2010年中國企業(yè)500強發(fā)布暨中國大企業(yè)高峰會(huì )于2010年9月4日在安徽合肥舉行。高峰將著(zhù)重分析對比中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強，以及美國企業(yè)500強之間的異同，并介紹中國500強一年來(lái)的表現。眾多領(lǐng)導、專(zhuān)家以及商業(yè)領(lǐng)袖應邀出席了本次峰會(huì )。

聯(lián)想控股有限公司董事局主席柳傳志在發(fā)言中表示，建立一個(gè)中西方共同承認的核心價(jià)值觀(guān)，核心價(jià)值觀(guān)主要就是說(shuō)到做到，盡心盡力，本來(lái)應該有更高的要求，但是對一個(gè)國際公司來(lái)說(shuō)，重新建立，由我親自建立，聯(lián)想集團的中西方員工開(kāi)始完全打工心態(tài)逐漸對這個(gè)公司開(kāi)始有了信心。

以下為聯(lián)想控股有限公司董事局主席柳傳志發(fā)言實(shí)錄：

聯(lián)想控股有限公司董事局主席柳傳志：

尊敬的王忠禹會(huì )長(cháng)、王三運省長(cháng)：

我講的題目是從聯(lián)想集團扭虧看企業(yè)管理，因為我說(shuō)得這個(gè)話(huà)是有PPT的，各位領(lǐng)導看不見(jiàn)，我只能用語(yǔ)言表達，看是否能說(shuō)清楚。

P1，2008年金融危機的時(shí)候聯(lián)想集團業(yè)績(jì)大跌，一年以后持續高漲。

P2，2004年12月8日聯(lián)想集團宣布收購IBM全球的PC業(yè)務(wù)，宣布之后在全中國在其他世界各地引起了轟動(dòng)，在中國絕大部分的朋友都是鼓勵我們的勇氣，但是對前景確實(shí)不太看好，我記得宣布不久，我在北大光華管理學(xué)院有一次給EMBA班的同學(xué)上課，90幾個(gè)EMBA，有經(jīng)驗的人，對收購多少位看好請舉手，有90幾位里邊有3位舉手，還有兩位是聯(lián)想派出去的學(xué)員，說(shuō)明大家當時(shí)都不看好。事實(shí)結果其實(shí)收購以后，情況還是不錯的。

P3，數據比較圖，三個(gè)柱狀圖。營(yíng)業(yè)額，在收購前營(yíng)業(yè)額聯(lián)想集團做電腦這一塊的營(yíng)業(yè)額是29億美元，并購以后2007年年金融危機的前一年是169億美元營(yíng)業(yè)額，凈利潤收購前1.4億美元，收購以后是4.84億美元，國際市場(chǎng)占有份額收購前是2.4億，收購以后是7.7億。跟著(zhù)金融危機就到了，到了的時(shí)候就發(fā)生一個(gè)什么樣的情況呢？在2008年第二個(gè)季度，凈利潤是1.33億美元的時(shí)候，到了2008年的第四季度，一下子就虧損到負9910萬(wàn)美元。再下一季度，虧損負7600萬(wàn)美元，就在這個(gè)虧損的時(shí)候，我又重新出任董事局主席，楊元慶先生就由董事局主席改任CEO，就在這個(gè)時(shí)候，情況確實(shí)發(fā)生帶有根本性的變化，從那時(shí)候開(kāi)始起原定說(shuō)一年扭虧，下一個(gè)季度就開(kāi)始扭虧。雖然有高有低，2010年第一季度比2004年第四季度低下來(lái)，這是每年正常的波浪，后面還會(huì )高的，這是正常的，說(shuō)明情況是一直看好的。

P4，聯(lián)想集團在全球市場(chǎng)銷(xiāo)量增速和同行業(yè)的對比，里面有兩根線(xiàn)，黑線(xiàn)是聯(lián)想集團的，可以看到，在我們沒(méi)有做改組以前，這根黑線(xiàn)比藍線(xiàn)，藍線(xiàn)是全球平均增速一直是在下面，等到我們改組以后，大家可以看到，明顯突出地高出了平均增長(cháng)速度，現在我們平均增長(cháng)速度是48—59%，而同行業(yè)是23—27%，確實(shí)形勢發(fā)生了根本的變化。

P5，為什么？為什么我們會(huì )虧呢，病根在什么地方，我們說(shuō)了兩點(diǎn)，第一金融危機是引起我們虧損導火線(xiàn)，但不是根本原因。金融危機到來(lái)，我們并購IBM的PC之后，在全球做大客戶(hù)業(yè)務(wù)的，IBM PC不做個(gè)人消費電腦，都做大客戶(hù)，金融危機來(lái)了之后打大客戶(hù)，大客戶(hù)買(mǎi)不起電腦了我們就下來(lái)了，真正的病根實(shí)際上還是在于管理，我們是這么認為的。比如說(shuō)，當我們進(jìn)入之后，我們請國際職業(yè)經(jīng)理人，調換了一個(gè)擔任CEO。在這個(gè)時(shí)候，在這個(gè)行業(yè)里面有一個(gè)明顯的特征，最近這些年來(lái)消費類(lèi)電腦增長(cháng)速度高過(guò)了政府、企業(yè)購買(mǎi)電腦的增長(cháng)速度，而我們在海外這一塊全做的是大客戶(hù)，沒(méi)有消費類(lèi)客戶(hù)，因此必須把這一塊補上。新興市場(chǎng)增長(cháng)速度遠高于了全球其他成熟國家的增長(cháng)速度，我們必須要做起來(lái)，但是要做的話(huà)就做得有投入，一是研發(fā)力量，要投入適應這個(gè)地區的電腦，第二更重要的是IT系統，供應鏈系統需要經(jīng)過(guò)計算機管理，IT系統的投入非常之大，正常做的話(huà)三年投七個(gè)多億美元，由于CEO相對有短期行為，想做五年，做完了我在這兒揚名立腕就走了，我收入和股價(jià)有關(guān)的，我不愿意把利潤移到投資上，有這些想法沒(méi)動(dòng)，沒(méi)動(dòng)早晚受到打擊。今天上午的時(shí)候，會(huì )上我講到企業(yè)不做戰略確實(shí)不行，是我們自己的切身體會(huì )，或者戰略部隊也不行了。

我們做了什么事情呢？楊元慶先生建立了中西合璧的領(lǐng)導班子，這個(gè)管理班子里邊除了他以外，有四個(gè)國際人士，四個(gè)中國人，都是富有經(jīng)驗，各管一面的，換楊元慶上來(lái)的時(shí)候，董事會(huì )其他國際人士擔心楊元慶上來(lái)以后，原來(lái)的CEO走了，其他的國際有經(jīng)驗的管理人是否跟著(zhù)走，結果一個(gè)都沒(méi)走，為什么？在班子里面他們更有職有權，更好地研究問(wèn)題。原來(lái)的CEO比較獨斷專(zhuān)行，比如說(shuō)并購某一家外國企業(yè)只和CFO商量，其他人沒(méi)有權過(guò)問(wèn)，實(shí)際上在做一個(gè)大的運作之中，做銷(xiāo)售等必須要發(fā)表意見(jiàn)，要不然這件事執行不了，楊元慶這么做了以后，確實(shí)制定一套正確可行的戰略，想守住什么，進(jìn)攻什么，新興市場(chǎng)我們要的是市場(chǎng)份額，不要利潤，又比如說(shuō)，消費類(lèi)產(chǎn)品我們要份額不要利潤等，做得非常明確，而這些東西的研究，是反復務(wù)虛以后，由中方、西方不同高位置的人研究之后制定的，這個(gè)戰略本身的正確性就要強多了，另外一點(diǎn)非常重要的是，有了這個(gè)班子，戰略能夠得以執行，不然的話(huà)其中某一個(gè)關(guān)鍵人物，制定完了，疲于應對，不認真貫徹就不行。

建立一個(gè)中西方共同承認的核心價(jià)值觀(guān)，核心價(jià)值觀(guān)主要就是說(shuō)到做到，盡心盡力，本來(lái)應該有更高的要求，但是對一個(gè)國際公司來(lái)說(shuō)，重新建立，由我親自建立，聯(lián)想集團的中西方員工開(kāi)始完全打工心態(tài)逐漸對這個(gè)公司開(kāi)始有了信心。

最后的結論是，要有真正的主人，才能建立中長(cháng)期的戰略。要有一個(gè)好的班子，正確制定戰略的方法。一支好的有企業(yè)文化的隊伍，這樣企業(yè)就能持續發(fā)展，就能打勝仗。