近期，在“韌性”2023服裝產(chǎn)業(yè)數字化創(chuàng )新峰會(huì )上，伯俊科技董事長(cháng)孫一暉發(fā)表了題為《內尋驅力外探增長(cháng)，伯俊科技如何助力品牌高質(zhì)量發(fā)展》的演講。他指出，中國零售經(jīng)歷了30年的巨大變化，零售最關(guān)鍵的核心問(wèn)題就是庫存問(wèn)題，“全渠道一盤(pán)貨”的方式可以讓企業(yè)用更少的錢(qián)做更多的生意，實(shí)現真正的經(jīng)營(yíng)價(jià)值。

　　以下為演講實(shí)錄：

　　我先簡(jiǎn)單介紹一下伯俊，我們也是相對而言歷史比較長(cháng)的，在這個(gè)行業(yè)里面已經(jīng)做24年了。我們目前是國內最大的一家供應商，有超過(guò)1000個(gè)員工，在國內有50多家分公司。

　　我們很早就幫助客戶(hù)做全球化的拓展，在全球13個(gè)國家為客戶(hù)提供服務(wù)。我們是做線(xiàn)下起家的，用我們POS的線(xiàn)下門(mén)店有超過(guò)30萬(wàn)家。當然最近幾年主要業(yè)務(wù)還集中在線(xiàn)上，目前支持4萬(wàn)家線(xiàn)上門(mén)店，其中有1500家是天貓旗艦店。

　　我們在這個(gè)行業(yè)里面做了24年，對于這個(gè)行業(yè)有兩個(gè)比較簡(jiǎn)單的認識。第一個(gè)，中國的零售經(jīng)歷了30年，30年前的零售和今天的零售可以說(shuō)發(fā)生了翻天覆地的變化。我們眼看著(zhù)這么多創(chuàng )新，以前可能去農貿市場(chǎng)買(mǎi)衣服，現在在手機上就可以買(mǎi)到衣服，我們認為所有的創(chuàng )新歸根到底都是渠道的創(chuàng )新。以前以線(xiàn)下渠道創(chuàng )新為主，現在以線(xiàn)上電子化渠道創(chuàng )新為主，這是我們的第一個(gè)觀(guān)點(diǎn)。

　　第二個(gè)，零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì )碰到很多很多的問(wèn)題：每年經(jīng)濟形勢發(fā)生變化，外部環(huán)境發(fā)生變化，各種創(chuàng )新渠道發(fā)生變化。有好多客戶(hù)覺(jué)得前幾年各種創(chuàng )新可能沒(méi)有很好地跟上。很多企業(yè)沒(méi)上以前熱門(mén)的東西，放在今天反而是好事，反應慢一點(diǎn)反而是好事。因為零售最關(guān)鍵的核心問(wèn)題就是庫存問(wèn)題，如果你現在碰到的很多問(wèn)題對庫存問(wèn)題不產(chǎn)生非常大的影響，我們認為對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)不會(huì )有太大的影響。

　　我們?yōu)檫@個(gè)行業(yè)提供的服務(wù)就是這六個(gè)字，為零售企業(yè)解決“全渠道一盤(pán)貨”的問(wèn)題。簡(jiǎn)單介紹一下我們是怎么做的。

　　第一步把庫存共享起來(lái)?？赡?chē)鴥群芏嗥髽I(yè)都覺(jué)得自己做好了庫存共享，其實(shí)沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。我們有好幾個(gè)客戶(hù)，線(xiàn)上的門(mén)店數量已經(jīng)超過(guò)500家。

　　舉個(gè)例子，庫存共享的難度在哪兒？包括貨權的問(wèn)題，有數不清的邏輯倉的問(wèn)題。假設你有1000雙鞋，線(xiàn)上有500家店，你怎么把這1000雙鞋分配給線(xiàn)上的500家店？每家店兩雙，可能不夠賣(mài)。每家店都1000雙，天貓店搞個(gè)活動(dòng)可能就賣(mài)穿了。我們通過(guò)五層算法，最終結果可能天貓是200雙，京東100雙，其他所有門(mén)店都是20雙。這是我們通過(guò)各個(gè)算法，各種參數分配的結果。

　　重點(diǎn)是什么？當銷(xiāo)量發(fā)生變化的時(shí)候，我們會(huì )動(dòng)態(tài)調整分配策略。假設天貓本來(lái)200雙，賣(mài)掉了100雙，天貓的庫存還是200雙，反而其他賣(mài)的不好的門(mén)店，庫存反而會(huì )下降。也就是說(shuō)通過(guò)庫存共享，可以讓那些賣(mài)的好的渠道庫存更高。這是做庫存共享第一步。

　　第二步是訂單處理。首先要支持現在電商大量的脈沖式訂單，同時(shí)要支持ToB的訂單。我們是把所有渠道以及ToB的訂單都集中一起統一做履約，因為現在渠道太多了，過(guò)去30年的創(chuàng )新都是在渠道，未來(lái)10年的創(chuàng )新，我相信更多的也是在渠道，新渠道出來(lái)的時(shí)候，我們怎么能夠接得住這些新的渠道的訂單。

　　第三步是做好全網(wǎng)的尋源。全網(wǎng)尋源聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單，我們需要找到合適的門(mén)店或者合適的倉庫來(lái)發(fā)貨，其實(shí)這件事情真正要做到極致是非常難的，因為線(xiàn)上和線(xiàn)下都在賣(mài)東西。

　　我們最早做這個(gè)算法的時(shí)候，也經(jīng)常碰到這樣的問(wèn)題。這家店的某一個(gè)商品賣(mài)的特別好，結果他的庫存也很多。比如某一件衣服在這家店里面有200件庫存，但是當天貓賣(mài)的時(shí)候，假設按照正常的邏輯，把訂單發(fā)給這家店，這家店的生意完蛋了，200件衣服一瞬間就被發(fā)掉了。

　　也就是說(shuō)要做好全網(wǎng)尋源，我們必須得考慮線(xiàn)下門(mén)店本身的銷(xiāo)量，如果本身在這家店是一個(gè)爆款，我們不應該發(fā)給他。我們需要了解線(xiàn)下運營(yíng)的數據，線(xiàn)下運營(yíng)的邏輯，才能真正做好全網(wǎng)尋源。

　　總的來(lái)說(shuō)三步走：庫存共享、訂單處理、全網(wǎng)尋源。

　　我們案例非常多，在國內做了二十多年，在市場(chǎng)的占有率還是非常高的。我們也有很多中小客戶(hù)，今天重點(diǎn)給大家分享的是比較大的案例。

　　第一個(gè)案例是斯凱奇。斯凱奇品牌在美國已經(jīng)超過(guò)了阿迪，屬于美國第二大的運動(dòng)品牌，他們在線(xiàn)上有數百家門(mén)店。之前的庫存共享怎么做的？他們有超級多的邏輯倉，我相信做過(guò)線(xiàn)上運營(yíng)的肯定很清楚，邏輯倉最后會(huì )演變成什么樣。

　　我們發(fā)現有很多庫存都死在邏輯倉上，都變成死貨了。斯凱奇目前能夠做到全國的庫存有80%是共享的。某一個(gè)渠道在新貨上市的時(shí)候，某一些庫存會(huì )被某一個(gè)渠道給鎖定，因為線(xiàn)上的渠道有不同的層次，有些是賣(mài)新貨為主，有些是以處理尾貨為主，跟線(xiàn)下旗艦店和奧萊店是一樣的。不同的時(shí)期在不同的渠道里面會(huì )有一部分對于庫存的鎖定，但是80%貨品都是共享的。在業(yè)績(jì)增長(cháng)的同時(shí)，他們每年采購的數量反而在大幅度減少，這是“全渠道一盤(pán)貨”給他們帶來(lái)的價(jià)值，他們商品人員效率提升了一倍。當然這個(gè)項目我們也做了很久，全渠道線(xiàn)下有幾千家門(mén)店全部參與了全渠道的運營(yíng)。這是第一個(gè)案例。

　　第二個(gè)例子是一商宇潔，它是寶潔全球最大的分銷(xiāo)商。他們2020年雙十一單量達到2000多萬(wàn)單，是全球訂單量最大的一家企業(yè)，他一年的訂單量超過(guò)唯品會(huì )平臺。因為寶潔有很多很多品牌，他們原先在線(xiàn)上幾十個(gè)品牌，是由不同的系統分別接入的。在2019年上線(xiàn)了我們全渠道的系統把所有生意全部接過(guò)來(lái)。那個(gè)時(shí)候雙十一當天處理2000多萬(wàn)單，要把2000多萬(wàn)單訂單在48小時(shí)之內全部推送到倉庫，要在48小時(shí)之內發(fā)貨。

　　寶潔因為訂單量特別大，如果線(xiàn)上玩的比較深的朋友可能會(huì )了解到，他們會(huì )有一個(gè)排名購，所謂排名購就是前1000名消費者或者排名前1萬(wàn)的消費者送一張面膜或者送一瓶洗發(fā)水，但它的量實(shí)在太大了，每年在排名購上面會(huì )損失幾百萬(wàn)的贈品。因為一瞬間量太大，實(shí)在搞不清楚，消費者說(shuō)我是前1萬(wàn)名的，但是從訂單抓取的時(shí)間，平臺下單的時(shí)間等等各種各樣的邏輯情況下都會(huì )多贈送非常多的贈品，從2019年開(kāi)始的雙十一基本上沒(méi)事，以前雙十一的時(shí)候對于技術(shù)部門(mén)是最緊張的時(shí)候，現在基本上喝喝茶就過(guò)去了。

　　第三個(gè)案例是森馬，森馬電商本身就已經(jīng)超過(guò)了100億，他們2019年起采用我們的服務(wù)，之前也是因為性能和各種其他方面的問(wèn)題產(chǎn)生了非常多的瓶頸。其實(shí)森馬也是線(xiàn)上門(mén)店特別多，他們的品牌也很多。除了自己的品牌，還有很多代運營(yíng)的品牌?，F在雙十一有很多預售下沉的邏輯，也就是說(shuō)很多消費者加入購物車(chē)以后，付了定金，其實(shí)已經(jīng)把這個(gè)貨發(fā)到你家門(mén)口的快遞網(wǎng)點(diǎn)了，等雙十一一到，你一付款，他立刻給你送過(guò)來(lái)，讓消費者感覺(jué)這個(gè)東西送的太快了，其實(shí)這叫預售下沉。

　　但預售下沉有一個(gè)巨大的問(wèn)題，東西都已經(jīng)送到你邊上了，有可能他不下單，有可能消費者最后不買(mǎi)了，這東西還得收回來(lái)，這是特別耗費時(shí)間，特別耗費商品。本身這商品一定好賣(mài)的，結果卡在路上了。

　　預售下沉，森馬采用所有線(xiàn)上VIP才預售下沉，這樣非常大地提升了效率。當然森馬也是非常復雜的一家公司，線(xiàn)上和線(xiàn)下有品牌直營(yíng)的，也有品牌做聯(lián)營(yíng)的等等，統一在一套系統里面全搞定，連續10年森馬電商業(yè)績(jì)實(shí)現了45倍的增長(cháng)。

　　第四個(gè)案例是認養一頭牛，這是屬于非常新銳的品牌，認養一頭牛近期可能會(huì )上市。他們在全國70多個(gè)電商平臺上開(kāi)了店，別看大家感覺(jué)好像只能在線(xiàn)上或者在他們小程序上可以買(mǎi)到，實(shí)際上他們已經(jīng)有2000多家店，包括ToB門(mén)店，他們的渠道非常復雜。比如說(shuō)在小區自助賣(mài)水的箱子，賣(mài)的是農夫山泉，里面都能看到有認養一頭牛的商品。認養一頭牛在2021年上線(xiàn)我們的系統，當時(shí)也是因為性能的問(wèn)題，他們也采用了多套系統，不同的渠道用不同的系統對接。

　　他們之前在訂單處理流程上特別復雜，現在95%的訂單全是自動(dòng)處理，只要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)人員定好策略，什么時(shí)候碰到什么樣的情況制定怎樣的動(dòng)作，所有東西全是自動(dòng)執行的，95%以上訂單都是自動(dòng)按照策略來(lái)執行的。上線(xiàn)以后，單筆物流費用降低了30%，還有對賬各方面數字上的提升。

　　“全渠道一盤(pán)貨“最終能給企業(yè)帶來(lái)怎樣的價(jià)值？我這里用了斯凱奇原版的PPT，這也是斯凱奇在公開(kāi)場(chǎng)合講過(guò)的三個(gè)重點(diǎn)價(jià)值：

　　第一個(gè)能夠全局庫存可視，提升操作效率。因為現在渠道實(shí)在太多，線(xiàn)上和線(xiàn)下各方面的因素，會(huì )把一盤(pán)生意被拆的四分五裂，你根本就不知道全局有多少庫存，有多少東西你是可以賣(mài)的。有時(shí)候你知道那個(gè)地方有庫存，但是你不能賣(mài)，因為這是別人的。那我們能夠讓你看到全局的庫存。通過(guò)策略自動(dòng)化執行，提升業(yè)務(wù)操作的效率。

　　第二個(gè)庫存效率提升，成本/費用降低。用更少的庫存做出同樣的甚至更多的生意，物流成本的降低，商品運營(yíng)人員效率的提升。

　　第三個(gè)銷(xiāo)售機會(huì )增加，快速支持新業(yè)務(wù)，新渠道。在中國還是有很多品牌擁有著(zhù)巨大的夢(mèng)想，我們對于“全渠道一盤(pán)貨”本身的價(jià)值總結，我們怎么看數字化對于企業(yè)真正的價(jià)值？經(jīng)常聽(tīng)到說(shuō)，上了一個(gè)什么系統，審批的流程快了多少？上了一個(gè)局部的，什么地方改善了多少？斯凱奇說(shuō)的這句話(huà)：用更少的錢(qián)做更多的生意。

　　從全局的角度來(lái)看，數字化能帶來(lái)怎樣的提升？我覺(jué)得特別重要的幾個(gè)指標，比如售罄率、庫銷(xiāo)比，這才是全局數字化能給企業(yè)經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的價(jià)值，而不是說(shuō)某一些審批流程加快了或者某些操作效率提升了。斯凱奇的庫銷(xiāo)比降低了三倍，這才是對于數字化，對于企業(yè)真正能夠帶來(lái)的價(jià)值。

　　未來(lái)幾年，大家的生意都不是特別樂(lè )觀(guān)的前提下，我們要有追逐做更高品牌的夢(mèng)想。我們要通過(guò)數字化來(lái)降低風(fēng)險，“全渠道一盤(pán)貨”就是經(jīng)營(yíng)的底座。如果做好了這件事情，能夠在未來(lái)規避更大的風(fēng)險，讓自己的底氣更足，去挑戰更高的夢(mèng)想。這就是我們伯俊給鞋服行業(yè)提供的“全渠道一盤(pán)貨“的案例。

　　（本文為速記初審稿，在不影響原意的基礎上，由億邦動(dòng)力編輯整理）