說(shuō)到戰略，有兩個(gè)人的理論是我所接觸的很多創(chuàng )業(yè)者會(huì )反復學(xué)習的，一位是邁克爾·波特，另一位是亨利·明茨伯格，戰略界唯二必學(xué)的管理大師課。后者寫(xiě)了21本書(shū)，可以說(shuō)是著(zhù)等身，他的學(xué)術(shù)研究，影響了很多人在戰略制定、組織管理方面的思路。

在我看來(lái)，明茨伯格教授最厲害的地方在于他能很幽默地解釋什么是管理的本質(zhì)，而且他具有商業(yè)圈里有意無(wú)意被人忽略的一個(gè)寶貴品質(zhì)——就像《皇帝的新衣》里的小男孩，他經(jīng)常一針見(jiàn)血地戳破很多管理者陶醉其中的假動(dòng)作。

畢竟，能從一家航空公司飛機餐中難吃的炒雞蛋，便見(jiàn)微知著(zhù)地推斷出航空公司的高管已經(jīng)忽視了一線(xiàn)顧客的聲音，這需要極其深刻的商業(yè)洞察力。有趣的是，那家航空公司最后真的倒閉了。明茨伯格教授把這個(gè)小故事寫(xiě)進(jìn)了他的書(shū)里，以此警示管理者，真正的戰略并不來(lái)自管理層的靈光一閃，任何時(shí)候都不要忽視來(lái)自一線(xiàn)的聲音。而如何在一片嘈雜中辨別出值得發(fā)展成為戰略的那些聲音，正是企業(yè)家的核心能力。

正如宜家通過(guò)讓用戶(hù)自己動(dòng)手安裝家具這一創(chuàng )新，做成了全球最知名的家具公司，最初的點(diǎn)子恰恰來(lái)自于一名普通工人在運輸時(shí)卸掉桌子腿的建議。只不過(guò)，宜家的管理者后來(lái)還花了15年的時(shí)間來(lái)理順這中間的流程。

在中國的戰略咨詢(xún)界，能夠和明茨伯格教授站在同一個(gè)高度上去對話(huà)的人不多，君智咨詢(xún)創(chuàng )始人謝偉山是其中之一。這并不是我與謝偉山第一次打交道，在去年由我主持的《看見(jiàn)2033》里，我就從他那里聽(tīng)到了很多關(guān)于戰略的思考，以及如何運用這些思考幫助企業(yè)走向成功。這其中，給我留下深刻印象的是他如何把以《孫子兵法》為代表的東方思想融入到整個(gè)戰略咨詢(xún)的體系中。眾所周知，戰略咨詢(xún)對中國公司而言是舶來(lái)品，占據主流的一直是西方學(xué)術(shù)體系。

謝偉山正在走一條少有人走的路，但神奇的是，他在遠在加拿大的明茨伯格教授那里找到了深切的共鳴。他們都贊成戰略必須得在變化中學(xué)習，也都贊成比起某些高管的固執己見(jiàn)，一線(xiàn)的聲音更有價(jià)值。用謝偉山的話(huà)來(lái)說(shuō)，這就像運動(dòng)員打乒乓球，接發(fā)球之后，必須回到球臺的中線(xiàn)。而戰略咨詢(xún)里的“中線(xiàn)”，毫無(wú)疑問(wèn)是顧客的需求。

所以我把他們兩個(gè)都請到了36氪直播間，進(jìn)行了一場(chǎng)十分有趣且深刻的戰略東西問(wèn)。在我看來(lái)，他們的確有很多共同點(diǎn)，這種共同點(diǎn)不僅在對戰略的看法上，比如他們都很擅長(cháng)打淺顯且幽默的比喻，讓人理解復雜的戰略理論，還在于面對如今激烈變化的世界，他們都有自己的堅守。

我們將這場(chǎng)對話(huà)的QA精華輯錄如下，歡迎你們一起來(lái)探討。

01

戰略應該來(lái)自高層，還是來(lái)自一線(xiàn)？

馮大剛：非常榮幸請到兩位東西方戰略大師來(lái)到我們現場(chǎng)，第一個(gè)問(wèn)題先問(wèn)明茨伯格教授，我看到一個(gè)說(shuō)法，據說(shuō)你最欣賞的人是《皇帝的新裝》里面的小孩，為什么？

明茨伯格：我之所以佩服這個(gè)小男孩，不僅僅是因為他說(shuō)出口了，更因為他看到了。有時(shí)候，我們常常都看不到顯而易見(jiàn)的東西，所以我把他當作一個(gè)英雄來(lái)看。

馮大剛：是不是在你心里，今天包括中國、加拿大和全球很多地方，很多大公司的管理者正處在那個(gè)皇帝的狀態(tài)，也就是他們并不知道實(shí)際上發(fā)生了什么。

明茨伯格：每個(gè)國家的情況都差不多。我想分享一個(gè)有趣的故事，是關(guān)于特斯拉和推特的CEO埃隆·馬斯克的。去年，美國著(zhù)名商業(yè)雜志《福布斯》問(wèn)了我和其他一些人，誰(shuí)是2023年度最佳CEO，誰(shuí)是最差CEO？ 我說(shuō)馬斯克既是最好的，也是最差的。因為毫無(wú)疑問(wèn)，他在特斯拉是深入基層的，但在推特方面，他沒(méi)有什么經(jīng)驗可言。

馮大剛：謝老師最欣賞的人是誰(shuí)？

謝偉山：我以前最欣賞的人是孫子，我研習《孫子兵法》20多年，孫子對于如何理解競爭有非常深刻的洞見(jiàn)，和西方的思想系統是很不一樣的。他不是用經(jīng)驗歸納和邏輯演繹發(fā)現真理，而是系統地用二分法去把控一些規律，是一種模糊的準確，我從里面學(xué)到了很多競爭的藝術(shù)。

剛才明茨伯格所講到的《皇帝的新衣》，在中國有一個(gè)類(lèi)似的成語(yǔ)：明察秋毫，不見(jiàn)輿薪。小動(dòng)物的毫毛我們可以看得很真切，但是我們卻會(huì )忽略觀(guān)察事物的整體。作為一個(gè)管理者，有時(shí)候我們反而會(huì )很難洞察一些顯而易見(jiàn)的事情，這種時(shí)候他就會(huì )錯過(guò)真正的戰略。

明茨伯格：我想補充一點(diǎn)，量變會(huì )引起質(zhì)變，偉大的戰略有時(shí)來(lái)自于很小的想法。世界上最偉大的家具公司想必就是宜家了，而宜家之所以出名，是因為它出售的家具都是未組裝的家居。這樣，你和宜家都省了錢(qián)，皆大歡喜。

而這個(gè)偉大戰略最早其實(shí)起源于一個(gè)工人，他想把一張桌子放進(jìn)車(chē)里，發(fā)現放不下，于是他把桌腿拆了下來(lái)。然后就有人說(shuō)，如果裝車(chē)需要把桌腿拆掉，那么我們的顧客肯定也得這樣做。就是這么一個(gè)小小的想法，逐步演變?yōu)橐豁椓钊伺陌附薪^的商業(yè)戰略，其實(shí)很多公司也都是這樣起家的。我覺(jué)得創(chuàng )業(yè)者就是要腳踏實(shí)地，去了解客戶(hù)和市場(chǎng)在發(fā)生些什么，去捕捉到哪怕一些小的想法，將其慢慢構建成一幅巨大的藍圖。

02

如何定義最佳戰略？

馮大剛：但許多公司都有為數不少的員工，這些員工又會(huì )產(chǎn)生很多的想法，怎么來(lái)識別哪些是真正有價(jià)值的？哪些是沒(méi)價(jià)值的？

明茨伯格：靠判斷，我們不能用分析來(lái)代替判斷。大家都說(shuō)企業(yè)家有著(zhù)獨特的直覺(jué)，換句話(huà)說(shuō)，他們內心深處，他們的直覺(jué)里，會(huì )覺(jué)得某件事情肯定是對的。這種判斷來(lái)自他們的經(jīng)驗。就像有時(shí)候你聽(tīng)了一個(gè)人說(shuō)的話(huà)，你會(huì )說(shuō)我就是覺(jué)得這個(gè)不對。而當聽(tīng)了另外一個(gè)人的話(huà)，你會(huì )覺(jué)得有道理，優(yōu)秀的管理者通常能分辨出其中差異。

馮大剛：也許謝老師可以分享一下，在對這些細節和小建議做判斷的時(shí)候，有沒(méi)有什么底層的邏輯？

謝偉山：明茨伯格說(shuō)的這種情況，在戰略制定中間是很常見(jiàn)的。因為戰略很難從上層去規劃，它確實(shí)來(lái)自于一線(xiàn)。我通常會(huì )用到一個(gè)比方：它跟打乒乓球是一樣的，你會(huì )發(fā)現乒乓球運動(dòng)員每次接發(fā)球后都會(huì )回到中線(xiàn)的位置。

企業(yè)如何去判斷一個(gè)創(chuàng )新是否有效，是否能夠去接續它的戰略，一定要有“中線(xiàn)意識”。這個(gè)中線(xiàn)就是我能不能去抓住顧客的感覺(jué)，能不能在你以往的基礎之上，不斷地去累加顧客的認知，這是很關(guān)鍵的。

回到我們中國人的一句老話(huà)，叫“得民心者得天下”。商業(yè)競爭里，真正的裁判，真正決定企業(yè)興衰存亡的一定是你的顧客。我能不能持續地贏(yíng)得顧客的喜歡，我在顧客的認知中能不能代表獨特的價(jià)值，是企業(yè)家需要特別關(guān)注的一條“中線(xiàn)”。

馮大剛：明茨伯格教授在他的著(zhù)作里，也經(jīng)常提到說(shuō)一個(gè)好的戰略是內部生發(fā)的，幾乎無(wú)法由高級管理者精心策劃產(chǎn)出。我想請問(wèn)教授，如何定義好的戰略？

明茨伯格：請允許我先談一下謝先生剛才談到的理論，他說(shuō)的“中線(xiàn)”是一個(gè)非常好的概念。戰略本質(zhì)上是一個(gè)長(cháng)期的學(xué)習過(guò)程，就像打乒乓一樣，反復練習反復思考，直到掌握要領(lǐng)為止。我不喜歡“高管”這個(gè)詞，如果你認為自己高高在上，那么你就不知道員工和客戶(hù)那里發(fā)生了什么。管理者應該與客戶(hù)在一起，與他們一起捕捉細微的想法，并將這些想法轉化為大戰略。

馮大剛：那怎樣才能夠堅定地去執行一個(gè)偉大的戰略？我想這過(guò)程中肯定有很多東西會(huì )去動(dòng)搖你。

明茨伯格：你必須不斷調整、修正、改變，直到做對為止。我很喜歡提及英國一家公司的故事，那里有一個(gè)工程師想出了一種新方法來(lái)制造大窗戶(hù)用的平板玻璃，又花了 7 年時(shí)間去完善它，甚至浪費了 10 萬(wàn)噸玻璃。他說(shuō)，我們之所以能堅持下來(lái)，是因為每當我們解決了一個(gè)新問(wèn)題，就會(huì )又遇到一個(gè)不同的問(wèn)題，所以我們一直在進(jìn)步。

而在股票市場(chǎng)，要等7年，那就有點(diǎn)太瘋狂了，股東一個(gè)個(gè)就會(huì )想著(zhù)趕緊退出。但7 年后，上述工程師們擁有了專(zhuān)利，接管了整個(gè)業(yè)務(wù)，并且懷著(zhù)巨大的勇氣堅持了下來(lái)。你看，有時(shí)候，有些事情的成功需要時(shí)間。

馮大剛：謝老師，您心目中的最佳戰略是什么樣的？

謝偉山：一個(gè)好的戰略，它很難由一個(gè)總部進(jìn)行一個(gè)機械的規劃，下面的人按照這個(gè)規劃去一步一步地執行。我觀(guān)察到很多來(lái)中國發(fā)展的外企，他們把手和腳放在了中國，但是大腦放在它的總部，所以經(jīng)常會(huì )在中國市場(chǎng)的競爭中會(huì )輸得一塌糊涂。雖然他們都很有實(shí)力，但為什么還會(huì )在中國這么一個(gè)好的市場(chǎng)漸落下風(fēng)呢？就是因為他們只是在總部發(fā)號施令。

明茨伯格：關(guān)于這個(gè)話(huà)題，比如你在紐約制定了戰略，然后在北京執行，或者在中國各地的1000個(gè)村莊執行。你必然會(huì )面臨一個(gè)問(wèn)題——戰略制定和執行的脫節。當戰略失敗時(shí)，誰(shuí)會(huì )受到指責？永遠都是執行者。但那些被指責的執行者也可以反過(guò)來(lái)問(wèn)，如果你們制定者這么聰明，為什么不制定出執行者能夠執行的戰略？

馮大剛：的確，不管是一個(gè)管理學(xué)者還是一家戰略咨詢(xún)公司，都不可能把戰略打包一份報告給客戶(hù)，然后說(shuō)，這個(gè)東西交給你，你去上路吧，因為實(shí)施的過(guò)程中有太多變化。謝老師，那在這個(gè)過(guò)程中，戰略咨詢(xún)公司應該扮演什么樣的角色？

謝偉山：我更愿意把自己比喻成是企業(yè)的教練。我們和企業(yè)的關(guān)系，和教練與運動(dòng)員的關(guān)系是一模一樣的。運動(dòng)員體能的提升、運動(dòng)能力的提升，有既定的大節奏和規律，但每個(gè)運動(dòng)員每天狀態(tài)是不一樣的，你要根據他的狀態(tài)適度調整訓練計劃。另外，面對不同競爭對手，教練和運動(dòng)員所采取的競爭策略也不一樣。

第一，企業(yè)也充滿(mǎn)這種變化，戰略不是一蹴而就，絕對不是說(shuō)寫(xiě)份報告就是好的戰略了。好的戰略一定是要跟企業(yè)的運營(yíng)咬合好，形成某種程度的關(guān)聯(lián)。

第二，在推進(jìn)的過(guò)程中，要根據市場(chǎng)變化及時(shí)調整，這個(gè)調整的方向就是明茨伯格先生所講的，你要傾聽(tīng)一線(xiàn)的聲音，去傾聽(tīng)消費者的聲音，要重視一線(xiàn)的創(chuàng )新。在軍事上有句很重要的話(huà)：“讓一線(xiàn)呼喚炮火”，一線(xiàn)的聲音有時(shí)候比企業(yè)家在上面形成的思考和觀(guān)點(diǎn)重要多了。

03

面對變化，企業(yè)應該如何應對？

馮大剛：我相信有很多的企業(yè)家朋友和客戶(hù)會(huì )經(jīng)常問(wèn)你，怎么制定戰略才能夠穿越市場(chǎng)的低潮和周期。遇到這種問(wèn)題你是怎么回答的？

謝偉山：有句話(huà)叫“泰山崩于前不變色，驚雷炸于后不改容”。其實(shí)很多時(shí)候大的變化你完全不用管它，但是有一些令人察覺(jué)不到的非常微小的變化，恰恰你可以來(lái)一個(gè)“平地起驚雷”，這就是一個(gè)好的戰略顧問(wèn)能夠協(xié)助企業(yè)去完成的事情。

舉個(gè)例子，8年前我們遇到了一家做兩輪電動(dòng)車(chē)的企業(yè)，這家企業(yè)當時(shí)面臨的巨大挑戰是行業(yè)都在打價(jià)格戰，而且是長(cháng)達6年的價(jià)格戰，血流成河，全行業(yè)基本上沒(méi)有一個(gè)品牌不被拽進(jìn)去。在這么一個(gè)大的變化里面企業(yè)該如何反應？這時(shí)候我們給企業(yè)的答案是，你不要管它。

我記得當年走市場(chǎng)，我問(wèn)過(guò)一個(gè)很多年的老導購，走進(jìn)雅迪的顧客和進(jìn)其他店的顧客有什么區別？他說(shuō)這完全是兩類(lèi)顧客。進(jìn)雜牌店的顧客他們就是只在乎價(jià)格，但是進(jìn)到品牌店的顧客他要的是品質(zhì)，寧愿貴一點(diǎn)也要買(mǎi)有品牌的車(chē)。

導購的這樣一個(gè)判斷，上升到戰略是什么？我們給雅迪的戰略是做更高端的電動(dòng)車(chē)，我告訴你我比人家貴一點(diǎn)，因為我更好一點(diǎn)，我更耐用，恰恰這種方式使雅迪不到一年就超越老大，現在已經(jīng)連續多年是電動(dòng)車(chē)行業(yè)的頭部品牌，而且是一騎絕塵。

人人看得見(jiàn)的變化往往只能形成平庸的戰略，但是越小的變化，它恰恰有可能引發(fā)成一種巨變。所以我們更應該堅持獨立思考、敢于下判斷、選擇一種與眾不同的路。

馮大剛：明茨伯格教授曾經(jīng)在《管理者而非MBA》里說(shuō)過(guò)，一個(gè)好的管理者不可能是課堂中培養出來(lái)的，那在現實(shí)中，管理者應該到哪里去提升自己？

明茨伯格：管理不是科學(xué)，它有一些藝術(shù)成分在內，還有很多技巧，總之是一種實(shí)踐。你永遠無(wú)法在課堂上教授實(shí)踐。你必須在工作中學(xué)習管理，就像你必須在水中學(xué)習游泳一樣。因此，我們創(chuàng )建了 IMPM 國際實(shí)踐管理碩士項目（www.impm.org/china）。我們創(chuàng )建這個(gè)項目的目的是讓經(jīng)理們能夠坐在一個(gè)圓桌上，用一半的時(shí)間來(lái)相互交流經(jīng)驗，相互學(xué)習。我會(huì )去講課，談?wù)搼鹇院蛯W(xué)習以及不同形式的架構等等。

但是，另一半的時(shí)間都是靠他們自身的經(jīng)驗去學(xué)習。我們打造了同儕學(xué)習（Coaching Ourselves）模塊，跟公司內部做的是同樣的事情，同儕學(xué)習讓大家能夠進(jìn)入公司環(huán)境，去學(xué)習材料，并以工作小組的形式工作，去改變他們的公司。

馮大剛：很高興看到兩位東西方戰略大師的惺惺相惜，我已經(jīng)問(wèn)了很多問(wèn)題，也得到很多精彩的回答，兩位是不是也很想借這個(gè)機會(huì )向對方提一個(gè)問(wèn)題？

謝偉山：我想請教明茨伯格教授，對于一個(gè)好的戰略，企業(yè)家需要把握的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

明茨伯格：學(xué)會(huì )傾聽(tīng)，跟顧客保持聯(lián)系，了解情況，捕捉線(xiàn)索，尋找意料之外的事情。我們知道在房地產(chǎn)行業(yè)，人們常說(shuō)三個(gè)要點(diǎn)是位置、位置、位置。而在戰略中，這三個(gè)要點(diǎn)是，保持聯(lián)系，保持聯(lián)系，保持聯(lián)系。

我想問(wèn)謝先生，這其實(shí)也是我想問(wèn)大家的問(wèn)題。世界到底怎么了？為什么全都如此瘋狂？不只是這里、那里，是所有地方，到處都充滿(mǎn)了瘋狂。

謝偉山：對于宏觀(guān)世界的瘋狂，我可能沒(méi)有辦法去回答。但是，很多企業(yè)在這種劇變之中無(wú)所適從，然后怎么去折騰都沒(méi)有看到出路，這也是某種程度的瘋狂。針對這個(gè)問(wèn)題，我覺(jué)得還是要回到你剛才說(shuō)的3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，就是回到顧客的感覺(jué)上，去解決顧客的動(dòng)蕩不安。消費者的感覺(jué)，消費者的選擇會(huì )匯聚成一股巨大的洪流，把企業(yè)推向巔峰。

采訪(fǎng)、撰文 | 馮大剛