2021年是“十四五”開(kāi)局之年，同時(shí)也伴隨著(zhù)中國國企改革緊鑼密鼓前進(jìn)的步伐。作為我國唯一擁有完整核工業(yè)產(chǎn)業(yè)體系的央企，中核集團高度重視國企改革工作，系統各單位近幾年秉持具體問(wèn)題具體分析的原則，因地制宜，對癥下藥，“摸著(zhù)石頭過(guò)河”，艱難探索適合本單位的特色改革之路。經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗，目前，中核集團有些單位的改革已初見(jiàn)成效，并正進(jìn)一步提煉總結改革成功“密碼”，力爭在國企改革三年行動(dòng)中取得更大成績(jì)。

思路決定出路

2018年5月30日，中核華興首單資產(chǎn)證券化產(chǎn)品在上交所掛牌上市

“理論在變?yōu)閷?shí)踐，理論由實(shí)踐賦予活力，由實(shí)踐來(lái)修正，由實(shí)踐來(lái)檢驗?！笨v觀(guān)近幾年中核集團各單位改革的成敗得失，可以得出一些結論。其中，最明顯的一條就是：推動(dòng)改革從來(lái)都有難度，但最大的難度還是在觀(guān)念和認識上，如果只是上層建筑拉著(zhù)你改，周?chē)蝿荼破饶愀?#xff0c;那么改革成效難免捉襟見(jiàn)肘，只有上上下下都認識到改革是自身利益的需要時(shí)，改革才能做得徹底，做得到位。

從大的宏觀(guān)方向上看，對于業(yè)務(wù)范圍較寬的單位，樹(shù)立“產(chǎn)業(yè)鏈思維”推動(dòng)調整重組必不可少。當企業(yè)發(fā)展到一定程度，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈做文章，推進(jìn)國有資本布局優(yōu)化和結構調整成為必然選擇。一方面要提升產(chǎn)業(yè)集中度，“合并同類(lèi)項、整合關(guān)聯(lián)項”；另一方面，提升產(chǎn)業(yè)融合度，推動(dòng)主業(yè)做專(zhuān)做精、迭代升級，提高主業(yè)的質(zhì)量效益。近年來(lái)，中核華興一方面以“走出去”并購混改方式，拓展市場(chǎng)、優(yōu)化業(yè)務(wù)布局。2018年底，中核華興和中山港航疏浚工程有限公司共同組建中核港航工程有限公司。此舉填補了中核華興在海工建設領(lǐng)域的空白。此外，中核華興聯(lián)合優(yōu)秀民營(yíng)資本方相繼成立中核華信資本管理有限公司、中核華瑞投資管理有限公司，打通了“募投管退”產(chǎn)業(yè)鏈條。

除了宏觀(guān)聚焦于“產(chǎn)業(yè)鏈思維”，在微觀(guān)具體環(huán)節上要注意以“賦能思維”優(yōu)化治理方式。合理有效地放權授權，劃清治理邊界并向各級治理主體賦能，已成為新時(shí)代提高經(jīng)濟社會(huì )治理水平的必由之路。從目前的改革實(shí)踐來(lái)看，精簡(jiǎn)上層管理層級，向基層經(jīng)營(yíng)單元適當賦能，以激發(fā)其潛力，可以有效解決部分國有企業(yè)運行效率較低問(wèn)題，全方位保障企業(yè)法人財產(chǎn)權和經(jīng)營(yíng)自主權，全力推動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任內部經(jīng)營(yíng)單元轉移，讓在前線(xiàn)“看得見(jiàn)炮火、聽(tīng)得見(jiàn)炮聲”的人來(lái)做出具體經(jīng)營(yíng)事項決定。以中核地礦科技為例，該企業(yè)就在“財務(wù)統一控制、資產(chǎn)統一監管、人力資源統一調配、制度規范統一標準”的管理模式下，把戰略規劃、人力資源、財務(wù)資產(chǎn)等職能管理的職責都放在了中核地礦科技總部，二級單位則聚焦各類(lèi)資源于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)開(kāi)拓上，集中精力去闖市場(chǎng)、拿業(yè)務(wù)、干項目。行政歸行政，業(yè)務(wù)歸業(yè)務(wù)，效率大大提高。

此外，為杜絕“撒胡椒面兒”式改革，提升改革成效，還要秉持“靶向思維”。在改革初始階段、頂層設計之時(shí)，必須精準定位困擾企業(yè)發(fā)展最大“痛點(diǎn)”，靶向發(fā)力、牽引擴展，從而取得“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的效果。一旦找準靶心，就要單點(diǎn)突破、集中優(yōu)勢兵力、高效決策行動(dòng)。對準混改、市場(chǎng)化選人用人機制改革、薪酬制度改革和資產(chǎn)證券化改革等重點(diǎn)、難點(diǎn)和痛點(diǎn)發(fā)力，成熟一個(gè)、落地一個(gè)，打好殲滅戰，實(shí)現“傷其十指、不如斷其一指”。

在這方面，地處中國改革開(kāi)放前沿——深圳的中核海得威，作為一家混合所有制企業(yè)，一直在國企種種規則的“方”，與民營(yíng)企業(yè)自由靈活的“圓”中尋找最佳契合點(diǎn)。市場(chǎng)化薪酬激勵就是其改革的一個(gè)亮點(diǎn)。比如：2019年，海得威為積極完善科研激勵機制，在集團公司“四十一條”科技激勵方案的基礎上做了一點(diǎn)突破，改革了薪酬體系，設立了科研人員薪酬專(zhuān)利，工資總額單列等制度。改革后，各等級研發(fā)人員的基礎薪資與項目獎勵收入總和最高可達到公司人均收入的8倍，項目上市后研發(fā)人員的公司利潤提成最高可達6%，極大提高了科研人員的積極性。

改革的本質(zhì)是利益再分配

中核地礦南口采石場(chǎng)生態(tài)修復項目開(kāi)工典禮

改革的本質(zhì)是利益的再分配，而產(chǎn)權是所有制的核心和主要內容，明晰的產(chǎn)權將直接確立利益分配規則。更重要的是，明晰產(chǎn)權將有利于調動(dòng)各種有效資源，提高資源利用效率，大大調動(dòng)人員積極性。這幾年，中核集團有的下屬單位在內部股權結構調整、混合所有制改革，以及股權激勵等方面都進(jìn)行了有益的探索。

在混合所有制改革方面，要注意引進(jìn)戰略投資者，而不是財務(wù)投資者。緊緊圍繞企業(yè)主責主業(yè)與發(fā)展戰略謀劃混改，堅持“補血、充電、壯骨”，投資方的選擇要注重考察戰略協(xié)同性，投資的長(cháng)期性、可持續性。按中核地礦科技相關(guān)負責人的話(huà)說(shuō)，就是“只有引進(jìn)擁有核心技術(shù)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)比較活躍、與我們有合作關(guān)系的新的戰略投資者，增強公司和股東的協(xié)同效應，才能將‘無(wú)力的指頭’真正攥成‘有力的拳頭’，從而打造公司全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢?！?/p>

但是，實(shí)現股權多元只是“面子”，引入市場(chǎng)機制才是“里子”。股權上的“混”只是形式，機制上的“改”才是本質(zhì)。要以混改推動(dòng)經(jīng)營(yíng)理念、治理結構和運行機制的同步轉化，但是要保障非國有資本決策話(huà)語(yǔ)權，由外而內激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。

至于開(kāi)展股權激勵，要注意不是全員持股，避免“福利化”傾向，防范其變成另一種形式的“大鍋飯”，著(zhù)力維護市場(chǎng)化激勵的有效性。事實(shí)上，國有企業(yè)股權激勵并非沒(méi)有先例，早在2016年，國務(wù)院國資委等出臺了《國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵暫行辦法》《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開(kāi)展員工持股試點(diǎn)的意見(jiàn)》。中核海得威為解決基礎科研持續投入周期長(cháng)等問(wèn)題，就計劃按照“共建、共擔、共享”原則，建立多層次、多樣化的中長(cháng)期激勵方式?，F有傳統業(yè)務(wù)擬實(shí)施核心骨干員工持股計劃，對創(chuàng )新型業(yè)務(wù)擬采取項目跟投方式。

改革的核心是激活“人”

中核海得威實(shí)驗室

改革的核心是激活“人”。通過(guò)建立一個(gè)好的機制，實(shí)現真正的在公正與平等基礎上的競爭，使優(yōu)秀的人才有發(fā)揮才能的機會(huì )。但用人市場(chǎng)化機制改革必須動(dòng)真碰硬，沒(méi)有任何退路。要實(shí)現人才資源化突破，把人才作為“第一資源”，必須按市場(chǎng)化方式進(jìn)行管理。制定市場(chǎng)化的薪酬，進(jìn)行市場(chǎng)化激勵，創(chuàng )造市場(chǎng)化環(huán)境，吸引人才成長(cháng)、創(chuàng )業(yè)。同時(shí)，要實(shí)現選人用人市場(chǎng)化突破。下決心根治“能干、會(huì )干的不讓干”“管理人員能上不能下”“員工能進(jìn)不能出”的頑疾。

在堅持黨管干部的原則下，要讓專(zhuān)業(yè)型、創(chuàng )新型、擔當型干部及時(shí)走上領(lǐng)導崗位，可以綜合運用契約化、任期制管理，履職能力評估等多種方式，重點(diǎn)打通“不達標管理人員和員工能下能出”的渠道，建立人才資源管理市場(chǎng)化機制。對此，中核華興成為中核集團內部在該領(lǐng)域“第一個(gè)吃螃蟹的人”。2020年底，中核華興舉行任期制和契約化管理簽約儀式，與總部各部門(mén)和下屬18家二級單位正職簽訂崗位聘任協(xié)議，與18家二級單位總經(jīng)理簽訂年度/任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)。中核七院則基于公司現有干部隊伍建設情況，干部調整分三步進(jìn)行：第一步，現有干部先“坐下來(lái)”，解決好現有“存量”問(wèn)題，保證各項工作平穩有序；第二步，聘請外部專(zhuān)業(yè)化人力資源咨詢(xún)機構，根據“三定”方案，結合第一步干部調整后的運行情況，對干部進(jìn)行測評；第三步，與通過(guò)測評的干部進(jìn)行簽約，推行中層干部任期制和契約化管理。

值得注意的是，經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)化已經(jīng)在實(shí)踐中實(shí)現一定突破。堅持“讓專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事”，有意愿、有決心、有條件開(kāi)展職業(yè)經(jīng)理人改革的國有企業(yè)，可果斷引進(jìn)經(jīng)理人（團隊）并授權到位。中核地礦科技就通過(guò)“陽(yáng)光賽道”式的選人用人機制，打破了過(guò)去的條條框框，破除事業(yè)身份、職務(wù)級別、技術(shù)職稱(chēng)等限制，面向集團內外廣泛招聘人才。同時(shí)，該公司按照優(yōu)績(jì)優(yōu)酬、價(jià)值創(chuàng )造建立了特色鮮明的薪酬體系和全員績(jì)效考核評價(jià)體系。目前，該公司一個(gè)僅26個(gè)人的項目部，管理著(zhù)1500多人的施工隊伍、1000多臺施工車(chē)輛，在短短兩個(gè)多月的時(shí)間里，為公司帶來(lái)4億元的項目營(yíng)收，“這些開(kāi)拓市場(chǎng)的干將們可以說(shuō)一個(gè)人就能帶來(lái)一塊市場(chǎng)”。

除了選人用人，薪酬則直接關(guān)系到每個(gè)職工的“錢(qián)袋子”，薪酬制度改革必須統籌謀劃。有效的薪酬考核制度設計與執行，是打通國企市場(chǎng)化運行機制“最后一公里”，激發(fā)員工動(dòng)力的“最有力武器”。從改革的實(shí)踐來(lái)看，實(shí)施薪酬考核制度改革，需要重點(diǎn)突破三個(gè)層次的問(wèn)題：一是“考什么”；二是“如何考”；三是“考到位”。

“考什么”解決的是“什么都考”相當于“什么都不考”的問(wèn)題。要樹(shù)立鮮明的效益導向，考核必須突出重點(diǎn)，真正聚焦利潤創(chuàng )造、投資回報率等核心關(guān)鍵指標。關(guān)于“如何考”，其考核目標設定必須實(shí)用、適用、易用，牢牢把握考核主動(dòng)權。至于“考到位”，就是開(kāi)展薪酬制度改革必須“來(lái)真的”，下決心做到真獎、真罰，全力維護考核的剛性、權威性，薪酬分配必須真正向盈利創(chuàng )效部位、核心骨干員工傾斜，讓干部和員工確實(shí)得到實(shí)惠。