2023年12月22日—2023年12月23日，中德制造業(yè)研修院在寧波舉辦“站在世界看中國，發(fā)現新質(zhì)生產(chǎn)力”，邀請產(chǎn)業(yè)一線(xiàn)專(zhuān)家和企業(yè)家們，從制造出海等角度發(fā)表演講，我們整理了部分嘉賓的演講精華，一起來(lái)看看吧。

　　創(chuàng )新理論分成五大理論，第一大理論是創(chuàng )新的擴散，羅杰斯總結出創(chuàng )新的成長(cháng)不是直線(xiàn)，而是s型曲線(xiàn)。在這條曲線(xiàn)上的拐點(diǎn)是重點(diǎn)，拐點(diǎn)往后的區域，就是指數增長(cháng)。
　　所以，首先拐點(diǎn)將要來(lái)臨的時(shí)候，是創(chuàng )業(yè)的好時(shí)機。如果進(jìn)入市場(chǎng)的點(diǎn)抓得好，那么創(chuàng )辦的價(jià)值是完全不一樣的。
　　其次，企業(yè)要持續的成長(cháng)就需要第二曲線(xiàn)、第三曲線(xiàn)。最后，如何評估技術(shù)發(fā)展的速度。
　　如果把線(xiàn)性和s型曲線(xiàn)進(jìn)行對照，會(huì )發(fā)現在早期，真實(shí)的發(fā)展速度低于想象的直線(xiàn)速度，而這條曲線(xiàn)發(fā)展到最后又超過(guò)直線(xiàn)。因為我們人很容易做線(xiàn)性思維，但是我們創(chuàng )新的拓展是曲線(xiàn)的拓展。

　　第二大理論是藍海戰略，告訴大家要開(kāi)拓新的市場(chǎng)空間，和藍海相對應的就是紅海，兩個(gè)特征是完全不同的。比如紅海時(shí)要微創(chuàng )新，藍海時(shí)要突破式創(chuàng )新。

　　第三大理論是顛覆式創(chuàng )新，主要講主流的一些大企業(yè)會(huì )被使用顛覆技術(shù)的創(chuàng )業(yè)公司所替換，那如何檢驗這個(gè)技術(shù)是不是具有顛覆性？
　　例如，創(chuàng )新技術(shù)剛剛誕生的時(shí)候，往往被主流的技術(shù)忽視，所以它悄悄地成長(cháng)。還有就是創(chuàng )新技術(shù)也有成長(cháng)過(guò)程，但首先要有好的商業(yè)模式，才能使創(chuàng )新技術(shù)可以持續發(fā)展。
　　第四大理論是馬太效應，解釋了一個(gè)贏(yíng)者通吃的學(xué)習、心理、社會(huì )等規律或者現象。為什么會(huì )造成這個(gè)現象？細分到6個(gè)原因，包括網(wǎng)絡(luò )效應、規模效應、生態(tài)效應、品牌效應、大數據效應、供應鏈的高效。
　　例如生態(tài)效應，也就是生態(tài)環(huán)境的高效和加入生態(tài)的參與者數量，跟雪球一樣滾起來(lái)。還有大數據效應，是現在人工智能的程度和我們掌握的數據是有正向循環(huán)的。還有供應鏈的高效，一輛車(chē)有成千上萬(wàn)個(gè)元器件，只要少一顆，車(chē)就不能賣(mài)了。
　　第五大理論是技術(shù)成熟度曲線(xiàn)。通過(guò)五個(gè)階段來(lái)反映，第一個(gè)階段，技術(shù)的萌芽；第二階段，企業(yè)期望膨脹；第三階段，泡沫破滅，要掉到湖底，然后就穩步攀升的光明期，然后再有生產(chǎn)成熟期。
　　接下來(lái)我們要將5個(gè)理論應用到不同的領(lǐng)域，例如在A(yíng)I上。AI是有歷史，早在1950年，艾倫提出圖靈測試，和機器去聊幾分鐘，如果你察覺(jué)不到是和機器溝通，那么機器的技能已經(jīng)非常好。2020年推出GPT-3，現在發(fā)展到GPT-4。

　　從創(chuàng )新擴散理論來(lái)看，經(jīng)過(guò)六七十年的發(fā)展，22年開(kāi)啟了AI的第二曲線(xiàn)，然后迅速達到拐點(diǎn)，此后就是指數級的高速增長(cháng)，已經(jīng)有一些是紅海，因為突然之間有很多公司創(chuàng )業(yè)，比如說(shuō)在法律文本助手、編碼助手場(chǎng)景方面。同時(shí)，生成式AI會(huì )延伸到很多領(lǐng)域，很容易顛覆一些主流企業(yè)，像廣告公司、法律事務(wù)所等。
　　從馬太效應來(lái)看，生成式AI會(huì )不會(huì )加速或者消除某些領(lǐng)域的壟斷，比如說(shuō)搜索、社交、機器人。但也很難下結論，因為互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)現在投入很大，小公司也在做，包括新型的社交網(wǎng)絡(luò )。那這會(huì )給大廠(chǎng)造成什么？會(huì )打破大廠(chǎng)的壟斷？還是大廠(chǎng)更壟斷？這是未來(lái)需要佐證的?，F在這個(gè)AI已經(jīng)過(guò)了拐點(diǎn)，速度非?？?#xff0c;在2025年就會(huì )達到最高峰。
　　從技術(shù)成熟度曲線(xiàn)來(lái)看，人工智能是有不同技術(shù)分支的。新技術(shù)萌芽期的第一階段產(chǎn)品，有人工智能代理、具身機器人。目前，對基礎大模型、生成式AI的大量媒體報道已經(jīng)持續了一年，大家開(kāi)始重視它的風(fēng)險。

　　我先列舉供應鏈的三個(gè)層次，分別是界面型2C鏈主企業(yè)，比如說(shuō)汽車(chē)廠(chǎng)商；零部件供應商，包括半導體、液晶面板；再往下是零部件的生產(chǎn)設備、材料供應商。
　　在過(guò)去的幾年，中國直接面向消費者的供應鏈鏈主企業(yè)進(jìn)展神速，這對專(zhuān)精特新的企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)利好。例如華為，對整個(gè)中國產(chǎn)業(yè)的帶動(dòng)是遠超大家想象的，還差不多投資了90多家企業(yè)，讓大量的上游企業(yè)得到上場(chǎng)的機會(huì )。
　　所以，我認為國產(chǎn)替代一定要堅持高毛利。比如說(shuō)做旅行箱的企業(yè)，國外高端品牌的滑輪，每個(gè)采購價(jià)能給到60元，中國的箱包只能給到3元。華為的毛利在40%以上，而許多其他廠(chǎng)商只有20%左右，最后的結果就是高毛利的企業(yè)對上游的帶動(dòng)是很大的。而且，高毛利的企業(yè)抗風(fēng)險能力強，可以去支撐高額的研發(fā)投入。
　　那么中小企業(yè)的機會(huì )在哪里？產(chǎn)業(yè)鏈的快速落地能力。中國擅長(cháng)做快速迭代的產(chǎn)業(yè)，光伏產(chǎn)業(yè)非常典型。比如說(shuō)我們新一代的技術(shù)要投產(chǎn)，中國需要三個(gè)月時(shí)間，美國可能需要三年時(shí)間。制造業(yè)回流美國很難，存在成本高、工程師短缺的問(wèn)題，但中國基礎設施發(fā)達、有高效的能源供給。
　　有數據統計，全世界在研發(fā)投入上花錢(qián)多的2500家企業(yè)，美國占了779家，中國大陸是597家，日本293家，整個(gè)歐洲加起來(lái)只有400家，這個(gè)數據可以看出中國工業(yè)基礎大幅提升。
　　比如說(shuō)，我們現在可以造全世界先進(jìn)的航空母艦，這種項目的落地對整個(gè)工業(yè)基礎的帶動(dòng)是很大的，所以專(zhuān)精特新企業(yè)一定要跟著(zhù)大項目、大企業(yè)走。
　　在過(guò)去的一年當中，供應鏈外遷，尤其是電子供應鏈的外遷比我們想象中的速度更快。當年的天津是中國重要的手機產(chǎn)地，但后來(lái)龍頭企業(yè)搬走了，天津的電子制造業(yè)迅速衰落。因為電子工業(yè)的零部件比較小、可以空運，遷移比較容易。
　　蘋(píng)果的官方每年會(huì )公布供應商的數據，它們的供應鏈基本上都是在中國和中國周邊的國家，但是蘋(píng)果對供應鏈的介入很深，像蘋(píng)果這樣的公司落地在地方，對供應鏈的帶動(dòng)速度就很快。
　　我覺(jué)得現在有一次大的機遇就是供應鏈洗牌?，F在國際局勢的變化導致中國必須自己建一條供應鏈，由此會(huì )誕生一批專(zhuān)精特新企業(yè)。未來(lái)的世界可能會(huì )形成中美雙系統，其他的小國家會(huì )在中美兩個(gè)國家之間都接入。
　　最后，我反對從文化的角度去看問(wèn)題。比如，我們經(jīng)?？吹接腥苏f(shuō)中國人沒(méi)有工匠精神，但我覺(jué)得大家的分工不一樣，美國人擅長(cháng)天馬行空的想法，中國人擅長(cháng)的是一個(gè)星期就把樣機做出來(lái)，同時(shí)把成本降低，我覺(jué)得這也是很重要的創(chuàng )新。
　　所以，我們要用錢(qián)的角度去研究融資的方式、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的利益，才會(huì )看得更透徹。

　　我們現在能看到一個(gè)現象，在全球經(jīng)濟放緩的時(shí)候，全國跨境電商進(jìn)出口總額卻在增長(cháng)，導致的結果是電商的滲透率越來(lái)越高。
　　由此有兩個(gè)趨勢，做外貿的人都熟悉微笑曲線(xiàn)，早期的外貿處于曲線(xiàn)的底端。隨著(zhù)跨境電商的發(fā)展，微笑曲線(xiàn)抬升、產(chǎn)品附加值抬升，它拉平了之前曲線(xiàn)上下兩端的溢價(jià)。因為整個(gè)電商本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是信息流，只要經(jīng)過(guò)充分的溝通，就會(huì )拉升整個(gè)信息。
　　另外一個(gè)趨勢是自主品牌的出海逐漸成長(cháng)，海外用戶(hù)對中國品牌的認知度提高了。這有助于中國品牌獲得非常好的國際聲望以及更好的利潤。同時(shí)，國內也出臺很多文件幫助跨境電商出海，讓我們的工廠(chǎng)從中國制造走向中國智造。
　　那么接下來(lái)我們了解下中國制造出海的幾個(gè)階段：
　　第一個(gè)階段是產(chǎn)品出海，依靠國內的供應鏈、憑借著(zhù)性?xún)r(jià)比輸出中國制造；
　　第二階段是渠道出海，就是產(chǎn)品不錯，開(kāi)始發(fā)展海外的渠道，渠道為王，終端至上；
　　現在叫品牌出海，有好產(chǎn)品和渠道后，開(kāi)始獲得消費者心智，比方說(shuō)自主運營(yíng)一些品牌并持續地推廣。
　　在出海的階段，我們還有三大路徑：
　　第一個(gè)路徑是之前的代工廠(chǎng)衍生出自主品牌，以柔性供應鏈為支撐，通過(guò)亞馬遜布局走向品牌化；
　　第二個(gè)路徑是突破貿易型商家的路徑，從線(xiàn)上渠道起步，快速突破，整合供應鏈的資源和細分選品；
　　第三個(gè)路徑是品牌路徑，先在海外注冊品牌，然后通過(guò)線(xiàn)下的渠道零售業(yè)務(wù)去拓展品牌認知，同時(shí)通過(guò)線(xiàn)上渠道實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下的全滲透，來(lái)驅動(dòng)品牌。
　　所以，工廠(chǎng)型賣(mài)家首先在做跨境電商的時(shí)候，整個(gè)轉變速度是更慢、孵化周期更長(cháng)。但我們認為這是厚積薄發(fā)，因為你有供應鏈的優(yōu)勢。其次，工廠(chǎng)型賣(mài)家做海外，一定要重視品牌建設；最后，要有產(chǎn)品創(chuàng )新和供應鏈協(xié)同能力才更容易成功。
　　接下來(lái)，我們了解一下工廠(chǎng)的跨境商采是什么樣的狀況以及有什么樣的解決方案？
　　原先做外貿的鏈路是單向的，制造商不知道消費者的需求是什么，所有的信息都是通過(guò)一個(gè)個(gè)環(huán)節向后傳遞。而跨境電商是閉環(huán)，它的起點(diǎn)是消費者的提問(wèn)、反饋，倒逼制造商去做產(chǎn)品研發(fā)和升級，然后工廠(chǎng)參與選品、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售等環(huán)節。
　　所以，工廠(chǎng)型賣(mài)家要做思維模式的轉變。第一，以前做生意是短期的確定性，現在要做長(cháng)期的品牌和渠道建設。比方說(shuō)，有的工廠(chǎng)型賣(mài)家開(kāi)通亞馬遜后，覺(jué)得流量不穩定，這是短期的不確定性，長(cháng)期來(lái)看的話(huà)，只要品牌和渠道是穩定的，一定有很好的未來(lái)。
　　第二是人，以前做外貿覺(jué)得，找外貿員就好，但跨境電商需要團隊去支撐。
　　第三是不能有試試看心態(tài)，從滲透率來(lái)看，跨境電商是一個(gè)長(cháng)期的賽道，所以大家一定要有長(cháng)期的心態(tài)。

　　10年前，美國公司、日本公司，可以講出很多模式，例如泰勒制、福特制、豐田制。但現在中國公司也一定會(huì )成為全球公司的一個(gè)類(lèi)型，中國公司已經(jīng)站上全球歷史的舞臺。
　　所以，我們面臨著(zhù)知識的更新，在疫情之前，我們商學(xué)院更多研究的是供給管理學(xué)，疫情之后，我們發(fā)現需求管理學(xué)也很重要。內需不足，所以是新供給創(chuàng )造新需求，但更重要的是，我們還有很多沒(méi)有創(chuàng )造性的，可以出海去填補需求。
　　保羅·克魯格曼的一本書(shū)叫《蕭條經(jīng)濟學(xué)的回歸》，他其中有一句話(huà)是：“如何增加需求，以便充分利用經(jīng)濟的產(chǎn)能，已經(jīng)是個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題，這是蕭條經(jīng)濟學(xué)的真正含義?！?br />　　我們的產(chǎn)業(yè)有很大一部分進(jìn)入蕭條期，但它是新的產(chǎn)業(yè)革命和技術(shù)革命的前期，馬上會(huì )有第二曲線(xiàn)的迸發(fā)，這跟國內企業(yè)的轉型升級是高度相關(guān)的。
　　同時(shí)，中美關(guān)系也發(fā)生變化，我們原來(lái)是生產(chǎn)國，美國是消費國，現在美國想變成生產(chǎn)國，但成本很高，我們想變成消費國，但需求打不開(kāi)。
　　再回到國內，現在的工業(yè)化讓我們面臨的困難是生產(chǎn)過(guò)剩，數字化又提升了我們的效能，所以很多企業(yè)家面臨的是，跟隨式創(chuàng )新的空間越來(lái)越少，我認為，未來(lái)的創(chuàng )新肯定是在無(wú)人區。所以，要實(shí)現從世界工廠(chǎng)向世界級的卓越制造能力的跨越。
　　在轉型升級方面，就要從勞動(dòng)密集型轉向智力密集型。
　　在管理精細上，原來(lái)我們企業(yè)家的機會(huì )屬于外部型機會(huì )，在產(chǎn)業(yè)邏輯上是離散型企業(yè)，意味著(zhù)體量小，可能企業(yè)的流程都不規范，連西方最起碼的精益管理都沒(méi)有完成，我們要向結構化和精益化轉變。
　　在數智發(fā)展上，原來(lái)消費互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候主要是數字產(chǎn)業(yè)化，現在我們就到了產(chǎn)業(yè)數字化。
　　那么，什么是新質(zhì)生產(chǎn)力？我認為就是技術(shù)服務(wù)要創(chuàng )新，產(chǎn)業(yè)升級要增質(zhì)，共同塑造新質(zhì)生產(chǎn)力。它是一個(gè)產(chǎn)業(yè)邏輯，我們每一個(gè)人都是跟著(zhù)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入。
　　與此同時(shí)，在經(jīng)濟工作會(huì )議上有兩個(gè)重要表述：第一個(gè)就是以科技創(chuàng )新推動(dòng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新，顛覆性技術(shù)和前沿技術(shù)催生新產(chǎn)業(yè)、新模式、新動(dòng)能。
　　第二個(gè)是對傳統經(jīng)濟的，2022年的表述是提升傳統產(chǎn)業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)分工中的地位和競爭力，今年變成加快傳統產(chǎn)業(yè)的轉型升級。
　　經(jīng)過(guò)研究，我們發(fā)現三四線(xiàn)城市的中小企業(yè)，大部分沒(méi)有系統接受過(guò)商業(yè)管理培訓，所以我們做了智造進(jìn)化營(yíng)，它是商學(xué)管理的第一課，在這個(gè)基礎上做了產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新?tīng)I，是成長(cháng)型企業(yè)的智庫賦能體系，找到一些對標的企業(yè)進(jìn)行學(xué)習，并且分成6個(gè)模塊，涉及到戰略、組織、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理等問(wèn)題。
　　在這個(gè)過(guò)程中，我們發(fā)現幾個(gè)特點(diǎn)：
　　第一，中國很多東西卷出新世界。比如中國的光伏產(chǎn)業(yè)，在中國，新能源是一年1.5次迭代，制造效率每年可以提高15%，成本最高下降40%。其次是，很多企業(yè)本身的利潤微薄，想要活下去，只有快速迭代和快速量產(chǎn)，才會(huì )提高資金周轉率。
　　第二灰度創(chuàng )新，就是國內的企業(yè)包括區域之間參差不齊。但這使全中國有海量的工廠(chǎng)，每天都在產(chǎn)生解決方案、技術(shù)迭代，我們的工程師和大量研發(fā)人員，積累了無(wú)數的知識產(chǎn)權和解決方案。人口規模、市場(chǎng)體量、產(chǎn)業(yè)集聚、統一大市場(chǎng)還是中國重要的優(yōu)勢。
　　第三，生產(chǎn)性創(chuàng )新依然是我們制造業(yè)核心的命題。圍繞著(zhù)生產(chǎn)性創(chuàng )新，我們的生產(chǎn)性服務(wù)、生產(chǎn)性城市的比重將加大。
　　第四，現在制造業(yè)回流，一個(gè)是流向具有傳統優(yōu)勢的中小城市，一個(gè)是流向大城市，大城市的產(chǎn)業(yè)競爭白熱化。
　　第五，成為企業(yè)家，要明白從交易到價(jià)值是很重要的一件事，企業(yè)家的思維和行動(dòng)要換軌。如果你固守在以前的時(shí)代，真的會(huì )被拋棄。
　　最后，我認為我們會(huì )走入一個(gè)結構化生存的時(shí)代，所謂結構化指的是，國家有存量，所以我們要穩中求進(jìn)，但遠遠還不夠，還得以進(jìn)促穩，要有新的動(dòng)能。在存量市場(chǎng)，我們不能夠先破，只能先立。

　　當我們期望在管理方面去解決各種各樣的問(wèn)題時(shí)，當我們想取得持續增長(cháng)時(shí)，我們要回到文化上面去考慮問(wèn)題。
　　我們的經(jīng)營(yíng)要按照中華文化所提倡的規律方法去做決策，按照中華圣賢告訴我們的道理去做決策，才能減少未來(lái)可能遇見(jiàn)的危機。我一直覺(jué)得企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用，但只有明白背后的道理才可以去復制。
　　2008年方太導入中華文化，經(jīng)過(guò)十余年的探索，最終形成了“中學(xué)明道、西學(xué)優(yōu)術(shù)、中西合璧、以道御術(shù)”的十六字方針，整體提升方太的格局和境界。
　　中華文化幫助一個(gè)人從普通人變成境界更高的人，他才更深入理解企業(yè)文化，也能提出更有前瞻性的企業(yè)文化。
　　方太是一家文化驅動(dòng)的公司，文化驅動(dòng)的特點(diǎn)是，當一家公司在進(jìn)行關(guān)鍵決策的時(shí)候，考慮的是文化。不管最終凈利潤多少，方太都會(huì )拿出銷(xiāo)售收入的5%在研發(fā)方面。
　　我們成立多年一直是不忘初心：
　　第一個(gè)就是堅定不移地打造中國家電行業(yè)國人自己的高端品牌；
　　第二個(gè)是探索創(chuàng )造的過(guò)程，我們18年成立一個(gè)學(xué)校，主要就是讓大家去學(xué)習，弘揚方太文化。
　　因為我們認為，企業(yè)三觀(guān)能解決3個(gè)問(wèn)題：
　　第一個(gè)是企業(yè)要成為什么？企業(yè)為什么？以及企業(yè)信任的問(wèn)題。
　　第二個(gè)，企業(yè)將來(lái)要是什么樣的狀態(tài)？
　　第三個(gè)企業(yè)要遵循什么樣的原則？這是企業(yè)家們要考慮清楚的問(wèn)題，這是信任和價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，合起來(lái)就是使命、愿景以及價(jià)值觀(guān)。
　　方太選擇的方式是把中華文化藏到企業(yè)管理方法里，并通過(guò)方太文化傳播給更多做企業(yè)的人，讓這些人把文化應用到自己企業(yè)當中。
　　所以，我們形成了四大踐行體系和干法，即顧客得安心；員工得成長(cháng)；社會(huì )得正氣；經(jīng)營(yíng)可持續。我們認為只有把人做好，人品第一、?；蓦p親、德才兼備。
　　方太怎么把人做好？修身心、盡本分，就是做好本身工作，并且通過(guò)中華文化和專(zhuān)業(yè)技能的學(xué)習，讓自己的技能和心性水平提升。

　　方太走到今天，是格外難能可貴的。
　　今天我們要在中國找一家大公司來(lái)做標桿已經(jīng)是很輕而易舉的事情，世界500強也可以找出一百二三十家。但是要找一個(gè)真真正正在消費者心智中扎根的高端本土品牌，仍然屈指可數。
　　而且方太所從事的行業(yè)，既不是新能源也不是元宇宙，而是和傳統制造業(yè)，充滿(mǎn)人間煙火氣。所以，方太走的路可能對于各位有更加親切的啟發(fā)。
　　方太的高端之路是怎么走出來(lái)的呢？
　　第一，選一條有機會(huì )做高端（差異化）的賽道，不是所有的賽道都有機會(huì )做高端。家電行業(yè)里有的品類(lèi)就天生很難做差異化，比如微波爐，因為全世界微波爐的使用，大家的訴求都是一樣的，無(wú)論是中國、美國還是非洲某個(gè)消費者買(mǎi)的微波爐，大家的主要使用場(chǎng)景都是拿盤(pán)食物叮30秒加熱一下，對它的功能訴求也是非常相似的。
　　相比而言，油煙機在各國的需求特征是不一樣的。在西方的廚房里面它可能是配角，但是在一個(gè)空間窄小、動(dòng)輒辣椒炒肉或者爆炒肥腸的中國廚房里，對煙機性能、形狀的要求是非常高的。這使得做差異化、高附加值成為可能。
　　第二，堅持一個(gè)清晰、有效的戰略定位。首先要明白，在中國，人們常說(shuō)的開(kāi)辟藍海、品類(lèi)創(chuàng )新往往是階段性的。紅海才是競爭的常態(tài)，是成熟市場(chǎng)。
　　而在紅海市場(chǎng)當中，企業(yè)的競爭定位必須要有所取舍?！安町惢边€是“低成本”、“價(jià)值競爭”還是“價(jià)格競爭”，你得有個(gè)明確的取舍。方太進(jìn)入廚電市場(chǎng)的第一天就明確選擇了差異化，20多年一以貫之，從抽油煙機到洗碗機，企業(yè)的“護城河”永遠來(lái)自于高價(jià)值。我們從沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)方太哪天打價(jià)格戰。
　　第三，戰略定位一旦確立之后，從生產(chǎn)到銷(xiāo)售，價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節都要為實(shí)現和鞏固這個(gè)定位努力。你如果選擇做高端或差異化，那么樣樣東西你都要先考慮給消費者帶來(lái)什么價(jià)值，“該不該”的問(wèn)題，然后再考慮劃不劃算，“值不值”的問(wèn)題，很多時(shí)候明知不劃算也要做。
　　反過(guò)來(lái)，如果你選擇做成本領(lǐng)先的競爭者，那么你考慮一切問(wèn)題的優(yōu)先順序就正好要調轉過(guò)來(lái)。講件小事情：方太的車(chē)間旁邊有一個(gè)供工人們休閑的國際標準羽毛球場(chǎng)。球場(chǎng)的入口處，我看到有一塊“心情指示牌”。每個(gè)員工都會(huì )在上面用一個(gè)表情符號記錄自己今天的心情。如果誰(shuí)選擇了一個(gè)哭臉的符號，班組長(cháng)就可能要找他聊一聊。這些細節，可能放在別的企業(yè)眼里是不必要的成本，在方太眼里，則是員工創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)力源泉。
　　方太未來(lái)會(huì )怎么樣？我想中國接下來(lái)大部分的產(chǎn)業(yè)都沒(méi)有辦法回到那種豬都可以飛起來(lái)的時(shí)代了。在經(jīng)濟高速增長(cháng)的年代，市場(chǎng)的“容錯率”比較高，那些戰略平庸的企業(yè)也可以跟著(zhù)一起掙錢(qián)。
　　而今后，市場(chǎng)的K型分化也許會(huì )越來(lái)越明顯。企業(yè)要想持續成功，可能就要走“極端”：要么專(zhuān)心做極致的好產(chǎn)品，要么專(zhuān)心追求極致的低價(jià)格，沒(méi)有中間路線(xiàn)了。方太是堅定地選前者。這是一條類(lèi)似德國“隱形冠軍”企業(yè)的路。走這條路，也許不能期待爆炸性的擴張，但是更容易基業(yè)長(cháng)青。

　　我認為，形勢比人強，信心比黃金重要。從基本面看，我們的經(jīng)濟環(huán)比有企穩跡象，有望逐步走出“經(jīng)濟底”。從政策面看，我們出臺一系列的政策，包括一線(xiàn)放松房地產(chǎn)、城關(guān)改造等。展望2024，主要基調還是偏刺激、偏寬松。
　　我認為現在比較重要的是在這個(gè)時(shí)代，每個(gè)人怎么去配置自己的資產(chǎn)？比如房地產(chǎn)行業(yè)，三四線(xiàn)城市因為人口出生、老齡化社會(huì )來(lái)臨，房子可能越來(lái)越難賣(mài)，但一線(xiàn)核心地區的房地產(chǎn)肯定還是值得持有的。另外在未來(lái)大類(lèi)資產(chǎn)品種配置上，我建議大家謹慎配置股債，增持美元資產(chǎn)。
　　所以，首先我們要明白，現在安全第一，遠離不確定性的因素，降低投資預期，保衛資產(chǎn)安全；
　　其次要有全球投資思維，尋求成長(cháng)性經(jīng)濟體；
　　再次，遠離高負債經(jīng)濟體、高負債行業(yè)、高負債企業(yè)，避免被割韭菜；
　　然后是在房地產(chǎn)價(jià)格高時(shí)，通過(guò)出售、抵押等方式鎖定資產(chǎn)價(jià)值；接著(zhù)是穩健投資，追求長(cháng)期回報；
　　最后是，謹防人民幣長(cháng)期貶值風(fēng)險。
　　中國的資本市場(chǎng)，政策是時(shí)緊時(shí)松的，有時(shí)候是個(gè)選拔性考試，就是不在于自己有多強，而在于同一批多強。所以，大部分企業(yè)其實(shí)不用擔心世界經(jīng)濟，擔心自己比擔心別人更重要。我送給大家一句話(huà)，宏觀(guān)是我們每個(gè)人都要面對的，微觀(guān)才是我們可以有所作為。

　　今天我想講兩點(diǎn)，第一個(gè)為什么要出去？第二個(gè)我們明年去德國看什么？
　　第一個(gè)問(wèn)題，分成兩點(diǎn)探討：
　　第一，我覺(jué)得在當前的經(jīng)濟格局下，企業(yè)老板必須具備全球化運營(yíng)的思維。
　　中國制造從最開(kāi)始的OEM（來(lái)料加工）到ODM（包料加工），到現在開(kāi)始注重品牌建設、渠道建設。
　　原來(lái)我們制造產(chǎn)品，處于產(chǎn)業(yè)鏈的中下游，是微笑曲線(xiàn)的底部，充當的是世界工廠(chǎng)所需要的一雙手，沒(méi)有自己的渠道和品牌。但隨著(zhù)全球政治經(jīng)濟格局的不斷變化，關(guān)于制造的全球化分工越來(lái)越單一，未來(lái)企業(yè)必須是全球化運營(yíng)，可能是生產(chǎn)基地在東南亞、總部營(yíng)銷(xiāo)在上海，技術(shù)研發(fā)在深圳、產(chǎn)品設計在歐洲……所以企業(yè)家一定要有全球化運營(yíng)的思維。
　　第二，誰(shuí)跟誰(shuí)，一起去見(jiàn)誰(shuí)？
　　我們是企業(yè)家，是企業(yè)老板，我們開(kāi)辦企業(yè)很多年，在我《管理是藍?！愤@本書(shū)開(kāi)篇我就提到，老板是孤獨的，是最有自驅力的一波人。那么一群“孤獨”的企業(yè)老板一起出海就會(huì )抱團，碰撞出不一樣的火花，才能真正靜下心來(lái)去思考、去交流。
　　而且我們是跟導師一起去參訪(fǎng)，學(xué)習的是導師們、同學(xué)們幾十年的實(shí)踐經(jīng)驗。我們一起出海能夠借助平臺的力量見(jiàn)到國家的政府要員、成熟工業(yè)園區的負責人，還有國外發(fā)展得比較好的企業(yè)和優(yōu)秀的企業(yè)家，這跟我們自己出去參加展會(huì )，還是有區別的。
　　第二個(gè)問(wèn)題，我們去德國看什么？
　　第一，學(xué)習德國隱形冠軍的成就之道。
　　很多人會(huì )說(shuō)是工業(yè)展和工業(yè)4.0，但我認為去德國首先要學(xué)習企業(yè)的隱形冠軍的成就之道，這是中國正在推進(jìn)的專(zhuān)精特新目標。
　　德國的制造格局如何形成的？經(jīng)歷什么樣的過(guò)程能夠成就如今發(fā)達和完備的工業(yè)體系。中國很多企業(yè)做的很大，但是往往規模的增長(cháng)沒(méi)有匹配利潤的增長(cháng)，規模的縮小也沒(méi)有帶來(lái)利潤率的增長(cháng)。所以，我們要去德國看看企業(yè)是怎么做到的。
　　第二，學(xué)習德國家族企業(yè)傳承之道。
　　在德國、日本這樣的先進(jìn)制造業(yè)國家，90%多以上都是中小企業(yè)，我們中國很多也都是家族企業(yè)，但我們把家族企業(yè)當成管理落后、裙帶關(guān)系嚴重、規模小的代名詞。
　　我們需要將企業(yè)傳承和財富繼承分開(kāi)來(lái)規劃。在德國，很多也是家族傳承的企業(yè)，它們到底是怎么培養自己下一代順利接班，如何做好傳承成就百年企業(yè)的。
　　第三，學(xué)習德國工業(yè)4.0。
　　德國在2013年就向外界提出了工業(yè)4.0的理念，我們可以實(shí)地探訪(fǎng)一下德國在3D打印、智能制造、數字化雙胞胎、人機協(xié)作方面的進(jìn)展、技術(shù)和成果。
　　第四，學(xué)習德國工業(yè)人才的培養體系。
　　德國工業(yè)的發(fā)展，背后一定離不開(kāi)產(chǎn)業(yè)人才的配套，背后是產(chǎn)業(yè)人才的更新迭代，那企業(yè)背后的人才培訓體系是怎么搭建的？從“雙元制教育”到企業(yè)內部的人才梯隊建設，有哪些是值得我們中國企業(yè)學(xué)習和借鑒的。
　　希望明年的4月20日，我們一起從中國出發(fā)，相聚于德國，共同探究，帶著(zhù)問(wèn)題去，拿著(zhù)答案回。

　　第一點(diǎn)，為什么要去漢諾威？
　　因為二戰以后德國的產(chǎn)品是沒(méi)什么名氣的，但第一屆德國漢諾威一炮打響后，才慢慢奠定德國制造是世界級的質(zhì)量和信譽(yù)的保證，所以我們要去看德國。而且我們增速比他們快，可以彎道超車(chē)，這是我們想去對標的。
　　第二點(diǎn)從本質(zhì)上面分析一下，德國有三個(gè)方面跟我們想的可能不一樣。
　　首先，德國是一個(gè)平均教育國家，跟中國的精英教育不一樣。中國有清華、北大、復旦，但德國的高?；緵](méi)人知道，德國會(huì )把所有專(zhuān)業(yè)平均到各個(gè)大學(xué)，讓所有高校的高等教育全是免費。
　　其次，德國的隱形冠軍。中國的大公司都能對應到相應的企業(yè)家。但你們知道西門(mén)子、寶馬、奔馳的老板是誰(shuí)嘛？所以他們哪怕是頭部的公司都是隱形冠軍。我們想去學(xué)他們是怎么樣用另外一種方式做企業(yè)。
　　最后，雙元制在中國很難實(shí)現。我們現在在極力推廣和學(xué)習德國的職業(yè)教育，但是整個(gè)社會(huì )不是教育問(wèn)題。我們去看一下德國是如何把雙元制融入到社會(huì )，他們工業(yè)這么發(fā)達，應該弄明白到底是怎么回事。
　　所以，希望明年的4月20日，我們一起有機會(huì )從文化、宗教、教育、社會(huì )的角度去看德國，而不是只是看展會(huì )所展現的光鮮亮麗的成果。
　　另外，在此次大課上，微眾銀行微眾企業(yè)+、亞馬遜企業(yè)購正式成為中德制造業(yè)研修院產(chǎn)業(yè)生態(tài)合作伙伴，發(fā)揮金融與平臺力量，助力中國制造。
　　微眾銀行是國內首家數字銀行，迄今為止已服務(wù)小微市場(chǎng)主體超410萬(wàn)戶(hù)，一直陪伴關(guān)注小微企業(yè)的成長(cháng)。亞馬遜企業(yè)購為全球企業(yè)買(mǎi)家提供線(xiàn)上采購業(yè)務(wù)，打造DTB（DirectToBuyer）模式，幫助中國賣(mài)家直接觸達海外終端企業(yè)買(mǎi)家。
　　我們希望在新的全球化背景下，能與更多的合作伙伴攜手共進(jìn)，助力傳統產(chǎn)業(yè)的轉型升級，也希望制造業(yè)企業(yè)家們能把握時(shí)代機遇，順應時(shí)代潮流，找到企業(yè)持續增長(cháng)的第二曲線(xiàn)。
　　下一站，我們將與企業(yè)家朋友們一起前往德國漢諾威，報名時(shí)間截止到2024年1月31日。
　　合作支持
　　主辦單位：中德制造業(yè)研修院
　　學(xué)術(shù)支持：浙江大學(xué)管理學(xué)院專(zhuān)精特新研究中心
　　戰略合作伙伴：微眾銀行微眾企業(yè)+
　　行業(yè)合作伙伴：亞馬遜企業(yè)購。
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