在企業(yè)里有兩件事最為重要：一是選業(yè)務(wù)，二是選人。在選業(yè)務(wù)方面，專(zhuān)業(yè)化和多元化是企業(yè)面臨的重大選擇，焦點(diǎn)在于“把雞蛋放在幾個(gè)籃子里”。如果放在一個(gè)籃子里就必須放對，否則，一旦這個(gè)籃子出了問(wèn)題就會(huì )全軍覆沒(méi)；如果放在多個(gè)籃子里，雖然安全系數大了，但籃子太多又會(huì )增加成本。在工業(yè)化早期，大多數企業(yè)的業(yè)務(wù)都較為單一，隨著(zhù)經(jīng)濟的迅速發(fā)展和機會(huì )的不斷增多，單一業(yè)務(wù)面臨的競爭日益激烈，不少企業(yè)逐漸開(kāi)始開(kāi)展多元化的業(yè)務(wù)。韓國現代、日本三菱、中國香港的長(cháng)江實(shí)業(yè)和華潤集團等，都是典型的多元化公司。一直專(zhuān)注專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的日本新日鐵、韓國浦項鋼鐵等，近些年也進(jìn)入了全球不動(dòng)產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

企業(yè)到底要專(zhuān)業(yè)化還是多元化呢？我主張按照業(yè)務(wù)歸核化的原則進(jìn)行?！皹I(yè)務(wù)歸核化”這個(gè)詞源自日語(yǔ)，實(shí)際上就是指突出主業(yè)、聚焦主業(yè)、做強主業(yè)，提高主業(yè)發(fā)展質(zhì)量，不斷提升企業(yè)核心競爭力。在此基礎上，如有必要可適當開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，但要嚴格控制數量。我主張一個(gè)為主、兩個(gè)為輔，總數不超過(guò)三個(gè)，再多了不一定能做好，而且也沒(méi)必要。

隱形冠軍的兩大支柱

企業(yè)業(yè)務(wù)不能太多，一般來(lái)講，如果企業(yè)的銷(xiāo)售額在400億元以下，我建議就做一個(gè)業(yè)務(wù)，把一個(gè)主業(yè)做好就行了，做成赫爾曼·西蒙所說(shuō)的隱形冠軍。關(guān)于隱形冠軍，赫爾曼·西蒙給出了三個(gè)標準。

市場(chǎng)份額排名全球前三。

銷(xiāo)售額低于50億歐元，即差不多在人民幣400億元以下。

沒(méi)有很高的知名度，窄而深地專(zhuān)注做一個(gè)行業(yè)。

按照隱形冠軍的三個(gè)標準，赫爾曼·西蒙在世界上找到了2734家隱形冠軍。其中，德國1307家，美國366家，日本220家，中國68家。這個(gè)數據也在不斷更新，在2019年第二屆進(jìn)博會(huì )期間舉辦的隱形冠軍發(fā)展高峰論壇上，赫爾曼·西蒙提到，迄今為止，他們一共發(fā)現了92家“中國籍”隱形冠軍，而在德國則多達1400余家。

德國有這么多的隱形冠軍，是有其歷史原因的。從歷史上講，德國實(shí)際上是一個(gè)小聯(lián)邦，是由一些國家聯(lián)合在一起組成的，不像其他有些大國家本身就有很大的市場(chǎng)，所以開(kāi)拓國際化市場(chǎng)是德國企業(yè)自然而然的選擇，全球主義是它們根子上的東西，或者是文化里的東西。再有一點(diǎn)，德國、瑞士等德語(yǔ)系國家，過(guò)去就有制造鐘表等精密機械的歷史，精密主義、匠人精神一直在這些國家的制造業(yè)中傳承，到現在這些國家還崇尚專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)和精細的工藝。因此可以說(shuō)，隱形冠軍的兩大支柱就是專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)和國際化的市場(chǎng)，它們以一絲不茍、精益求精的工匠精神，在窄而深而非淺而寬的領(lǐng)域做到極致。企業(yè)一定要突出某一個(gè)主業(yè)，但是專(zhuān)注從事一個(gè)狹窄的業(yè)務(wù)，營(yíng)業(yè)額勢必就不高，那么企業(yè)如何才能獲得長(cháng)足的發(fā)展呢？就得依托國際市場(chǎng)，通過(guò)國際化占有更多的市場(chǎng)份額。

比如，德國的福萊希公司是可伸縮牽引繩的市場(chǎng)領(lǐng)導者。雖然經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的領(lǐng)域非常窄，但這家公司把對產(chǎn)品的專(zhuān)注和全球營(yíng)銷(xiāo)結合了起來(lái)。如今它的產(chǎn)品已經(jīng)賣(mài)到世界上100多個(gè)國家，全球市場(chǎng)份額占有率達到了70%。再比如緊固件行業(yè)，小小的緊固件有著(zhù)巨大的市場(chǎng)，而在這個(gè)龐大的市場(chǎng)中，站在行業(yè)頂端的正是德國企業(yè)伍爾特。相比博世、西門(mén)子這些德國工業(yè)巨頭，伍爾特沒(méi)什么大眾知名度，但憑借全球緊固件市場(chǎng)第一的行業(yè)地位和上千億元的年營(yíng)業(yè)收入，說(shuō)它是隱形冠軍一點(diǎn)也不為過(guò)。在其強大的競爭力背后，是龐大的人才隊伍、強大的技術(shù)研發(fā)能力以及過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量。像伍爾特這樣不做終端產(chǎn)品，而是為大企業(yè)做配套，給大企業(yè)提供它們不愿意生產(chǎn)的零部件的企業(yè)還有很多，這些企業(yè)是支撐德國強大的制造產(chǎn)業(yè)鏈必不可少的基石。

隱形冠軍展現的小而美的生存優(yōu)勢耐人尋味，對轉型期的中國企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)重要的啟示和借鑒意義?，F在，美國提出要“回歸實(shí)業(yè)”，歐洲提出“再工業(yè)化”，日本提出“去空心化”，等等，它們突出的都是實(shí)業(yè)、實(shí)體經(jīng)濟，都是想重振制造業(yè)。第二產(chǎn)業(yè)是第三產(chǎn)業(yè)的根，如果沒(méi)有制造業(yè)，就不存在制造服務(wù)業(yè)；如果沒(méi)有第二產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)也會(huì )受到很大的打擊。

中國高度重視這個(gè)問(wèn)題，提出要大力發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟。2019年，習近平總書(shū)記在鄭州考察調研時(shí)指出，中國必須搞實(shí)體經(jīng)濟，制造業(yè)是實(shí)體經(jīng)濟的重要基礎，自力更生是我們奮斗的基點(diǎn)。我們現在制造業(yè)規模是世界上最大的，但要繼續攀登，靠創(chuàng )新驅動(dòng)來(lái)實(shí)現轉型升級，通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新，在產(chǎn)業(yè)鏈上不斷由中低端邁向中高端。一定要把我國制造業(yè)搞上去，把實(shí)體經(jīng)濟搞上去，扎扎實(shí)實(shí)實(shí)現“兩個(gè)一百年”奮斗目標。

打造隱形冠軍，對中國制造業(yè)崛起來(lái)說(shuō)意義深遠。中國建材也有多個(gè)隱形冠軍：一是北新建材，主營(yíng)石膏板，做到了全球第一，2019年營(yíng)業(yè)收入133億元，凈利潤23.7億元，做得非常好；二是中國巨石，主營(yíng)玻璃纖維產(chǎn)品，也做到了全球最大，2019年營(yíng)業(yè)收入105億元，凈利潤18.6億元，業(yè)績(jì)一直很穩定；三是國顯科技，2015年通過(guò)聯(lián)合重組，成為中國建材旗下的公司。國顯科技是做TFT-LCM、電容式觸摸屏等研發(fā)的，產(chǎn)品在行業(yè)中處于領(lǐng)先水平，為全球20%的平板電腦提供顯示屏，是全球平板細分領(lǐng)域的隱形冠軍。

業(yè)務(wù)不在于多而在于精

惠普公司創(chuàng )始人帕卡德總結出了三個(gè)定律，他認為：在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，如果人才成長(cháng)速度跟不上企業(yè)成長(cháng)速度，那這家企業(yè)很快會(huì )衰敗；企業(yè)面臨的機遇太多、選擇太多，有時(shí)可能會(huì )因為做出錯誤的選擇而衰敗；很多企業(yè)失敗并不是因為不創(chuàng )新，而是因為戰線(xiàn)拉得過(guò)長(cháng)，導致顧此失彼，找不到重點(diǎn)和關(guān)鍵。過(guò)去，惠普公司也是全球企業(yè)學(xué)習的楷模，不幸的是，惠普后來(lái)的領(lǐng)導者恰恰違反了這三個(gè)定律，導致惠普一蹶不振。

其實(shí)，企業(yè)應該悟出一些自己的原則和立場(chǎng)，但是很多企業(yè)并沒(méi)有。作為中國上市公司協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)，我差不多每個(gè)月都給上市公司的董事們上一次課，講課的一個(gè)重要內容就是讓上市公司堅守主業(yè)，不要輕易放棄主業(yè)。上市公司中大約2/3是民營(yíng)企業(yè)，有些公司在2015年、2016年市場(chǎng)比較好的時(shí)候，覺(jué)得機遇多，質(zhì)押了股票來(lái)貸款，拿到的資金絕大多數沒(méi)用來(lái)做主業(yè)，而是盲目進(jìn)行投資，最后投資都沒(méi)有賺錢(qián)，去杠桿的時(shí)候錢(qián)又拿不回來(lái)，股票就被平倉?，F在，這個(gè)問(wèn)題仍沒(méi)有解決，很多公司被套在其中。

回過(guò)頭來(lái)看，其實(shí)，業(yè)務(wù)不在于多而在于精。做企業(yè)最忌諱“狗熊掰棒子”，一定要突出核心專(zhuān)長(cháng)和核心競爭力，對已有產(chǎn)品精耕細作，不斷完善和創(chuàng )新，而不停地更換產(chǎn)品和盲目地新增業(yè)務(wù)都是不可取的。企業(yè)的資源和能力都是有限的，對大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是要走專(zhuān)業(yè)化道路，抵擋住非專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的機遇的誘惑。

在堅持專(zhuān)業(yè)化方面，格力電器是國內企業(yè)的典型代表。在央視“2019中國品牌強國盛典”發(fā)布的“十大年度榜樣品牌”中，格力電器是唯一上榜的家電企業(yè)。2019年年底，我受邀參加了在格力舉辦的“讓世界愛(ài)上中國造”高峰論壇，參觀(guān)了格力的展廳和生產(chǎn)車(chē)間，被格力對主業(yè)的專(zhuān)注、對技術(shù)的專(zhuān)心、對制造的專(zhuān)一深深觸動(dòng)。格力成立只有30年左右的時(shí)間，在這樣短的時(shí)間里面，靠滾雪球式的有機成長(cháng)的方式，從一個(gè)面臨激烈市場(chǎng)競爭的家電企業(yè)發(fā)展成了世界500強企業(yè)，市值超過(guò)3000億元。在過(guò)去幾年，格力電器營(yíng)業(yè)收入和利潤都保持快速增長(cháng)，2019年營(yíng)業(yè)收入達到2000多億元，實(shí)現歸母凈利潤近250億元，盈利能力指標保持行業(yè)領(lǐng)先。更重要的是，格力一直堅持做主業(yè)，在制造業(yè)上毫不動(dòng)搖，把白色家電做到了極致，不涉足金融和房地產(chǎn)行業(yè)，在實(shí)體經(jīng)濟領(lǐng)域不斷探索新的高度。就空調主業(yè)而言，在行業(yè)整體增長(cháng)放緩、下行壓力加大的背景下，格力電器逆勢發(fā)展，穩坐行業(yè)頭把交椅。

多元化與專(zhuān)業(yè)化之間并不矛盾

企業(yè)要做多少業(yè)務(wù)，關(guān)鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化發(fā)展對企業(yè)的投資水平、管控能力、財務(wù)管理能力等都提出了更高的要求，許多中小企業(yè)沒(méi)有足夠的駕馭能力，走專(zhuān)業(yè)化道路是它們更好的選擇，大企業(yè)則可以嘗試多元化投資。企業(yè)既要歸核化，又要多元化，兩者并不矛盾。歸核化是就集團所屬的專(zhuān)業(yè)化公司而言的，而多元化是就整個(gè)集團的投資方向而言的。

具體操作上，可以由集團總部以管資本為杠桿，通過(guò)投資和股權管理，調控產(chǎn)業(yè)布局，組建業(yè)務(wù)多元化的“聯(lián)合艦隊”。日本三菱、三井、伊藤忠等財團，以銀行或其他大型金融機構為核心，通過(guò)產(chǎn)融結合的方式促進(jìn)實(shí)業(yè)發(fā)展。這些大財團下面有很多實(shí)力雄厚的企業(yè)，比如日本三菱財團下就有三菱銀行、三菱商社、三菱重工等世界500強企業(yè)。日本財團在專(zhuān)業(yè)化和多元化之間就進(jìn)行了很好的搭配：母公司作為投資控股型企業(yè)，是整個(gè)艦隊的旗艦，負責投資管理，注重業(yè)務(wù)之間的對沖；構成聯(lián)合艦隊的各子公司是專(zhuān)業(yè)化的實(shí)體企業(yè)，任務(wù)是聚焦核心業(yè)務(wù)，持之以恒地把企業(yè)做好、把產(chǎn)品做精、把市場(chǎng)做大，同時(shí)各業(yè)務(wù)單元之間既獨立運作、良性競爭，又相互協(xié)作、有機統一，從而確保整個(gè)艦隊的有序穩定前進(jìn)。在聯(lián)合艦隊中，艦船之間的協(xié)同效應非常重要。企業(yè)之間要能形成有協(xié)同力、有核心的產(chǎn)業(yè)群，如果產(chǎn)業(yè)之間毫無(wú)關(guān)系，硬捏在一起也形不成多大的競爭力。

2018年年底，中國建材成為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)后，開(kāi)始調整總部職能，抓住融資和投資兩大核心，組建投資產(chǎn)業(yè)基金，利用歸核化的上市公司平臺優(yōu)化資源配置，聚焦基礎建材、新材料、工程技術(shù)服務(wù)三大核心投資方向，以管資本的方式推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)退。集團總部致力于打造國家材料領(lǐng)域的綜合產(chǎn)業(yè)投資集團，完善“政府—總部—投資企業(yè)”三層管理模式，同步完成管資產(chǎn)向管資本、建筑材料向綜合材料、本土市場(chǎng)向全球布局“三大轉變”。所屬企業(yè)則是主業(yè)突出、技術(shù)領(lǐng)先、管理先進(jìn)、效益優(yōu)秀、混合適度的專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)平臺，力爭在水泥、玻纖、輕質(zhì)建材、玻璃、國際工程等領(lǐng)域形成一批具有國際競爭力的上市公司群，成為若干具有國際影響力的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)和一批專(zhuān)注于細分領(lǐng)域的隱形冠軍。各專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)平臺形成互補共進(jìn)的業(yè)務(wù)族群，實(shí)現經(jīng)營(yíng)協(xié)同、市場(chǎng)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、資本支出協(xié)同效應，提高資金效率和資源利用率，降低周期性運營(yíng)風(fēng)險。在投資企業(yè)層面，以適度多元化對沖經(jīng)濟周期。在實(shí)體企業(yè)層面，以專(zhuān)業(yè)化夯實(shí)競爭基礎。組建業(yè)務(wù)多元的聯(lián)合艦隊模式最大的好處就是讓多元化與專(zhuān)業(yè)化相互彌補、合理搭配，讓獲取投資收益和提高核心競爭力兩不誤。

專(zhuān)業(yè)化能力是企業(yè)多元化的基礎

工欲善其事，必先利其器。我是個(gè)專(zhuān)業(yè)主義者，或者說(shuō)身上有專(zhuān)業(yè)化的基因，在過(guò)去很多年間一直堅持的是“有限相關(guān)多元化”戰略。我認為，做企業(yè)首先要有專(zhuān)業(yè)化能力，核心是先做好現有的業(yè)務(wù)，再根據企業(yè)需要，順著(zhù)上下游產(chǎn)業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展。在培育和鞏固專(zhuān)業(yè)化能力的基礎上，企業(yè)可探索相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，適當擴大營(yíng)業(yè)規模，提高盈利能力。這一戰略最早是我在北新建材戰略轉型時(shí)提出的。

在選擇多元化業(yè)務(wù)時(shí)，投資型企業(yè)會(huì )從風(fēng)險對沖的角度出發(fā)，進(jìn)入相關(guān)度不高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以規避單一行業(yè)波動(dòng)引發(fā)的顛覆性風(fēng)險，從而確保穩定持續的收益。但作為生產(chǎn)型企業(yè)，還是應該立足于專(zhuān)業(yè)化大生產(chǎn)，步步為營(yíng)，穩扎穩打，不斷擴大自身優(yōu)勢。

以北新建材為例，它也經(jīng)歷了從專(zhuān)業(yè)化到有限相關(guān)多元化的轉變。1997年下半年，由于石膏板事業(yè)蒸蒸日上，北新建材的“石膏板大王”規劃呼之欲出。然而，當一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期時(shí)，就會(huì )面臨激烈的競爭。英國石膏集團、德國可耐福集團、澳大利亞博羅集團、法國拉法基集團等外資企業(yè)先后進(jìn)入中國，國內也出現了幾十家小型石膏板廠(chǎng)。面對白熱化的競爭，北新建材全力應戰，最終鞏固了市場(chǎng)占有率。正是這場(chǎng)前所未有的競爭，促使我們進(jìn)行了深刻的思考。過(guò)去，我們腦子里銘刻的基本上是專(zhuān)業(yè)化、規?；枷?#xff0c;競爭法則也是“大魚(yú)吃小魚(yú)”。通過(guò)這種方法，只要產(chǎn)量足夠大、成本足夠低，就一定能夠打敗別的企業(yè)，然后再去兼并它們。但是，進(jìn)入新經(jīng)濟時(shí)代后，傳統制造業(yè)面臨著(zhù)兩大問(wèn)題：一是成本趨同化，二是普遍微利甚至無(wú)利可圖。如果一味地走產(chǎn)品單一化道路，我們可能會(huì )重走很多企業(yè)在好的年頭賺兩億，在差的年頭虧兩億的老路。

于是，我果斷調整了發(fā)展戰略，實(shí)行有限相關(guān)多元化戰略。這一戰略既承襲歷史又關(guān)注未來(lái)，既堅守傳統主業(yè)又穩健地開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)。按照這個(gè)思路，1998年北新建材“邁向住宅產(chǎn)業(yè)化新時(shí)代”的新戰略正式出爐，其內容是：緊緊圍繞新型建材業(yè)務(wù)，向著(zhù)更寬領(lǐng)域的綜合性住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展。得益于新戰略的實(shí)施，在1998—1999年石膏板業(yè)務(wù)最困難的時(shí)期，北新建材逆勢而上，不僅鞏固了原有核心業(yè)務(wù)，還開(kāi)發(fā)了礦棉吸音板、建筑塑料型材、高檔建筑涂料等眾多新產(chǎn)品。

2019年，北新建材在建廠(chǎng)40周年之際，重新梳理制定了下一階段的發(fā)展戰略，即“一體兩翼、全球布局”?！耙惑w”就是以石膏板業(yè)務(wù)為核心，做好輕鋼龍骨、干粉砂漿、礦棉板、巖棉、金邦板等“石膏板+”配套延伸產(chǎn)品業(yè)務(wù)，以及全球原創(chuàng )的魯班采暖萬(wàn)能板全屋裝配體系，構建完整的產(chǎn)品技術(shù)解決方案?！皟梢怼本褪前l(fā)展防水和涂料業(yè)務(wù)，進(jìn)入“10倍+”的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)?！叭虿季帧本褪且允喟鍨辇堫^產(chǎn)品，逐步開(kāi)展全產(chǎn)品系列全球布局。

后來(lái)，我到中國建材和國藥集團工作，有限相關(guān)多元化戰略都起到了巨大的作用。比如，中國建材按照歸核化原則，做強、做精、做專(zhuān)主業(yè)，形成了基礎建材、新材料、工程技術(shù)服務(wù)“三足鼎立”的業(yè)務(wù)格局。其中，基礎建材業(yè)務(wù)是中國建材效益的主要來(lái)源。進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段之后，水泥等基礎建材的銷(xiāo)量有所下降，新材料業(yè)務(wù)異軍突起，逐漸占到集團利潤總額的1/3。在工程技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域，集團則充分利用中高端技術(shù)，發(fā)揮性?xún)r(jià)比優(yōu)勢，從全球最大的建材制造商、單一的水泥和玻璃總承包工程商向世界一流的綜合性工程服務(wù)商邁進(jìn)。

國藥集團則完成了從醫藥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向醫療健康領(lǐng)域的延伸。2013年，國藥集團成立了國藥中原醫院管理有限公司，國藥集團以現金出資，占股70%，對新鄉市的5家醫院進(jìn)行集團化管理。這些企業(yè)化運營(yíng)的醫院在公立醫院改革中產(chǎn)生了“鯰魚(yú)效應”，同時(shí)為藥品和醫療器械銷(xiāo)售提供了穩定的市場(chǎng)。

企業(yè)多元化要量力而行

實(shí)踐證明，有限相關(guān)多元化戰略既減少了業(yè)務(wù)過(guò)于單一帶來(lái)的機會(huì )風(fēng)險，也擴大了營(yíng)業(yè)規模，確保了核心競爭力。這一戰略嚴格來(lái)講仍是專(zhuān)業(yè)化的，所謂多元化也是建立在產(chǎn)業(yè)相關(guān)性的基礎之上的。近年來(lái)，我站在大企業(yè)集團的角度，不斷反思，如果說(shuō)過(guò)去在戰略規劃上有什么欠缺，那就是業(yè)務(wù)過(guò)于單一?，F在的央企大都是專(zhuān)業(yè)化公司，主業(yè)被限定為三個(gè)，而且三個(gè)主業(yè)基本同屬一個(gè)專(zhuān)業(yè)。這樣做的初衷是促使企業(yè)做強、做精、做專(zhuān)，同時(shí)減少盲目投資帶來(lái)的風(fēng)險。但這樣做有利也有弊，最大的問(wèn)題就是缺乏對沖機制。在周期性行業(yè)中，行業(yè)景氣時(shí)，企業(yè)可能會(huì )賺很多錢(qián)；但當行業(yè)不景氣或遇到經(jīng)濟周期性下調時(shí)，企業(yè)就會(huì )發(fā)生巨額虧損。

后來(lái)，我把“有限相關(guān)多元化”戰略調整為“適度多元化”戰略。也就是說(shuō)，在專(zhuān)業(yè)化的基礎上探索多元化發(fā)展，從資本收益、公司戰略等角度出發(fā)，進(jìn)入市場(chǎng)潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業(yè)具有獨特資源和經(jīng)營(yíng)能力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，注重業(yè)務(wù)之間的對沖機制，構筑業(yè)務(wù)組合力，擴大營(yíng)業(yè)規模，提高盈利能力。這樣既可以確保企業(yè)不會(huì )因行業(yè)波動(dòng)而面臨顛覆性風(fēng)險，又可以獲得穩定持續的收益?！岸嘣鼻懊鏋槭裁匆右粋€(gè)限定詞“適度”呢？看過(guò)雜技轉盤(pán)子表演的人都知道，技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數量的盤(pán)子同時(shí)轉動(dòng)，盤(pán)子再多就很難控制了。同理，任何企業(yè)的發(fā)展也都存在管理幅度，業(yè)務(wù)過(guò)多和過(guò)少都有風(fēng)險。因此，多元化一定要量力而行，要以足夠的控制力、抗風(fēng)險能力和獲取資源的能力為前提。