但真正讓我決策的也不完全是感性成分，有一些理性的思考。

　　我在機關(guān)也在國有企業(yè)干過(guò)，長(cháng)期以來(lái)也一直沒(méi)有放棄過(guò)學(xué)習，2008年左右我在新加坡國立大學(xué)讀EMBA，我的老師呂鴻德有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)和一個(gè)故事對我觸動(dòng)比較大。什么觀(guān)點(diǎn)？他說(shuō)任何產(chǎn)業(yè)都有周期，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展到最好的時(shí)期，就要想辦法找到下一個(gè)拋物線(xiàn)。

　　當時(shí)是不是最好的時(shí)期呢？

　　有一個(gè)現象，讓我感覺(jué)到可能就是最好的時(shí)期了，南京新街口就有6個(gè)家電賣(mài)場(chǎng)，整個(gè)南京市在郊縣有60個(gè)家電賣(mài)場(chǎng)，競爭白熱化了，我覺(jué)得這個(gè)日子不可能好太久。

　　還有一個(gè)故事。呂鴻德說(shuō)要抓一個(gè)活的猴子，最好你找個(gè)瓶子，里面放個(gè)棗。猴子把手伸下去，抓住棗子，它就不愿意放棄了。什么叫瓶頸？這就是瓶頸。其實(shí)一放棄就能出來(lái)，但猴子就不愿意放棄，人比猴子聰明應該放棄，但其實(shí)也不比猴子好多少，一般抓住的東西不會(huì )放棄，明明旁邊有蘋(píng)果有香蕉，可抓了個(gè)棗子就不愿意放棄。

　　這就叫瓶頸。這個(gè)故事告訴我們什么？放棄還是獲得，前提是你得把爪子放開(kāi)了才能拿到蘋(píng)果和香蕉。當時(shí)這個(gè)故事對我決策還是有很大幫助。那時(shí)候不像現在看這么清楚，覺(jué)得可能會(huì )有機會(huì )，現在回過(guò)頭來(lái)看不放棄五星電器，就沒(méi)有五星控股和其他相關(guān)的布局了。人生重要的決策確實(shí)非常艱難，但選擇比努力重要。

　　手還是心決定的，表面上是手，實(shí)際上是你心里想到的，可能你想到放就放了，心不愿放，手就不愿意。

　　談輸贏(yíng)：

　　我剛把公司賣(mài)掉，無(wú)論是輸還是贏(yíng)，都不會(huì )欠你一分錢(qián)房租

　　投資人都愿意投有格局的創(chuàng )業(yè)者，你有愿望他就愿意伴隨你，你自己都不愿意做大，他為什么給你錢(qián)？

　　當時(shí)雖然是一胎，商品加服務(wù)也有2萬(wàn)多億市場(chǎng)總量，我長(cháng)期在家電這個(gè)行業(yè)，一直在紅海里，競爭非常激烈，現在終于看到一個(gè)藍海，而且里面沒(méi)有大企業(yè)。

　　另外客觀(guān)講我離開(kāi)五星電器，沒(méi)有做到老大，覺(jué)得在嬰童這個(gè)行業(yè)說(shuō)不定可以做老大，就很興奮。

　　第三，這個(gè)行業(yè)很特殊，嬰幼兒吃不好不會(huì )講，穿不舒服不會(huì )說(shuō)，很多媽媽也沒(méi)有經(jīng)驗，一定程度上這還是個(gè)弱勢的群體，確實(shí)要用愛(ài)心經(jīng)營(yíng)。我把團隊找過(guò)來(lái)，說(shuō)做這個(gè)事經(jīng)濟價(jià)值肯定會(huì )有，另外社會(huì )價(jià)值更有意義。

　　在這個(gè)背景之下，當時(shí)我提出了幾個(gè)偉大：要創(chuàng )造偉大的商業(yè)模式，要構建偉大的經(jīng)營(yíng)團隊，能夠做偉大的事業(yè)，這是2009年提出來(lái)的，事實(shí)也在朝這個(gè)方向努力。

　　選擇完嬰童市場(chǎng)，我們盯住了 Shopping Mall。

　　開(kāi)第一家店時(shí)選擇是萬(wàn)達南京河西的店，要用5000平米，所有談判都結束了，最后王健林老板沒(méi)有同意。他有一次到南京來(lái)，我就找他聊，他說(shuō)我知道，你是做過(guò)五星電器的，做電器可以用幾千平方的店，這個(gè)小孩的東西也要這么大？我聽(tīng)說(shuō)國內基本上很少超過(guò)1000平米的，2000平米的基本國外也沒(méi)有，你為什么一下子開(kāi)5000平方米？

　　我說(shuō)老板我要做一個(gè)不一樣的店，我從經(jīng)營(yíng)商品轉向經(jīng)營(yíng)用戶(hù)，既然經(jīng)營(yíng)用戶(hù)，就要把小孩吃的穿的、用的玩的一體化，要把服務(wù)體驗放在店里面，這就是構思。

　　最后我說(shuō)的一句話(huà)可能幫助王老板拍板，我說(shuō)我剛把公司賣(mài)掉，無(wú)論是輸還是贏(yíng)，都不會(huì )欠你一分錢(qián)房租。這個(gè)事情我印象非常深刻，其實(shí)最根本的是他聽(tīng)清楚我不是做所謂的母嬰童專(zhuān)賣(mài)店，而是把先進(jìn)零售要素做了個(gè)組合，把沃爾瑪的采購、Costco的會(huì )員制打包進(jìn)來(lái)，把商品加服務(wù)一體化解決方案作為新模式來(lái)打造。

　　那時(shí)，不看好Mall的聲音很多。大家說(shuō)Mall成本高、租金貴，客流量可能剛起來(lái)，但這都是站在企業(yè)的視角來(lái)看問(wèn)題。

　　當時(shí)，我們站在用戶(hù)的角度看問(wèn)題，比如，用戶(hù)喜歡不喜歡Mall？調研后發(fā)現用戶(hù)喜歡，它交通方便，又安全又快捷。Shopping Mall的目標顧客不是個(gè)人，是家庭，而家庭離不開(kāi)小孩。

　　但是，當孩子王開(kāi)到二三十家店，大概有一半的店在萬(wàn)達購物中心時(shí)，萬(wàn)達創(chuàng )立了一個(gè)寶貝王品牌，也是幾千平米的類(lèi)似模式，開(kāi)始搞自營(yíng)了。這讓我一度有壓力。

　　那個(gè)時(shí)候正好趕上春節前，王健林在年會(huì )上宣布要投資100個(gè)億，重新打造一個(gè)母嬰童行業(yè)新品牌，人家又有錢(qián)，又有地方，這個(gè)事情對我壓力太大了，春節都沒(méi)過(guò)好，這個(gè)風(fēng)險很大。

　　但后來(lái)看了它們開(kāi)了幾家店以后，我這壓力就沒(méi)有了。

　　后來(lái)事后我和王總（王健林）也交流過(guò)，他的意思是說(shuō)，看來(lái)這孩子的業(yè)務(wù)還是以你為主來(lái)做，我說(shuō)老板這就對了，你是地主，我是農民，地主干農民的活很難，我也干不了地主的活。零售這玩意和做房地產(chǎn)比的話(huà)，肯定我們的活比較苦，也比較細。表面上看就開(kāi)個(gè)店，背后的供應鏈、運營(yíng)、團隊、系統，還有數字化，是非常復雜的。

　　對用戶(hù)的深刻洞察是最重要的，在商業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，像打仗一樣，我必須要占領(lǐng)陣地，Mall就是母嬰童行業(yè)的一個(gè)制高點(diǎn)。

　　2019年、2020年我們都是每年開(kāi)100個(gè)店，我認為這是要去搶奪制高點(diǎn)。Mall是什么？一旦孩子王店進(jìn)去以后，我們就有了一個(gè)先發(fā)優(yōu)勢，無(wú)論是租金、面積、位置，基本上很難有其他的人再進(jìn)去了。

　　談商業(yè)的本質(zhì)：

　　要不要轉型互聯(lián)網(wǎng)？

　　董事會(huì )發(fā)生了爭議，

　　大家覺(jué)得應該燒錢(qián)，我糾結得很

　　當時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起，我們一看那個(gè)時(shí)候好像看到天變了樣。貝貝網(wǎng)、蜜芽寶貝、美麗說(shuō)、蘑菇街眼花繚亂，增長(cháng)速度確實(shí)太快了。董事會(huì )層面也發(fā)生了很大爭議，覺(jué)得我們也應該趕快去做增量。

　　其實(shí)當時(shí)孩子王嘗試做電商賣(mài)1000多萬(wàn)，虧了幾百萬(wàn)，要寄到新疆寄到西藏，我當時(shí)覺(jué)得這個(gè)不行。

　　董事會(huì )當時(shí)發(fā)生了爭議，覺(jué)得應該跟上互聯(lián)網(wǎng)的步伐，應該燒錢(qián)，那時(shí)我糾結得很。

　　這其實(shí)是董事會(huì )上發(fā)生過(guò)的最大分歧，當時(shí)我們正好引進(jìn)了華平第二輪的錢(qián)，賬上有錢(qián)，高瓴也投了，但就算賬上有錢(qián)，要不要花錢(qián)買(mǎi)流量？

　　我的看法是，董事會(huì )層面看到人家增長(cháng)太快了，有一點(diǎn)傾向于燒錢(qián)的決策。

　　我們還有些深度思考：

　　第一盡管趨勢變了，但商業(yè)的本質(zhì)并沒(méi)有變。商業(yè)的本質(zhì)是什么？就是創(chuàng )造顧客，我們總認為對顧客很理解。

　　原來(lái)我在五星電器犯過(guò)一個(gè)錯誤，后來(lái)花300萬(wàn)買(mǎi)了個(gè)教訓。當時(shí)和百思買(mǎi)合資的時(shí)候，對方說(shuō)你去調查一下，顧客憑什么到五星電器來(lái)？我說(shuō)這還不清楚嗎？第一是價(jià)格，第二是服務(wù)，第三是質(zhì)量，我當時(shí)還是董事會(huì )主席，百思買(mǎi)亞太區總裁，原是埃森哲咨詢(xún)公司合伙人，叫巴巴老頭，他說(shuō)盡管你每次都說(shuō)好，為什么每次都不愿意調查，我說(shuō)花300萬(wàn)太貴了，他說(shuō)錢(qián)的事好說(shuō)，我來(lái)出錢(qián)。

　　我心想你早說(shuō)，早說(shuō)這個(gè)事情就干了，那就趕快調查，結果調查結論既不是價(jià)格也不是服務(wù)，真正影響購買(mǎi)動(dòng)機的是一線(xiàn)員工，顧客的信任程度是第一要素。

　　所以說(shuō)孩子王商業(yè)本質(zhì)沒(méi)變，還是把精力花在與顧客接觸上，讓顧客產(chǎn)生信任。

　　第二個(gè)維度是商業(yè)邏輯，互聯(lián)網(wǎng)邏輯是什么？是分散的SKU，賣(mài)給分散的顧客，還要快，還要便宜，這個(gè)模式對我來(lái)說(shuō)是巨大挑戰，只有少數有錢(qián)燒的人才能活得下來(lái)，要不停的燒錢(qián)才行。

　　我心里就沒(méi)底。

　　最激烈的時(shí)候，華平投資的魏臻總站出來(lái)說(shuō)了一些斬釘截鐵的話(huà)，就是不要去簡(jiǎn)單燒錢(qián)，還是要回歸自身的業(yè)務(wù)，如把數字化產(chǎn)品應用到場(chǎng)景，應用到業(yè)務(wù)端去產(chǎn)生效率。

　　這太重要了，重大的決策走偏了就麻煩，如果我們簡(jiǎn)單燒錢(qián)的話(huà)，可能錢(qián)很快就燒完了，孩子王能不能活下來(lái)我都不知道。

　　商業(yè)的底層邏輯變了。

　　以前做生意靠的是資源驅動(dòng)、流量驅動(dòng)，有好的物業(yè)和位置就不怕沒(méi)生意。但如今只靠線(xiàn)上引流賣(mài)貨，很難打造品牌，我們既要有流量思維，也要有全鏈路思維。什么叫全鏈路？就是產(chǎn)銷(xiāo)一體化，向上捅破天，向下扎住根。

　　原來(lái)的商業(yè)是競爭邏輯、比較邏輯，就像一只老虎來(lái)了，我們這一批人，我只要跑的比你快，我就不會(huì )被老虎吃掉，因為老虎不會(huì )挑肥揀瘦，誰(shuí)跑在后面就會(huì )被老虎吃掉。

　　但是，如果我們遇到一群老虎怎么辦？你只有和你的隊友一起來(lái)研究怎么對付這個(gè)老虎。團結、合作才有可能共生共贏(yíng)。我們必須團結一切可以團結的力量，一起來(lái)做事。

　　談創(chuàng )業(yè)：

　　找到我們的根據地，做小而美而不是大而全的事情

　　當時(shí)賣(mài)了公司以后，我把大部分資本交給專(zhuān)業(yè)化機構，做了很多基金的LP，從中也感受到專(zhuān)業(yè)的事還是要專(zhuān)業(yè)的人。另一方面我就去做產(chǎn)業(yè)孵化，在不同的細分市場(chǎng)研究不同的玩法，創(chuàng )造不同的商業(yè)模式與不同品牌。

　　2017年開(kāi)始，我又回過(guò)頭來(lái)自己也做了一個(gè)產(chǎn)業(yè)基金（星納赫資本），產(chǎn)業(yè)與資本就像兩棲動(dòng)物一樣的，岸上要奔跑，下水能游泳，其實(shí)具有很大的挑戰性。

　　首先思維方式要升維，你只有產(chǎn)業(yè)維度做不好投資，僅僅有投資的視角，不能撲下去也做不好產(chǎn)業(yè)。要升維思考，看全局，看方向，看趨勢，同時(shí)又要關(guān)注、把握企業(yè)本質(zhì)。也就是說(shuō)既要有升維思考，又能降維攻擊。對我而言思維方式有時(shí)是互換的，做企業(yè)時(shí)想一想，資本市場(chǎng)會(huì )怎么看我，做投資時(shí)我想想企業(yè)家會(huì )怎么看這條賽道。

　　從產(chǎn)業(yè)維度而言，現在對資本要求和以前不一樣了，以前你給我投錢(qián)就行了，現在企業(yè)需要的要素多了，需要的是資本的智慧、資源，再加上錢(qián)本身。作為投資來(lái)說(shuō)，確實(shí)翻天覆地了，資本總量增長(cháng)了，產(chǎn)業(yè)周期加快了。

　　第二資本市場(chǎng)變化了，有了注冊制，有了北交所，上市的渠道多了，快了，沒(méi)有那么多時(shí)間讓你來(lái)投資，所以對投資的挑戰還挺大。我做了幾年嘗試后，覺(jué)得投資這活不好干，要一幫有智慧、有體力的人。像我們剛開(kāi)始做星納赫資本，要發(fā)揮企業(yè)家的優(yōu)勢來(lái)做投資，找到我們的根據地，這個(gè)根據地就是大消費，在根據地里做小而美的事情，不能做大而全。

　　創(chuàng )業(yè)者要站在比現在更高的維度看問(wèn)題。我們要把時(shí)間花在研究趨勢、市場(chǎng)的變化上，把時(shí)間花在對組織和人的盤(pán)點(diǎn)與建設上。

　　創(chuàng )業(yè)者還要提升認知，第一，向用戶(hù)學(xué)習；第二，向比你強的人學(xué)習。創(chuàng )辦五星控股的時(shí)候，我用三分之一的時(shí)間與優(yōu)秀的企業(yè)家和投資人交流學(xué)習；第三，復盤(pán)反思。

　　綜合整理自：

　　《獨家專(zhuān)訪(fǎng) | 汪建國VS魏臻：孩子王IPO背后的秘密》，盒飯財經(jīng)

　　《五星控股汪建國：以“植物精神”深耕賽道，用“動(dòng)物精神”推動(dòng)成長(cháng)》，i黑馬

　　整理｜陳睿雅