在三月春天的海風(fēng)里能夠喝到一杯生椰拿鐵，對于網(wǎng)友“大圓子”來(lái)說(shuō)，是值得發(fā)滿(mǎn)9張圖打卡的一刻。

　　這家位于海南一處沿海景區的門(mén)店，是店主陳冬咖啡創(chuàng )業(yè)的開(kāi)始。這位在國際連鎖餐飲企業(yè)工作多年的資深餐飲人，選擇了進(jìn)入咖啡賽道。而對于此前一直是“打工人”的陳冬來(lái)說(shuō)，加盟是餐飲行業(yè)最普遍、最快捷也相對成本較低、有路徑可循的創(chuàng )業(yè)方式。在聽(tīng)了瑞幸咖啡新零售合伙人的招商會(huì )之后，他決定成為瑞幸的合伙人，開(kāi)啟自己新的人生軌跡。

　　如今來(lái)看，在三年前景區艱難時(shí)刻盤(pán)下空鋪的陳冬，賭對了。他曾經(jīng)擔心過(guò)在北上廣等一線(xiàn)城市之外地區的咖啡消費能力，更擔憂(yōu)過(guò)，這一次選擇瑞幸的聯(lián)營(yíng)模式是否會(huì )踩過(guò)往連鎖餐飲加盟制的一些大坑?但他唯一沒(méi)有想到的是，如今他所開(kāi)設的瑞幸咖啡門(mén)店數量會(huì )達到三十家，且單店基本能夠達到每天900杯左右。即便是這家最開(kāi)始選擇的位于景區的門(mén)店，淡季每天也能夠有不錯的銷(xiāo)量。

　　事實(shí)上，除了海南之外，陳冬主要布局的瑞幸門(mén)店還是在他的家鄉江蘇，這座東南小城的咖啡消費同樣超出他的想象?！皢蔚耆站炕径荚谒奈灏俦?#xff0c;而好一些的門(mén)店能夠達到600-700杯的銷(xiāo)量?！?/p>

　　陳冬的故事，只是近年來(lái)咖啡創(chuàng )業(yè)浪潮的一段剪影。如果說(shuō)在北上廣的白領(lǐng)們需要咖啡來(lái)完成日常續命的話(huà)，在這些以往咖啡賽道聚焦視野之外的地方，咖啡正在成為一種全新的消費品，并以指數級的增長(cháng)速度一路“狂飆”。

　　自1991年星巴克選擇在國貿一期開(kāi)設第一家咖啡店以來(lái)，咖啡這一舶來(lái)品就一直被定位在高端商旅客群——在很長(cháng)一段時(shí)間里，在咖啡館點(diǎn)上一杯咖啡、打開(kāi)筆記本電腦，會(huì )被認為是一種身份的象征。

　　這種定位也造就了提供城市“第三空間”的星巴克在21世紀前20年大中華區市場(chǎng)業(yè)績(jì)的快速增長(cháng)。但巨大的變化卻在水面之下悄然發(fā)生：當以瑞幸咖啡為代表的中國咖啡品牌在2016年之后迅速崛起，星巴克也逐漸從獨占王座轉向平分市場(chǎng)。特別是當瑞幸的門(mén)店數量在北上廣一舉超過(guò)星巴克之后，咖啡賽道的質(zhì)變已經(jīng)發(fā)生——咖啡從場(chǎng)景消費真正意義上回歸到產(chǎn)品消費本身。

　　根據德勤中國在2021年4月發(fā)布的《中國現磨咖啡行業(yè)白皮書(shū)》，作為對咖啡接受度最高的一二線(xiàn)城市消費者們，飲用咖啡的主要目的已經(jīng)變成了提神醒腦的生理訴求和心理上的依賴(lài)，而且在越高線(xiàn)城市這一趨勢越明顯。上述數據顯示，2021年人均消費“快咖啡”的杯數達到了所有現磨咖啡的70%。

　　另一大質(zhì)變，是以往咖啡巨頭們所定位的一線(xiàn)城市，即便依然存在著(zhù)高頻消費需求，但供給已經(jīng)趨于飽和。在這一競爭極為激烈的紅海海域，想要找到此前快速增長(cháng)區間的想象力幾乎是不可能的任務(wù)。在這種情況下，把視線(xiàn)轉向下沉市場(chǎng)，是包括星巴克、瑞幸咖啡在內所有咖啡品牌共同的選擇。

　　2023財年第一季度，星巴克中國延續對中國市場(chǎng)的投入，新增開(kāi)69家門(mén)店，進(jìn)入10個(gè)新城市。這10個(gè)新城市分別是四川廣安、陜西安康、湖南吉首、河南周口、江西萍鄉和新余、安徽亳州和宿州、內蒙古烏蘭浩特、山西陽(yáng)泉。

　　星巴克這一次新進(jìn)入的這10個(gè)城市全是三四五線(xiàn)城市，這也意味著(zhù)，星巴克想要開(kāi)拓下沉市場(chǎng)的信號已經(jīng)明確。在此之前，根據窄門(mén)餐眼的數據，星巴克的門(mén)店主要分布在一線(xiàn)和新一線(xiàn)城市，其次是二線(xiàn)城市，三個(gè)市場(chǎng)門(mén)店合計占比76.73%。

　　而星巴克的中國對手瑞幸，跑得要更快一些。早在2021年1月，瑞幸咖啡就宣布開(kāi)啟新零售合作伙伴招募計劃。相比星巴克繼續將一二線(xiàn)城市的直營(yíng)模式復制到三四線(xiàn)，瑞幸則選擇了招募合伙人的差異化戰略。

　　也就是說(shuō)，這一市場(chǎng)上的主要玩家們，都開(kāi)始意識到下沉市場(chǎng)將會(huì )是搶占下一輪高速增長(cháng)的關(guān)鍵卡位戰，但新的問(wèn)題又來(lái)了：面對一個(gè)全新的場(chǎng)域，以往一線(xiàn)城市的打法還能繼續有效嗎?

　　要么選擇直營(yíng)，要么開(kāi)放品牌加盟，多年以來(lái)，餐飲公司想要擴張，基本只有這樣的“二選一”路徑。

　　相比開(kāi)放品牌加盟，直營(yíng)意味著(zhù)能夠統一品控、統一管理，這對于品牌本身來(lái)說(shuō)意味著(zhù)能夠保證品質(zhì)的穩定統一;但劣勢也十分明顯，比如過(guò)重的資產(chǎn)、高昂的運營(yíng)成本，對品牌提出了巨大的挑戰。

　　此外，更為重要但卻往往容易被忽略的是，相比本地創(chuàng )業(yè)者對于所在區域商圈、消費偏好的熟悉，外來(lái)的直營(yíng)門(mén)店運營(yíng)，即便是后期能夠追平本地餐飲品牌的嗅覺(jué)，但也意味著(zhù)相當的時(shí)間成本和學(xué)習成本。

　　而傳統的加盟制更不必說(shuō)，這一模式多年來(lái)常常遭遇詬病。大概就類(lèi)似在工業(yè)制造里的“貼牌”生產(chǎn)，盡管在大的菜單和店面裝飾上能夠保證統一，但是在口感和一些細節體驗上，連鎖加盟相比直營(yíng)存在著(zhù)許多缺陷。

　　能不能找到在直營(yíng)和加盟之外的“第三條道路”？ 正如當年的流量池理論徹底顛覆了咖啡賽道一樣，這一次，瑞幸咖啡又開(kāi)啟了新的嘗試。

　　與如今在下沉市場(chǎng)布局較快的幸運咖、COCO這樣的主要以傳統加盟為主的品牌不一樣，瑞幸咖啡采用的是“0加盟費，階梯式分潤”的新聯(lián)營(yíng)模式，即合伙人并不需要向瑞幸咖啡繳納加盟費，商品收入扣掉成本后100%作為商品毛利返還給新零售運營(yíng)合作伙伴。只有當月毛利超過(guò)2萬(wàn)元后，返還比例開(kāi)始遞減，直至8萬(wàn)元以上，比例降低為60%。

　　這對于陳冬這樣的創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑意味著(zhù)創(chuàng )業(yè)風(fēng)險被有效地降低了。0加盟費首先意味著(zhù)創(chuàng )業(yè)者無(wú)需承擔高昂的資金成本，而毛利全部返還，也意味著(zhù)創(chuàng )業(yè)者能夠更快地看到投入產(chǎn)出。

　　但“降本”僅僅只是新聯(lián)營(yíng)模式重塑加盟制的第一步，更為重要的是，前期嚴格的審核和統一的品控，使得其合伙人門(mén)店都能夠充分享受到瑞幸的爆款紅利。此外，經(jīng)過(guò)自營(yíng)門(mén)店對商業(yè)模型的打磨，瑞幸咖啡的運營(yíng)能力可以標準化復制到聯(lián)營(yíng)門(mén)店中。除了數字化選址模型可以幫助合伙人快速確定選址可行性外，產(chǎn)品制作的標準化，管理和運營(yíng)的數字化也能為聯(lián)營(yíng)門(mén)店在產(chǎn)品出品統一性、員工人效、控制損耗等方面帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的提升。

　　“現在讓我這個(gè)歲數的人回過(guò)頭去看，可能開(kāi)始并不太理解很多爆款的邏輯。但瑞幸確實(shí)抓住了當下年輕人的消費?！弊鳛橘Y深餐飲從業(yè)者的陳冬，盡管在餐飲行業(yè)已經(jīng)擁有了十分豐富的經(jīng)驗，但瑞幸品牌本身所呈現的互聯(lián)網(wǎng)快速迭代、數字化與營(yíng)銷(xiāo)和供應鏈管理，這些都是大部分傳統餐飲人的知識盲區，選擇成為瑞幸咖啡合伙人，不僅彌補了他個(gè)人的認知短板，也對他的門(mén)店運營(yíng)產(chǎn)生了更高維度的賦能。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，當縣域經(jīng)濟寫(xiě)入今年的中央一號文件，那些以往在聚光燈之外的三四線(xiàn)乃至縣城經(jīng)濟，正在日益成為城鎮化的主戰場(chǎng)。

　　據《中國城鄉建設統計年鑒》，截至2019年，中國有縣城1516個(gè)，人口1.41億人，這無(wú)疑是一個(gè)極具想象力的新場(chǎng)域。特別是隨著(zhù)這兩年大城市就業(yè)形勢的變化，以及縣城工作機會(huì )的增多，不少年輕人回流三四線(xiàn)城市。接受了大城市生活方式與消費文化洗禮的年輕人，回到家鄉后，自然也會(huì )更加接受一二線(xiàn)城市的生活習慣，喝咖啡便是其中之一。

　　有機構數據顯示，國內一、二線(xiàn)城市已養成咖啡飲用習慣的消費者消費杯數分別為326杯/年和261杯/年，但全國的平均數字僅僅為9杯/年。這當然意味著(zhù)兩個(gè)市場(chǎng)之間還存在巨大的梯度與差距，但對于那些身在其中的競速者來(lái)說(shuō)，這種差距恰恰是未來(lái)重要的增長(cháng)紅利來(lái)源。

　　這是一片新的藍海已經(jīng)成為共識。但是，這又是一片完全不同于一線(xiàn)城市的藍海：相比北上廣普遍趨于同質(zhì)化的白領(lǐng)消費群體，在幅員遼闊且本身餐飲文化就極為豐富的中國市場(chǎng)，其中溝壑縱橫、區域之間差異極大，每個(gè)地方的消費能力、偏好、習慣都存在著(zhù)巨大差異，消費習慣的改變與養成都是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。

　　在這種情況下，一些品牌以往基于北上廣所形成的標準化打法能夠在多大程度上見(jiàn)效于下沉市場(chǎng)，其實(shí)還是一個(gè)未知數。

　　比如，一二線(xiàn)城市本身就有較強的咖啡消費文化和一定規模的消費群體，一些大眾認知較弱的品牌也能有不錯的生存空間;在下沉市場(chǎng)，咖啡品牌則必須給消費者一個(gè)更加“堅定”的理由。近年來(lái)，抖音、小紅書(shū)等社交媒體的崛起，逐漸消除了各市場(chǎng)消費者之間的認知差異，下沉市場(chǎng)的消費者對于品質(zhì)生活的追求與一二線(xiàn)城市并無(wú)二致，品牌知名度仍然是小城消費者極為看重的因素。

　　產(chǎn)品層面，咖啡在下沉市場(chǎng)的功能屬性較弱，如何讓消費者買(mǎi)單是咖啡品牌的“必修課”。低價(jià)促銷(xiāo)固然能一時(shí)“抓住”價(jià)格敏感型消費者，但在下沉市場(chǎng)，咖啡品牌可能需要更多生椰拿鐵這類(lèi)“爆品”，才能讓用戶(hù)持續消費，商業(yè)模式也才能跑通。

　　事實(shí)上，憑借強大的品牌勢能，在下沉市場(chǎng)中占得先機的還是星巴克、瑞幸咖啡這類(lèi)已經(jīng)形成品牌影響力的頭部品牌。

　　而對于仍然處于門(mén)店擴張期的合伙人陳冬來(lái)說(shuō)，他的經(jīng)營(yíng)策略也已經(jīng)十分清晰。盡管他的許多家門(mén)店周邊都陸續開(kāi)起了其他咖啡品牌門(mén)店，卻絲毫沒(méi)有影響他的門(mén)店銷(xiāo)量，“總結起來(lái)，對我自己如今的運營(yíng)能力有信心，對瑞幸的品牌很放心?！?/span>