彭劍鋒：各位嘉賓下午好！我是中國人民大學(xué)教授、華夏基石董事長(cháng)彭劍鋒，很榮幸擔任今天下午這一場(chǎng)對話(huà)的主持人。我們這次對話(huà)的主題是世界級企業(yè)是怎樣煉成的，這個(gè)題目很大，我想就這個(gè)論壇而言，主要圍繞三個(gè)核心內容來(lái)展開(kāi)：第一個(gè)來(lái)講，一個(gè)世界級企業(yè)馬上就會(huì )有一個(gè)問(wèn)題，世界級企業(yè)的標準是什么，什么叫世界級企業(yè)，除了硬指標以外，世界級企業(yè)還有哪些軟實(shí)力。第二個(gè)來(lái)講，今天在座的幾位重量級嘉賓都是世界級企業(yè)的代表，世界級企業(yè)是怎么成長(cháng)起來(lái)的？怎么從一個(gè)小企業(yè)成長(cháng)為一個(gè)大企業(yè)。像GE怎么從最早做電力照明的企業(yè)成長(cháng)為現在的世界級企業(yè)。沃爾瑪如何從一個(gè)鄉村的小折扣店成長(cháng)為世界500強的榜首。像思科，如何從最早的斯坦福大學(xué)的夫婦的小公司成為世界級的企業(yè)。像埃森哲如何成長(cháng)為世界級的大型咨詢(xún)公司。這些世界級企業(yè)如何從小企業(yè)成長(cháng)為大企業(yè)？他們經(jīng)歷了哪些重大的變革？在這些變革過(guò)程中，他們采取的策略是什么？他們成長(cháng)的機遇是什么？第三個(gè)來(lái)講，中國的企業(yè)，雖然現在也就五六十家企業(yè)成為世界500強，但是我們跟世界級的一流的，尤其是具有全球競爭力的企業(yè)，我們的差距在什么地方？我們應該像世界級的這些一流企業(yè)學(xué)習什么？我想來(lái)講呢，今天下午主要有這么三個(gè)主題。下午的論壇，我們請到了幾位非常重量級的嘉賓，首先給大家介紹一下，第一位是GE公司中國區的副總裁馬加寧先生，大家掌聲有請。第二位是思科副總裁許良杰先生。第三位是全球高級副總裁、中國區總裁兼首席執行官陳耀昌先生，第四位是埃森哲（中國）有限公司董事總經(jīng)理王波先生。我想作為一個(gè)世界級企業(yè)來(lái)講，它有什么樣的標尺，它有什么樣的共性特征。因為馬先生來(lái)講，既在GE的高層，同時(shí)我聽(tīng)說(shuō)又在IBM待過(guò)十幾年，是不是首先請馬先生對這個(gè)問(wèn)題跟大家說(shuō)一下。

馬加寧：謝謝彭教授。各位嘉賓，下午好！非常高興有這樣的機會(huì )和大家學(xué)習交流。各個(gè)企業(yè)有時(shí)間軸的演變，同時(shí)也有各個(gè)環(huán)節慢慢慢慢轉成的。我想在這里先講兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，GE公司在現階段提出的口號，就是要專(zhuān)注于解決世界上最棘手的問(wèn)題。其實(shí)這個(gè)題目非常大，在中國現在的發(fā)展階段，如果能夠把這些棘手的問(wèn)題，可以是能源的問(wèn)題，可以是健康的問(wèn)題，是交通的問(wèn)題，是基礎設施的問(wèn)題，如果能把這些棘手的問(wèn)題專(zhuān)注解決，一定是有一個(gè)非常重要的一點(diǎn)，吻合了“發(fā)現世界的需要，需要我去著(zhù)手發(fā)明”這句話(huà)。從這個(gè)上面可以看到，在這種創(chuàng )新或者研發(fā)的過(guò)程中，不是去研究一個(gè)東西，把它扔出來(lái)，讓市場(chǎng)接受，而是根據市場(chǎng)的需要做這個(gè)事情，這正是GE成功的方面。同時(shí)在今天，這么多棘手的問(wèn)題，能不能有一間公司去做呢？至少要有一家公司專(zhuān)注于去做，同時(shí)和很多有志于同樣理念和方向的企業(yè)合作。第二點(diǎn)，GE可能是一間公司，這個(gè)行業(yè)的分布實(shí)在是太廣了，它是一個(gè)有產(chǎn)品、有服務(wù)，在科技服務(wù)、金融服務(wù)方面有非常廣泛的涉獵，這是一間多元化的公司，而且是非常多元化，我們認為它也是全球多元化中間成功企業(yè)之一。在金融有租賃、融資，是最大的PE之一，在金融方面的服務(wù)是非常專(zhuān)注，它做的什么實(shí)業(yè)就做什么金融，而不是什么都做，這樣就非常專(zhuān)業(yè)的做金融。今天在國內有不少優(yōu)秀的企業(yè)，很多都在開(kāi)始涉足金融，不光是原來(lái)的房地產(chǎn)，現在很多企業(yè)都涉足金融，這是非常好的事情，因為銀行的貸款現在越來(lái)越不容易拿到，但是你做的是哪個(gè)方面的金融，是不是你熟悉的金融，是可以給客戶(hù)在金融融資、租賃和股權投資方面幫到別人。在這個(gè)是不是有專(zhuān)業(yè)的知識。這種合作，去投資也好，去融資也好，這個(gè)就不是一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的。這種合作，我舉這樣的例子來(lái)說(shuō)明它的多元化是內在的，是互相關(guān)聯(lián)的，而這種關(guān)聯(lián)性呢，就產(chǎn)生對客戶(hù)的發(fā)展有幫助，同時(shí)這種多元化能夠對自身風(fēng)險評估、風(fēng)險管控，對于它的發(fā)展方向性，都有非常好的幫助。

彭劍鋒：因為大家知道，思科是最具有創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新能力的企業(yè)，下面請思科的許總給大家分享一下思科的成功之道。

馬加寧：非常高興有這個(gè)機會(huì )從美國專(zhuān)門(mén)飛過(guò)來(lái)，現在有點(diǎn)時(shí)差，因為昨天剛到。思科也是世界500強之一，每個(gè)公司都有這個(gè)周期，我們叫轉折點(diǎn)。思科是在26年以前創(chuàng )辦的，當時(shí)是一個(gè)非常小的做路由器交換機。這個(gè)公司怎么樣從一個(gè)零到非常小，從非常小到有。產(chǎn)品一定有競爭力，另外產(chǎn)品的競爭力，每個(gè)產(chǎn)品都有周期，應該有顛覆性的創(chuàng )新，作為一個(gè)世界企業(yè)，我們不僅要打敗對手，還要打敗自己。第二方面，世界級企業(yè)有一點(diǎn)，特別是思科的總部在硅谷，硅谷基本上每五年都會(huì )出現一批非常熱門(mén)的公司，但這些公司不是每個(gè)都能變成百年老店。有些公司五年，可能六年、七年，就慢慢沒(méi)有什么影響力。公司對整個(gè)產(chǎn)品的周期理解非常好，產(chǎn)品的更新慢慢沒(méi)有跟上去，雅虎在美國的影響力明顯比十年前低，Facebook已經(jīng)超過(guò)它了。第三點(diǎn)，作為一個(gè)公司，產(chǎn)品線(xiàn)沒(méi)有說(shuō)一定要多元化，不是多元化，但你要從一個(gè)公司，從一億做到100億，做到1000億，一定要看市場(chǎng)的需求怎么樣，在什么樣的情況下應該分散，什么情況下應該專(zhuān)注。還有就是人才的儲備，這方面說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)很難，怎么樣用人用到刀刃上面，合適的人才在合適的崗位在合適的時(shí)間，這方面非常重要。我們公司一般會(huì )做重組，把最好的人才放在公司的核心技術(shù)上面，作為一個(gè)比較成功的企業(yè)，人才的儲備、人才的激勵機制非常重要，還有一點(diǎn)，怎么樣吸收新的人才。像思科也好、GE也好、IBM也好、沃爾瑪也好，我們每年會(huì )吸引大批的大學(xué)生、研究生，一些研究生會(huì )帶來(lái)好的創(chuàng )意進(jìn)來(lái)，可以挑戰我們自己。還有一點(diǎn)，作為一個(gè)技術(shù)公司，我們在產(chǎn)品的投入從來(lái)是不吝嗇的，非常大方。思科去年的收入是430億美金，我們的整個(gè)研發(fā)直接投入是13%。研發(fā)的投入、人才的儲備和整個(gè)產(chǎn)品的多元化會(huì )在長(cháng)期起到一個(gè)非常重要的關(guān)鍵。謝謝。

彭劍鋒：大家知道沃爾瑪已經(jīng)連續七八次是世界500強的榜首，尤其是去年成為全球500強的第一名，沃爾瑪最早從一個(gè)鄉村的折扣店發(fā)展到今天全球化的公司，沃爾瑪的成功過(guò)程中究竟是怎么成功的？我們想請陳總跟大家分享一下。

陳耀昌：我想回答的是我們經(jīng)營(yíng)的理念，做好經(jīng)營(yíng)的理念就可以回答這個(gè)問(wèn)題。先介紹一下沃爾瑪，其實(shí)沃爾瑪成功的開(kāi)始，我們理念的開(kāi)始是個(gè)小店，那是50年前，在一個(gè)小鎮，我們的創(chuàng )始人開(kāi)了一個(gè)小店，那時(shí)候是幫助我們的客戶(hù)，用很低的價(jià)格推銷(xiāo)給他們不容易買(mǎi)到的商品。這是以客戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)為第一步。然后就是我們對于我們的員工，我們的創(chuàng )始人非常重視員工的培訓，他會(huì )鼓勵員工怎么可以服務(wù)好我們的顧客。我們的創(chuàng )始人是一個(gè)非常需要自己跟員工不斷的進(jìn)步，他有一個(gè)原則，就是什么事情一定要盡快做，顧客在你面前你要微笑。這是我們沃爾瑪50年的經(jīng)營(yíng)核心理念。我們全年的銷(xiāo)售有4000多億美元，又是財富500強的首位。跟業(yè)界朋友聊的時(shí)候，他們都會(huì )提到沃爾瑪的物流供應非常好，我們的采購量很大，所以有跟供應商合作的籌碼。經(jīng)過(guò)50年的發(fā)展，有差不多有9000多個(gè)商店，員工超過(guò)210萬(wàn)，聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)很龐大的數字，有人要問(wèn)怎么建立這么龐大的網(wǎng)絡(luò )跟員工的管理、供應商的管理。其實(shí)我們最近也分享了我們全球針對新一代消費者需求是什么，從而我們新一代的沃爾瑪要怎么做。我們發(fā)現現在的消費者不單只是要求價(jià)格，他們更精明、更謹慎，經(jīng)過(guò)了金融危機，他們很謹慎，但是他們也需要食品安全和良好的購物環(huán)境，這也是反映了我們沃爾瑪不斷求進(jìn)步的時(shí)候，了解顧客的需求?，F在顧客有不同的需要，我們就要滿(mǎn)足他。新一代的沃爾瑪也需要作為全球化的公司，滿(mǎn)足新的消費者越來(lái)越在網(wǎng)上購物的需求，在中國來(lái)說(shuō)也做了一些網(wǎng)上購物的行動(dòng)。來(lái)來(lái)回回就是怎么樣吸引新一代顧客，不斷接受我們，我們才可以繼續作為一個(gè)生存的企業(yè)。我們到了每一個(gè)國家，非常重視本土化，在供應商，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的手法，或者是在員工的招聘跟培訓，都非常本土化。謝謝！

彭劍鋒：謝謝陳總。大家知道埃森哲既是一個(gè)世界級一流企業(yè)，同時(shí)來(lái)講也是不斷在幫助很多企業(yè)成長(cháng)為世界級的企業(yè)，下面請王總跟大家分享一下埃森哲的成功。

王波：感謝彭教授的介紹，也非常高興今天能同臺，跟我們的客戶(hù)以及合作伙伴，在臺上。因為這三個(gè)大的公司都是我們的客戶(hù)。在臺上共同探討世界級企業(yè)是如何煉成的題目。彭教授在一開(kāi)始出這個(gè)題，我想在介紹埃森哲公司之前，我把我對什么是一個(gè)世界級的企業(yè)的看法談一談。實(shí)際上在過(guò)去許多年，我們中國企業(yè)，就像上午發(fā)言的，實(shí)際上在各個(gè)方面都取得了很大的進(jìn)步，但是同時(shí)我們很多企業(yè)也落入了一個(gè)誤區，就是認為規模大了、體量大了就是強，當然主要也為財富500強這樣一個(gè)指標，實(shí)際上從一定程度上有誤導。不是說(shuō)財富500強誤導，從英文禮說(shuō)，沒(méi)有任何一個(gè)地方談強，只是說(shuō)財富500，但是中國在翻譯的時(shí)候加了“強”。剛才彭教授說(shuō)，規模大了，是不是就強了，我說(shuō)是，因為強，規模是一個(gè)維度，但是肯定并不是說(shuō)我的體量大了、規模大了，我就一定強。就像我們在奧林匹克體育比賽的時(shí)候，摔跤也好，拳擊也好，都有體重的分別，但是絕對不是因為你有200斤的體重，你就可以被列為200斤的選手。如果是那樣就太簡(jiǎn)單了，大家就胡吃海塞，增加體重就可以了，一定是你的能力可以在競技臺上競技的。因此我想從世界級500強，剛才彭教授談了，是不是應該有些別的維度，從我們來(lái)講主要是三個(gè)大的維度。第一，作為一個(gè)企業(yè)，它的首要職責就是給企業(yè)股東，還有消費者，以及市場(chǎng)，帶來(lái)價(jià)值。怎么能夠創(chuàng )造價(jià)值，這是一個(gè)世界級企業(yè)，就是你能夠在國際市場(chǎng)的范圍內，你的價(jià)值創(chuàng )造是領(lǐng)先的，那這肯定是一方面。第二，是作為一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在現在這樣的環(huán)境下，一定要有社會(huì )責任。第三個(gè)維度是可持續發(fā)展。所以說(shuō)我說(shuō)這三個(gè)方面應該是衡量世界級企業(yè)的一個(gè)主要方面，當然我覺(jué)得當我們說(shuō)規模不足以衡量強的時(shí)候，那還有什么？價(jià)值在里面，你的盈利能力，你的其它客戶(hù)服務(wù)的水平，等等。當然上午我也講到過(guò)，我們中國的企業(yè)這幾年除了規模以外，在盈利上也有了很大的進(jìn)步，今天在500強報告里，我看到很可喜的一個(gè)方面是除了從營(yíng)業(yè)收入來(lái)排企業(yè)的排位以外，更多的探討在企業(yè)的盈利水平以及其它的指標。所以我覺(jué)得可能世界級的企業(yè)，剛才彭教授說(shuō)，是不是有些硬的指標，硬的指標不光包括規模，可能還包括盈利，當然還有其它一些軟性的指標，社會(huì )責任以及可持續發(fā)展等等。所以我說(shuō)先把這個(gè)說(shuō)明一下。

另外，我把埃森哲公司簡(jiǎn)單介紹一下，因為在這個(gè)臺上，可能大家最不熟悉的就是埃森哲公司。埃森哲公司是一家全球性的為客戶(hù)提供管理咨詢(xún)、信息技術(shù)、集成和服務(wù)，以及服務(wù)外包，三大業(yè)務(wù)的公司。我們同時(shí)也是財富500強企業(yè)之一，當然到目前為止，如果我不錯的話(huà)，就是財富500強里，可能沒(méi)有硬件，沒(méi)有產(chǎn)品，就是硬件、軟件，列入500強，可能也只有埃森哲一家公司是提供服務(wù)的。埃森哲公司，實(shí)際上大家可能不太清楚，IBM是發(fā)明了計算機，但是第一個(gè)把計算機用于商業(yè)化的是埃森哲來(lái)完成的，也是一九五幾年的時(shí)候，當時(shí)不叫埃森哲，來(lái)幫助建通用汽車(chē)北美的事業(yè)部，成功的用計算機進(jìn)行了財務(wù)的電算化。當然我們的發(fā)展，從剛開(kāi)始，就是給企業(yè)提供財務(wù)相關(guān)的信息化服務(wù)，一直到延伸，到后來(lái)的系統集成，到到管理咨詢(xún)，一直外包服務(wù)，到今天，我覺(jué)得每個(gè)企業(yè)都有每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，但是我在埃森哲15年，我自己深刻的體會(huì )到有這么幾點(diǎn)，一是真是要符合洞察和符合市場(chǎng)的需要。從我們剛開(kāi)始作為一個(gè)審計公司的部門(mén)，洞察到了未來(lái)計算機在商業(yè)上的應用，以及由此提供的服務(wù)的機會(huì )，這使得給我們帶來(lái)了最初的勝利。當然在發(fā)展的過(guò)程中，我們不斷的看到客戶(hù)的需求、市場(chǎng)的需求，不光是技術(shù)上的，還要有管理上的建議，以及咨詢(xún)的需求，一直到后來(lái)，我們看到客戶(hù)在發(fā)展的過(guò)程中，他越來(lái)越多的把自己非核心的業(yè)務(wù)外包給第三方，專(zhuān)注他的主要業(yè)務(wù)需求，我們又開(kāi)始了外包服務(wù)。所以從這么多年以來(lái)，我覺(jué)得第一個(gè)就是洞察和符合市場(chǎng)的需求。第二是不斷的變革不斷的創(chuàng )新，我知道在座的這些企業(yè)，我相信無(wú)論從產(chǎn)品，無(wú)論從管理方式、商業(yè)模式，你們每天都在創(chuàng )新。埃森哲作為給企業(yè)的咨詢(xún)，我們更大的變化，改變和調整管控模式是一個(gè)非常困難以及具有挑戰性的事情。在埃森哲公司，就在我加入這15年，我們基本上兩三年一大變，根據市場(chǎng)的需求，我們的組織模式、管控模式，根據市場(chǎng)客戶(hù)的需求不斷的調整不斷的變化，我覺(jué)得這是第二塊，跟上市場(chǎng)發(fā)展的需要。第三，當然是人，對于像我們這樣的服務(wù)提供商來(lái)說(shuō)，怎么樣留住人，發(fā)展他們的技能。每個(gè)公司都有用人理念，對于埃森哲公司來(lái)說(shuō)，我們有一個(gè)自己獨特的或者做得比較好的，就是一代一代人的傳承理念和機制，上一代的人怎么能把你的技能，不光是工作的技能，特別是管理和領(lǐng)導的技能傳承到下一代，以使得老一代的人離開(kāi)公司的時(shí)候，你看到公司是比你加入公司的時(shí)候更優(yōu)秀的公司，在培養人的理念上，我覺(jué)得這是一個(gè)經(jīng)驗。謝謝！

彭劍鋒：剛才各位都談到了世界級企業(yè)來(lái)講都有它的一些共性的特征，尤其剛才陳總談到，像沃爾瑪的成功來(lái)講，最主要的首先是堅守自己的價(jià)值理念、經(jīng)營(yíng)理念，不管企業(yè)環(huán)境怎么變，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是不變的，始終把客戶(hù)放在第一位，如何為客戶(hù)提供高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，低價(jià)格、高品質(zhì)，時(shí)時(shí)刻刻把客戶(hù)放在第一位。這是世界級企業(yè)共性的一個(gè)特點(diǎn)，就是都有自己所堅守的核心價(jià)值體系，我們叫企業(yè)文化。第二個(gè)來(lái)講就是剛才許總所談到的，你要真正成長(cháng)為一個(gè)世界級企業(yè)的話(huà)，必須要有很強的研發(fā)技術(shù)產(chǎn)品力，這就是思科的成功。就思科的成功來(lái)講，就在于它的顛覆性與創(chuàng )新的低年，以及每年以13%的研發(fā)投入。而中國的企業(yè)來(lái)講，上午談到只有1%，這個(gè)差距是非常大的。持續不斷的、連續，按照銷(xiāo)售收入的13%進(jìn)行研發(fā)投入，不斷提升產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)能力，我想這一點(diǎn)是中國企業(yè)很大的短板。另外是所談到的人才儲備。企業(yè)在收購兼并中更關(guān)注人才的收購。另外剛才馬總所談到的，作為一個(gè)世界級企業(yè)能力，一種是實(shí)業(yè)的發(fā)展，一種是資本的運作能力。GE之所以在多元化領(lǐng)域里面持續取得成功，我覺(jué)得最關(guān)鍵的在于它專(zhuān)注于解決每個(gè)行業(yè)棘手的問(wèn)題。GE在它的發(fā)展史上，我認為最重要的是業(yè)務(wù)整合能力和產(chǎn)業(yè)整合能力，運用它的金融杠桿，這一點(diǎn)對于中國企業(yè)來(lái)講也具有重要的啟示。剛才王總也談到，作為埃森哲來(lái)講，他們在研究世界級企業(yè)的過(guò)程中，其實(shí)很重要的一條，我認為就是好的制度結構和領(lǐng)導力，對商業(yè)的洞察能力。這些要素來(lái)講，都是剛才幾位專(zhuān)家談到的，世界級企業(yè)不光是一個(gè)量的問(wèn)題，還有軟實(shí)力的問(wèn)題。我想這些對中國企業(yè)來(lái)講都是一個(gè)很好的啟示。下面針對一些專(zhuān)題的問(wèn)題，我們再研討一下。我想首先問(wèn)一下許總，我們大家知道中國民營(yíng)企業(yè)里面，應該說(shuō)現在真正具有全球競爭能力的，華為算一個(gè)，因為華為直接是思科的競爭對手。華為現在的銷(xiāo)售收入達到了1800多個(gè)億，也是進(jìn)入了世界500強，那您覺(jué)得從思科跟華為相比，華為的優(yōu)勢在哪里？思科的優(yōu)勢在哪里？華為這樣的企業(yè)跟思科相比，最大的短板是什么？

許良杰：這個(gè)問(wèn)題非常好。我知道彭教授也增加研究過(guò)華為的成功文化，華為是非常成功的公司。兩家公司其實(shí)有很多相似的地方，都是對產(chǎn)品，還有對整個(gè)市場(chǎng)的需求的理解能力。華為對這個(gè)行業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新、標準制定、產(chǎn)品導向，我覺(jué)得這方面，思科還可以做得更好。很多人已經(jīng)不知不覺(jué)用了思科的產(chǎn)品，基本上全球的整個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)上面，語(yǔ)音、通信、視頻的整個(gè)傳送，有大部分的產(chǎn)品、大部分的標準都是思科做出來(lái)的。我覺(jué)得這方面作為中國本土企業(yè)，對中國市場(chǎng)的理解，華為做得比較好，但要做到世界級真正對整個(gè)行業(yè)有領(lǐng)頭羊，我覺(jué)得這方面可以切磋切磋。你看到整個(gè)標準，互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)議、標準，思科確實(shí)是投入很多很多。作為一個(gè)企業(yè)，我們覺(jué)得投入非常重要，不只是短期的效應，我們養了好多工程師，總共有26700個(gè)工程師。我們養了這么多人為什么？大家知道互聯(lián)網(wǎng)到現在已經(jīng)幾十年，到真正商用是1994年開(kāi)始，從1994年到現在短短十幾年時(shí)間，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)從經(jīng)用到商用，到現在不只是生活、娛樂(lè )，對整個(gè)交通、政治影響這么大，我覺(jué)得思科確實(shí)是起到一定的作用。說(shuō)到華為是不是我們的競爭對手，這點(diǎn)我不能評論，但我覺(jué)得華為對中國本土企業(yè)的產(chǎn)品理解非常好，我們也互相在學(xué)習。特別對于一些中低端和中小企業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)，我們也一直在看，是不是我們能做得更好，能做到更加符合中國的產(chǎn)品。這次是我第二次來(lái)到成都，其實(shí)成都跟思科有非常長(cháng)的歷史，3年多前，汶川地震，思科也作為跨國企業(yè)最早支援成都的重建，包括醫療和遠程診斷等等，未來(lái)更加好的支持本土企業(yè)，我們把進(jìn)出口的總公司放在成都。我們也一步一步摸著(zhù)石頭過(guò)河，怎么樣在公司里面調整我們的產(chǎn)品架構，調整經(jīng)營(yíng)模式，調整服務(wù)模式，能夠更加好的服務(wù)本土。所以這方面，華為和思科都可以互相學(xué)習，可以互相促進(jìn)。

彭劍鋒：謝謝許總。下面我想請問(wèn)一下陳總，因為今年來(lái)講，是沃爾瑪進(jìn)入中國15周年了，沃爾瑪在中國目前的整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展狀況，陳總能不能描述一下？沃爾瑪進(jìn)入中國，中國作為一個(gè)特殊市場(chǎng)，與美國相比，最本質(zhì)的基因在中國是不是還能夠保留下來(lái)？沃爾瑪在美國本土來(lái)講，你可以堅守自己的一些做法和經(jīng)營(yíng)理念，在中國這種特殊的市場(chǎng)環(huán)境下，沃爾瑪在中國是不是還能保留這些基因？有什么樣的特殊性？

陳耀昌：沃爾瑪1996年在深圳開(kāi)始，當時(shí)深圳是一個(gè)很小的城市，剛好上個(gè)月是15周年的慶典，全球的同事都可以通過(guò)電腦看到我們的慶典。我們分享了15年的經(jīng)歷，有很多15年的員工跟我們分享他們的經(jīng)驗。我們拿到15年前的一張商報，那時(shí)候沃爾瑪剛進(jìn)來(lái)，我們全球的總裁到處訪(fǎng)問(wèn)，他說(shuō)他希望能在20年后，在中國可以開(kāi)到200家?，F在已經(jīng)開(kāi)到340多家，已經(jīng)覆蓋了120多個(gè)城市，現在中國的員工數字已經(jīng)超過(guò)15萬(wàn)。短短的15年，我們從深圳一個(gè)小的城市開(kāi)始，那時(shí)候那個(gè)店附近幾乎沒(méi)有人住，現在開(kāi)的店附近有很多高樓大廈，很現代的城市?，F在我們發(fā)現去到每一個(gè)二、三線(xiàn)城市，跟十幾年前的深圳有很相像的地方。我們非常注重公司跟社區互動(dòng)的關(guān)系，要給社區做一個(gè)有責任的商店。整個(gè)企業(yè)也非常重視企業(yè)在社會(huì )的責任，過(guò)去這幾年，全球和中國，我們推動(dòng)了很多環(huán)?？沙掷m發(fā)展的行動(dòng)，除了可以保護環(huán)境，盡我們的社會(huì )責任，也符合了中國政府給予的一些重要推動(dòng)，得到他們的支持以外，我們非常注重價(jià)格領(lǐng)導，一定要有很高效和很低的成本。這個(gè)其實(shí)跟可持續發(fā)展有很大的關(guān)系，因為通過(guò)更優(yōu)化供應鏈，我們可以減低成本，我們跟供應商研究很多，減少包裝，減少運輸費用的方法。我們自身也在很多方面，從環(huán)?？沙掷m發(fā)展方面減低了運營(yíng)的成本。比方說(shuō)我們現在新的店的模式比2005年用店量減少了40%，很多都是投入了一些新的技術(shù)、新的設備。中國大賣(mài)場(chǎng)第一家整個(gè)用LED照明的，用電量比一般的照明低很多。這是把全球的很多策略帶到中國。我們非常重視本土化的人才，通過(guò)本土化的人才，我們吸引了很多優(yōu)秀的零售業(yè)的人員，很多從我們公司一開(kāi)始就加入了。人才的本土化跟零售業(yè)息息相關(guān)，本土化比較了解當地顧客的口味，我們現在的商品大部分是本土采購的，我們說(shuō)本土采購不是在中國采購這么簡(jiǎn)單，顧客需要很多是本地的商品，能不能通過(guò)供應鏈，把這些商品用最低的成本帶到顧客的手上，幫助很多供應商把商品拿到供應鏈的平臺。因為有340多個(gè)店，可以發(fā)展供應商的規?！，F在全國340多家店的總經(jīng)理都是中國人來(lái)經(jīng)營(yíng)的。沃爾瑪有60%女性同事，但是女性的管理是非常高的，我們管理團隊有40%是女性管理，非常重視員工的多元化推動(dòng)。這跟中國是接軌的，但是怎么做到中國化、本土化呢？可以用一句話(huà)來(lái)代表，沃爾瑪做得本土化的成績(jì)怎么樣，尤其是我們在政府部門(mén)有個(gè)很重要的會(huì )議，有個(gè)部長(cháng)這樣介紹沃爾瑪，說(shuō)沃爾瑪是中國非常優(yōu)秀的企業(yè)，說(shuō)我們做事非常本土化了。

彭劍鋒：好，謝謝陳總。因為馬總來(lái)講，既在IBM做過(guò)十幾年，又在GE做過(guò)這么長(cháng)時(shí)間，以您在兩大世界級企業(yè)的工作經(jīng)歷，您覺(jué)得IBM和GE這兩個(gè)世界級企業(yè)有什么共性？以及它們兩者之間的差異性在哪里？

馬加寧：這個(gè)題目比較大。大家對這兩家公司都不陌生，我覺(jué)得相同的地方，其實(shí)這兩家公司作為一個(gè)世界級企業(yè)來(lái)講，有一個(gè)東西非常相同，就是這個(gè)企業(yè)的員工對它的文化的認同度，GE的員工自稱(chēng)叫GE人，IBM的員工都自稱(chēng)叫IBM人?？赡茉谌A為等等這些優(yōu)秀的企業(yè)也是這樣的方式，中間有個(gè)非常重要的事情就是企業(yè)文化的打造，是把整個(gè)從上到下，特別從創(chuàng )始人開(kāi)始，整個(gè)一脈相承的文化理念。IBM今年剛剛是100年，GE是130幾年，真正說(shuō)這是百年老店的時(shí)候，在文化傳承方面一直稟承得非常好，而且是一代一代人傳承下來(lái)，中間有些人離開(kāi)，但是你會(huì )發(fā)現離開(kāi)的人對原來(lái)所工作的公司依然有非常大的回憶，或者說(shuō)把一些經(jīng)驗積累帶到新的工作崗位去，同時(shí)可以在新的地方把這個(gè)東西發(fā)揚光大。在文化的中間其實(shí)有一塊非常重要，就是怎么做企業(yè)公民，像董事會(huì )，像股民，像自己的員工有一個(gè)交代，說(shuō)我要有一個(gè)良好的成長(cháng)，有一個(gè)前瞻的視角，同時(shí)有一個(gè)很好的收益，但同時(shí)不能忘記作為企業(yè)公民對企業(yè)的回饋。這兩家公司都有一個(gè)非常完整的體系，是從上到下的，而不是民間組織，是來(lái)讓公司對于企業(yè)的回饋做得更好，而且是有體制的。比方說(shuō)志愿者的活動(dòng)，比方說(shuō)對于災區的捐助、對于奧運會(huì )這些大型體育項目或者是一些希望工程，這些事情都是在公司中間自上而下的，這會(huì )使在這家公司的員工有自豪感，而這種自豪感不僅是對技術(shù)、發(fā)明的自豪感，而是作為這家公司人的自豪。第二個(gè)就是這兩家公司都有非常強的研發(fā)力量，也是以產(chǎn)品，當然IBM在IT行業(yè)中間的多元化，有硬件、軟件，有咨詢(xún)有服務(wù)，這是在IT行業(yè)非常專(zhuān)注的公司、多元化的公司。而GE是在其它行業(yè)中間的一個(gè)多元化的公司，在這個(gè)角度上面，對于人才的要求是非常重要的。以IT的，從硬件到軟件，從解決方案，到服務(wù)咨詢(xún)這個(gè)方面來(lái)講，真正解決客戶(hù)在信息化方面的問(wèn)題，談到的都不是一個(gè)產(chǎn)品的事情，而是先把一個(gè)理念讓客戶(hù)認同。?GE提出的是可持續發(fā)展城市，GE提的兩個(gè)理念，一是要綠色創(chuàng )享，在環(huán)保方面做好產(chǎn)品、科研跟服務(wù)。二是健康創(chuàng )享，希望能夠在健康，特別是在以中國新醫改為龍頭的改變中間做好基礎醫療。在中國研發(fā)的一些CT的機械已經(jīng)賣(mài)到了發(fā)展中國家很多地方，非常符合它的要求。在這個(gè)上面就可以看見(jiàn)一個(gè)公司的背后的驅動(dòng)力不是今天的產(chǎn)品，而是能看到可持續發(fā)展對社會(huì )的貢獻。第三個(gè)，我覺(jué)得能提出一些好的理念或者是有前瞻的想法。有兩個(gè)概念，可能大家都了解，GE叫夢(mèng)想啟動(dòng)未來(lái)，這個(gè)在各個(gè)地方都看見(jiàn)過(guò)，其實(shí)這個(gè)中間講的是一個(gè)可以有非常大的想象力的口號，而這個(gè)中間帶來(lái)的這家公司的理念非常完美的表現，就是說(shuō)我要在綠色創(chuàng )享和健康創(chuàng )享中間做到實(shí)實(shí)在在，同時(shí)也希望通過(guò)這家公司做的事情和社會(huì )要做的事情。我們剛剛做了GE內部的“十二五”規劃，跟國家的“十二五”規劃非常像，幾個(gè)大的方面都跟公司吻合，夢(mèng)想啟動(dòng)未來(lái)中間怎么落地在中國，其實(shí)在全球范圍中，對于節能減排、綠色環(huán)保，包括健康，都是民生和人類(lèi)面臨的問(wèn)題，是相關(guān)的。IBM也是一樣，智慧的地球，智慧的城市。這些都帶來(lái)一個(gè)新的思路，這種結合，我覺(jué)得是對于有研發(fā)、技術(shù)前瞻性至上的社會(huì )貢獻，這個(gè)對于世界級企業(yè)也是非常必需的。最后一點(diǎn)，希望能跟大家分享的是說(shuō)合作，因為只有一家企業(yè)不可能解決所有問(wèn)題，一家企業(yè)也不可能因自己的成功而跟其它企業(yè)不合作，這種合作也是創(chuàng )新，創(chuàng )新有技術(shù)創(chuàng )新、模式創(chuàng )新、合作創(chuàng )新、服務(wù)創(chuàng )新等等，但是我覺(jué)得在這里，合作創(chuàng )新作為一個(gè)真正的多贏(yíng)、共贏(yíng)的角色。在GE宣布的新的計劃，投資20億美金在中國，5億美金投在研發(fā)中心上面，15億美金投在跟中國的企業(yè)的合作上面。這個(gè)合作是非常廣泛意義的合作，可以一起走出去，一起做技術(shù)的研發(fā)。在中國的創(chuàng )新中，我們提的不是創(chuàng )新中心，是客戶(hù)的創(chuàng )新中心，共同去創(chuàng )造一個(gè)事情，這樣的概念絕對不是說(shuō)GE關(guān)著(zhù)門(mén)做，是跟企業(yè)一起來(lái)的，共同的發(fā)展才能讓大家共同發(fā)展，同時(shí)讓GE這樣的公司成長(cháng)起來(lái)。

我剛才講的很多相同的地方，也有很多不同的地方，這種不同的地方是因為在不同的行業(yè)中間，真正能成功的，大浪淘沙，有很多相似的地方。我更多的講到的是相同的感受多過(guò)不同，因為不同是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中間看到的。

彭劍鋒：謝謝馬總。王總，因為埃森哲來(lái)講，一直在研究企業(yè)的全球競爭能力，中國的企業(yè)來(lái)講，應該說(shuō)現在很多企業(yè)做到了世界500強，但是不一定具有全球的競爭能力，所以中國企業(yè)如何從國內的競爭走向全球的競爭？我們的差距在什么地方？有哪些短板？

王波：又一個(gè)很大的題目。首先我覺(jué)得中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，反復強調，這些年的成就舉世矚目，但是現在實(shí)際上不是說(shuō)要再給中國企業(yè)大唱贊歌的時(shí)候，這種贊歌是必要的，鼓舞士氣，但是現在這個(gè)情況下，實(shí)際上對于我們來(lái)說(shuō)，我們通常是告誡中國的企業(yè)冷靜思考，就算是58家進(jìn)入500強的企業(yè)，500大的企業(yè)，是不是就是具有國際競爭力的企業(yè)，可能不一定。剛才我們也談到了，無(wú)論是企業(yè)的創(chuàng )新能力，無(wú)論是企業(yè)的品牌的價(jià)值，無(wú)論是企業(yè)的領(lǐng)導力的培養，以及全球資源的控制配置能力，我們跟真正的世界級的企業(yè)還相差很遠。當然我想對于中國的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有很多方面的不足，我們要做的第一個(gè)事情，我覺(jué)得一定要把目標找準，找準是什么？我們要認識到我們在過(guò)去規模做大成就的基礎上，我們要看到下一個(gè)目標，我們是要做強。強，意味著(zhù)什么？意味著(zhù)企業(yè)更多的要給企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，一方面有一種在這種全球競爭中的緊迫感，這種同時(shí)還要有一個(gè)冷靜平淡的心態(tài)。因為什么？所有做得好的企業(yè)，世界級企業(yè)，它都不是喊著(zhù)大口號，風(fēng)風(fēng)火火，能夠存續下來(lái)的。它實(shí)際上也不是憑著(zhù)一個(gè)所謂技術(shù)的產(chǎn)品的創(chuàng )新，或者某一個(gè)奇跡，始終站在世界級的舞臺上，它更多做的都是我們稱(chēng)之為最基本的東西，ABC，實(shí)際上中國的企業(yè)，現在我們很多的已經(jīng)做到了形似、貌似，但是不能真正的打開(kāi)仔細看，這樣的例子處處都有，我們看建筑、看道路，經(jīng)?？慈诵械礼R路的口，我們的一個(gè)項目很快就做起來(lái)，但是很快你就看到這個(gè)人行道的馬路要重修了。我們這種急迫的心態(tài)，實(shí)際上對于一個(gè)成就世界級的企業(yè)來(lái)說(shuō)沒(méi)有好處。另外一個(gè)方面就是比如說(shuō)在具有世界級的企業(yè)領(lǐng)導力培養上，我覺(jué)得要很多方面的不足需要彌補。當然有些不足是企業(yè)級的，有些不足在中國現今的條件上，機制上，我覺(jué)得兩方面都要去彌補。比如說(shuō)高管，尤其是國有企業(yè)，高管的任命，繼任者的培養，我覺(jué)得基本上不是企業(yè)管理層所考慮的事情。因為我們的高管是組織任命的，是根據也許跟企業(yè)不太相符的一些條件要求來(lái)任命、來(lái)決定的。這樣的話(huà)，我們就很難讓企業(yè)建立一種長(cháng)期的人力培養的機制，特別是領(lǐng)導力培養的機制，這個(gè)跟所有的世界級企業(yè)都是有很大差距的，可以說(shuō)。比如像這種方面，除了企業(yè)自己要做努力，要建立這種機制，但是更多的是體制上要變，當然我也知道這個(gè)變是不容易的，但是如果我們這些機制不變的話(huà)，我覺(jué)得談世界級的企業(yè)就是空談，或者我們只能是在體重上跟人去抗衡，不能在真正的具有競爭力。另外很多其它方面的，比如說(shuō)領(lǐng)導力，我沒(méi)有做統計，但是就我所了解的，我們現在進(jìn)入全球500強58個(gè)企業(yè)的管理層、第一把手、第二把手，或者高管，就一個(gè)簡(jiǎn)單的，你要成為世界級的企業(yè)，有幾個(gè)一把手是可以跟跨國的企業(yè)對話(huà)的。非常簡(jiǎn)單。不是說(shuō)不會(huì )說(shuō)外語(yǔ)就領(lǐng)導不了一個(gè)世界級的企業(yè)，沒(méi)有一個(gè)基本的溝通能力，就成為在國際競爭市場(chǎng)上的障礙。當然剛才談到了很多其它方面，比如說(shuō)在研發(fā)，我們在報告中也說(shuō)了，通常世界級的企業(yè)基本上最低也得是5%的研發(fā)投入，高的百分之十幾、二十，但是我們可能只有百分之一點(diǎn)幾，今天上午有一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導說(shuō)的才0.03%，這樣的話(huà)，我們只關(guān)注我們眼下的利益，不注重企業(yè)未來(lái)，下一個(gè)市場(chǎng)，下一個(gè)競爭的話(huà)，七十年代、八十年代有很多日本的企業(yè)，其它的企業(yè)，你看看財富500強，很多日本的銀行、企業(yè)，你現在看看他們還在嗎？我們?yōu)槭裁匆@樣說(shuō)，就是在這樣大好機遇的條件下，更多的是要告誡中國的企業(yè)吸取教訓，我們不重蹈其它的，像日本或其它企業(yè)的覆轍。

彭劍鋒：其實(shí)作為世界級的優(yōu)秀企業(yè)來(lái)講，我們說(shuō)幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。這些共性對中國企業(yè)來(lái)講，我覺(jué)得就是歸結為兩點(diǎn)，第一點(diǎn)就是重回價(jià)值鏈，重新回到企業(yè)的基本價(jià)值經(jīng)營(yíng)理念上來(lái)，重新回到軟實(shí)力。軟實(shí)力無(wú)非就是人才、技術(shù)、品牌和管理。其實(shí)剛才幾位嘉賓都談到了，世界級企業(yè)之所以成為世界級企業(yè)就是因為他們都回歸到最基本，重新回歸到客戶(hù)價(jià)值、客戶(hù)需求上，這是我們所講的重回價(jià)值鏈。第二個(gè)來(lái)講，我想就是重回管理念，管理ABC，中國企業(yè)不管是世界級企業(yè)也好，最終還是回歸到你的管理的ABC，重新回歸到你的基本管理平臺和你該承擔的基本的社會(huì )責任。這些都屬于企業(yè)最基本的ABC。你把這些ABC做好了，堅守了，你就具有持續性，否則就是曇花一現。下來(lái)的時(shí)間主要交給臺下的各位，大家可以針對今天這個(gè)主題提出問(wèn)題，也可以直接點(diǎn)臺上各位的將。今天的提問(wèn)主要針對問(wèn)題，不是自己發(fā)表意見(jiàn)。

問(wèn)題一：今天這個(gè)題目太大了，我談一下我的觀(guān)點(diǎn)。中國不要為了成為一個(gè)世界企業(yè)而隨便走出去，在這個(gè)問(wèn)題中，中國在座的企業(yè)家，我覺(jué)得要保持冷靜。為什么走出去？不要為了走出去而走出去，企業(yè)家一定要冷靜。為什么要走出去呢？中國企業(yè)的核心競爭力在哪里？因為現在在世界級整個(gè)市場(chǎng)里，我今天聽(tīng)了500強的企業(yè)，特別是美國，已經(jīng)滲透了43個(gè)行業(yè)，歐洲滲透了30多個(gè)行業(yè)，我們中國才滲透了20多個(gè)行業(yè)，我們核心的競爭力在哪里？所以我們隨便走出去，我們大家好好想想，我們的中國企業(yè)哪里夠臺上的這些大企業(yè)競爭？我們還要想想為什么走出去，不要為了成為一個(gè)世界企業(yè)而隨便的走出去。國際市場(chǎng)充滿(mǎn)了機遇，也充滿(mǎn)了陷阱。為什么？你看看中國那么多企業(yè)為了走出去，有幾個(gè)是成功的？都付出了代價(jià)。中國企業(yè)走出去的時(shí)候，有沒(méi)有做好準備？我們的管理，我們的人才，有沒(méi)有做好準備？還有光是有資金、有膽量是不行的，不能成為一個(gè)世界級的公司。

王波：你說(shuō)了幾個(gè)觀(guān)點(diǎn)，第一，不要隨便的走出去，當然不想可能企業(yè)也沒(méi)有說(shuō)隨便走出去，我同意要想好，你是不是已經(jīng)具備了基本的能力走出去，不要為了走出去而走出去。第二，這個(gè)實(shí)際上又回歸到企業(yè)的目標，我覺(jué)得如果我們不把方向，以及衡量的標準搞對的話(huà)，我們又會(huì )發(fā)生下一輪的錯誤。就是說(shuō)現在所謂走出去，一方面是企業(yè)自己的訴求，當然更多的是一個(gè)趨勢，不是說(shuō)你想不想走出去，但是如果說(shuō)我們把中國企業(yè)走出去狹義的理解成你是不是在外頭設公司了，你是不是在外頭買(mǎi)了資產(chǎn)呢，你是不是在外頭有了工廠(chǎng)了，叫走出去，我覺(jué)得這又會(huì )誤導企業(yè)走入另一條歧途。我覺(jué)得從我們來(lái)講，我們認為所謂企業(yè)走出去，剛才彭教授講的硬指標，我企業(yè)在國外、海外的資產(chǎn)有多少，業(yè)務(wù)有多少，這是一個(gè)方面。但是更重要的第二個(gè)衡量的指標，就是你企業(yè)在海外運營(yíng)的能力怎么樣，這個(gè)實(shí)際上剛才談到了，你說(shuō)中國的企業(yè)，我們是不是有這樣的能力了，我們說(shuō)經(jīng)過(guò)這么多年在國際市場(chǎng)的競爭，有一些企業(yè)開(kāi)始建立這樣一些能力，但是從大多數的企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們最基本的一些能力還欠缺。當然這種能力的欠缺不是說(shuō)我們就應該再關(guān)起門(mén)來(lái)練兵，練好了再出去，你說(shuō)我們走出去有很多失敗的例子，一個(gè)方面是失敗的例子，但是你要從另外一個(gè)角度看，如果沒(méi)有這些所謂現在看到的失敗例子，我們怎么知道我們走出去需要注意哪些關(guān)鍵點(diǎn)呢？就算是這些嘗試走出去的企業(yè)，把它放到更長(cháng)的維度來(lái)看的話(huà)，它過(guò)去或者現在走出去所謂的失敗經(jīng)驗，也不見(jiàn)得是失敗，實(shí)際上你要去問(wèn)，無(wú)論是TCL也好，聯(lián)想也好，通過(guò)走出去這種實(shí)踐，給企業(yè)的理念、能力帶來(lái)了以前不曾具有的提升。所以說(shuō)我覺(jué)得走出去，完全同意我們要想好為什么要走出去。另外一個(gè)，走出去不一定是你身在外，中國這個(gè)市場(chǎng)本身也就是全球市場(chǎng)的一部分，并不是說(shuō)你沒(méi)有國外的公司、沒(méi)有國外的資產(chǎn)，你就不是一個(gè)國際化的公司，因為你在中國本土的市場(chǎng)上，你會(huì )面臨著(zhù)在臺上，以及其它跨國公司的競爭，你也必須要有國際化的視野，對產(chǎn)品、市場(chǎng)等等一系列的了解。所以說(shuō)我認為，一方面同意你的看法，另一方面我也覺(jué)得中國企業(yè)不能怕暫時(shí)的失敗，有需要建立基本的能力還是要嘗試，要走出去。

問(wèn)題二：謝謝。我請教一下埃森哲的王總，現在中國的大企業(yè)和世界500強，在風(fēng)險管理上有什么差距？現在世界做得比較好的企業(yè)，風(fēng)險管理上都在做些什么事？

王波：剛才彭教授問(wèn)了我中國企業(yè)跟世界級企業(yè)有哪些短板，我覺(jué)得風(fēng)險管理是短板之一，特別是當中國的企業(yè)走向國際市場(chǎng)，走向一個(gè)你原來(lái)不熟悉的市場(chǎng)，這種情況下，我們的風(fēng)險管理能力尤其重要。但是現在我看到風(fēng)險管理也不是所謂的口號，也不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一套制度放在書(shū)架上，它是融于企業(yè)理念血液日常運營(yíng)各個(gè)細節中，機制、體制以及激勵機制等等管理制度。你比如說(shuō)中國企業(yè)到現在，我們看到很多大的企業(yè)集團，先不說(shuō)在全球化的運營(yíng)，就在國內本土運營(yíng)，很多都還沒(méi)有建立起來(lái)一個(gè)完善的風(fēng)險監控和管理體系，這個(gè)體系包括理念、制度和系統，這個(gè)跟國際的大的領(lǐng)先企業(yè)，特別是這些企業(yè)基本上都是跨國公司，經(jīng)過(guò)過(guò)去多少年的實(shí)踐，這套體系已經(jīng)很成熟了。盡管是這樣，我們看到世界級的企業(yè)還是花很大的精力投入建立企業(yè)級的全面風(fēng)險管理系統，但是我們現在，我知道特別是有一些走出去的企業(yè)出了一些問(wèn)題才意識到這樣一套體系是重要，如果這樣的風(fēng)險管理理念、機制、體系沒(méi)有建立起來(lái)的話(huà)，我們成為世界級的企業(yè)，我覺(jué)得也是很困難。

馬加寧：風(fēng)險管控，像王總講的，我可能不太了解中國所有企業(yè)有沒(méi)有這樣的事情。我舉一個(gè)例子，合規的運營(yíng)，在這些所謂的世界級企業(yè)中都是獨立運作的，當然中國企業(yè)有審計部門(mén)，但審計部門(mén)可能是聽(tīng)總經(jīng)理等的，對于合規的要求，是一個(gè)運作長(cháng)期非常重要的表現。另外就是環(huán)境要健康和安全，這些東西是對內對外的，對內是對員工的保證，對外是你所生產(chǎn)的產(chǎn)品、你提供的服務(wù)都要滿(mǎn)足這樣的要求。這些東西其實(shí)當你提供給客戶(hù)的時(shí)候，就是提供一個(gè)安全的、健康的和對環(huán)境適宜發(fā)展的服務(wù)和產(chǎn)品。在全球化的時(shí)候，有相當多的國家已經(jīng)做到這一點(diǎn)，怎么樣融入全球化的趨勢中間。謝謝。

問(wèn)題三：我想請問(wèn)一下臺上的各位嘉賓，去年成都被福布斯評為未來(lái)十年全球發(fā)展最快的城市，我想四位嘉賓來(lái)到成都，很想知道你們是怎么看待成都這個(gè)城市？或者未來(lái)的潛力？另外的問(wèn)題是今天發(fā)布的榜單，四川入圍的中國500強只有10家，不是很多，這并不意味著(zhù)四川企業(yè)就不能走向世界？我們應該怎么做？

陳耀昌：因為我們的模式比較簡(jiǎn)單，哪個(gè)城市需要我們?yōu)樗?wù)，找到一個(gè)點(diǎn)，就可以開(kāi)一個(gè)店。我們是很多不同商店的形態(tài)進(jìn)行多元化的零售企業(yè)，你們比較熟悉的是沃爾瑪的購物廣場(chǎng)，在四川省有26家門(mén)店，有一半是在成都，另外我們有很多會(huì )員商店，這是服務(wù)比較高端的個(gè)人，我希望可以把這個(gè)介紹給成都的各位顧客。在一些比較小的、新興的城市非常適合，從大的商品結構都涉及到新興的城市。在北京和深圳推動(dòng)了網(wǎng)上購物，未來(lái)15年或者20年，中國的消費品零售市場(chǎng)有非常多的發(fā)展空間。為什么呢？有幾個(gè)大的趨勢，一是城市化會(huì )發(fā)展得很快，而且中產(chǎn)階級人口會(huì )越來(lái)越多，單看四川省有多少大城市，你看5年、10年、15年，這個(gè)城市會(huì )越來(lái)越發(fā)達、人口會(huì )越來(lái)越多、項目會(huì )建立得越來(lái)越好，周邊二、三線(xiàn)城市也會(huì )慢慢進(jìn)步。我們現在在四川省就有26個(gè)店，還沒(méi)有推出網(wǎng)上購物，我們服務(wù)的客戶(hù)只是很小的一部分，現在是通過(guò)培養人才，把商品結構更符合這邊的顧客，通過(guò)我們供應鏈的更低成本賣(mài)到顧客的手上。我們現在定的這些基礎都有了，可以多找好的員工，我們就開(kāi)一個(gè)適合另一個(gè)城市的店，就用這樣很簡(jiǎn)單的模式發(fā)展。

許良杰：我覺(jué)得作為西南的重鎮，天府之國成都和四川，思科是一直非?？春玫?#xff0c;我們在好幾年以前已經(jīng)進(jìn)入四川成都，之所以我們走到中國，是因為中國需要我們的產(chǎn)品，所以我們走到中國。我老板在2008年一年來(lái)到成都三次，為什么呢？因為當時(shí)汶川地震，確實(shí)需要很多思科通信產(chǎn)品、醫療遠程的支持，成都現在發(fā)展很快，我們也希望能跟四川省政府，跟成都市政府，建整個(gè)平安重慶的技術(shù)監控支持，我們希望能有好的合作機會(huì )。成都，還有四川，也是中國的一部分，把GE做到更加好，怎么利用信息技術(shù)，把人和人的距離拉得更短，以前想得到做不到的事，現在都能做到，通過(guò)視頻、音頻和監控技術(shù)，我覺(jué)得成都市在中國是走得比較前面的地方。所以作為思科，我們這在方面投入比較多，我們去年把思科中國進(jìn)出口的公司建到成都這邊來(lái)。在這方面，我們有很多的思考。

問(wèn)題四：我這個(gè)問(wèn)題是關(guān)于創(chuàng )新的，我們知道GE也好，思科也好，在創(chuàng )新方面都非常優(yōu)秀。剛才彭教授也講了，中國的企業(yè)，特別是中國制造業(yè)，在創(chuàng )新方面，不僅是在投入上跟世界級企業(yè)有很大的差距，同時(shí)也存在著(zhù)一種怪現象，什么樣的現象呢？就說(shuō)可能我這個(gè)企業(yè)小的時(shí)候，大家創(chuàng )新的激情都很高、很強，然后創(chuàng )新的氛圍也更好，這個(gè)企業(yè)慢慢做大了，管理慢慢規范了以后，創(chuàng )新的氛圍反倒淡掉了，激情也弱掉了。就這一點(diǎn)，我想特別請教馬總跟許總，你們兩位對中國的企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)，在強化提升創(chuàng )新氛圍，提高創(chuàng )新能力和水平方面，有什么好的建議？你們是不是認為企業(yè)的創(chuàng )新跟規范管理是一個(gè)矛盾共同體？

許良杰：這個(gè)問(wèn)題提得非常好，我明天有個(gè)講座，就是大企業(yè)的創(chuàng )新力。企業(yè)作為一個(gè)小公司，人比較少，也沒(méi)太多的錢(qián)，如果做得不好，就會(huì )倒閉。太多錢(qián)，覺(jué)得做好做壞都無(wú)所謂。企業(yè)的創(chuàng )新，你是每個(gè)人在創(chuàng )新還是一部分人在創(chuàng )新，如果是一部分人在創(chuàng )新，那好多人都不喜歡你，覺(jué)得好的東西、好的課題都是你去做，其他人都在做其它的工作。還有一點(diǎn)，往往一個(gè)企業(yè)，創(chuàng )新的周期怎么定，思科在過(guò)去，我們基本上是自己制造，現在基本上外包出去。我有經(jīng)驗跟你分享，作為思科的例子，我們有創(chuàng )新周期表，一是對周邊的產(chǎn)品線(xiàn)，對未來(lái)七年的影響力，我們會(huì )做一個(gè)階段，找到好的地方，然后篩選，然后啟動(dòng)，然后加速，最后再評估，有些產(chǎn)品可能就不上線(xiàn)，有些產(chǎn)品就做大。最好不要一下子投太多錢(qián)在一個(gè)項目上，按照思科的整個(gè)經(jīng)驗，一般一個(gè)新產(chǎn)品，從開(kāi)始到第一個(gè)產(chǎn)品賣(mài)出去，一定要控制在18個(gè)月之內，時(shí)間拖得太長(cháng)，后來(lái)的激情就沒(méi)有了。整個(gè)投入控制在1000萬(wàn)美金里面。一個(gè)項目，評估以后，你覺(jué)得可以做，有一個(gè)項目經(jīng)理，會(huì )給指標，你是不是能用1000萬(wàn)美金，然后在18個(gè)月，把第一個(gè)產(chǎn)品送到客戶(hù)受禮。第三方面，我們把創(chuàng )新組放在一塊，為什么分在一塊呢？如果把這些創(chuàng )新東西分得比較散，管理起來(lái)比較難，整個(gè)評估也不好評估，我們就有一個(gè)組，把這些工程師、這些總經(jīng)理，每天想到的東西，未來(lái)這個(gè)產(chǎn)品在七年的時(shí)間之內，能不能做到10億年收入。思科有16個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的年收入超過(guò)10億美金。當一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)做大投入，我們就說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品能不能做到10億美金，如果能做到就投入。一個(gè)項目不一定能百分之百成功，有些創(chuàng )新是失敗的，不要因為一個(gè)失敗，這些人就不能升職或者沒(méi)有獎金。思科技術(shù)發(fā)展非?？?#xff0c;我們一直在拓展我們的業(yè)務(wù)，從單一的生產(chǎn)線(xiàn)已經(jīng)擴展到好多好多，但有一點(diǎn)非常清楚，這個(gè)投入是值得的，因為不然的話(huà)，公司不可能做大，人才的儲備不可能做得更多。我們每個(gè)公司下面都有幾百人，經(jīng)費一定要分在現有的產(chǎn)品、未來(lái)的產(chǎn)品，看有哪些產(chǎn)品可以投。對國內的500強也好，要走向世界，這方面的東西可以借鑒一下。創(chuàng )新的周期怎么樣管理，風(fēng)險怎么樣鑒定，不一定說(shuō)每一個(gè)產(chǎn)品都能做出來(lái)，如果每個(gè)產(chǎn)品都能做出10億美金，那這個(gè)公司就不得了，可能就不是世界500強了，而是世界第一名了。我們總結了很多東西，確實(shí)對于像思科這樣的公司，沒(méi)有創(chuàng )新肯定是死的，一個(gè)產(chǎn)品的周期只有5年，從一個(gè)產(chǎn)品上線(xiàn)，不可能賣(mài)得多好，一般5年之后肯定往后，每5年，產(chǎn)品線(xiàn)要有一個(gè)大的創(chuàng )新。

馬加寧：思科在制造業(yè)，GE也很多在制造業(yè)，都在制造業(yè)，但子行業(yè)是不同的。舉一個(gè)例子說(shuō)，GE的航空發(fā)動(dòng)機就不是一點(diǎn)錢(qián)就能搞定的。對基礎醫療的產(chǎn)品，需要投資相對少一點(diǎn)。這塊需要看你在哪個(gè)行業(yè)，要比這個(gè)行業(yè)的標準做得好一點(diǎn)。當你這個(gè)機構足夠大的時(shí)候，可能就有條條塊塊的約束，怎么能夠放權，到真正的有創(chuàng )新團隊，或者部門(mén)中間去，讓他們能夠真正把他的想法做出來(lái)。做到一定大的時(shí)候，就有從自己往外看，看自己挺好的，而不是從市場(chǎng)往里看，要用市場(chǎng)的要求來(lái)做你的東西，但是有你的技術(shù)前瞻性放進(jìn)去。我同意許總剛才講的，不是每個(gè)都能成的，可能能成的東西，特別是成功的產(chǎn)品，是你整個(gè)創(chuàng )新研發(fā)中很少的一個(gè)部分，這個(gè)想法是不是太晚或者太早，太早的話(huà)，因為市場(chǎng)還沒(méi)到這個(gè)時(shí)候。市場(chǎng)跟你創(chuàng )新的思路掛鉤。大家都想創(chuàng )新，都喜歡跟研發(fā)連在一起，一個(gè)是研究，一個(gè)是開(kāi)發(fā)，研究的部門(mén)其實(shí)比較小，它是做基礎研究的，包括材料等等，很多所謂的創(chuàng )新都是在開(kāi)發(fā)部門(mén)，這些開(kāi)發(fā)的工程師是怎么把產(chǎn)品和市場(chǎng)結合，一定是要了解市場(chǎng)。第二，其實(shí)最重要的是人，你有沒(méi)有一隊熱情，而且公司的體制是激勵這些人，能留在這家公司，在一定的規程，在整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程下，適宜你的公司獨特的開(kāi)發(fā)下，這隊人才是關(guān)鍵，這隊人能不能用好，能不能留住，能不能最大限度發(fā)揮他的激情，這是非常重要的。這個(gè)氛圍可能在這個(gè)公司中間，是創(chuàng )新型的公司，還是穩定型的公司，跟氛圍還有很大的關(guān)系。

問(wèn)題五：第一個(gè)問(wèn)題，請許先生跟我們分享一下世界級企業(yè)，高中低層管理里面，激勵機制有什么差異？同中國的大眾化企業(yè)激勵機制有什么差異？第二個(gè)問(wèn)題，世界級大企業(yè)同中國企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)有什么差異呢？世界級企業(yè)同中國的企業(yè)的戰略規劃有什么差異？

許良杰：對管理層的機制是這樣的，對于世界級企業(yè)，當然管理層，特別是從總裁、副總裁這一級，我們是跟業(yè)績(jì)掛鉤的。就說(shuō)除了基本工資以外，還有股權股份。但對于低層的員工，這方面也掛鉤，但是掛鉤的比例不是很大，因為有時(shí)候員工在最低層，對公司業(yè)績(jì)影響不大?？傮w來(lái)說(shuō)，我們公司有一個(gè)公示，如果公司達到業(yè)績(jì)，每個(gè)人，在你的獎金也好，有一個(gè)比例。在你的部門(mén)里面，是不是對公司的業(yè)績(jì)貢獻大，會(huì )有一個(gè)比例。你個(gè)人會(huì )有一個(gè)比例?？傮w來(lái)說(shuō)，每個(gè)公司情況不太一樣，總體來(lái)說(shuō)，因為我在國內也工作過(guò)，國內是比較隨意性的，可能老總拍拍腦袋說(shuō)今天做得不錯，給你發(fā)一點(diǎn)獎金，在美國那邊都定好了目標和指標，銷(xiāo)售人員也好，研發(fā)人員也好，比較規范化，當然也有一些比較人性化的東西，如果你做得非常好，給公司帶來(lái)非常好的盈利，我們也會(huì )獎勵。謝謝。

陳耀昌：這樣子來(lái)看，我們去看中國一個(gè)民營(yíng)的零售企業(yè)，我們會(huì )看他們的經(jīng)營(yíng)方法是很本土、很靈活，他們的反應很快，沃爾瑪的研究系統，我們店的一些原則、一些流程跟一些風(fēng)險的管理，在一個(gè)程度上可能是快速靈活，有一些很慢。在風(fēng)險管理上，或者在規范的安排上，可能會(huì )比較統一一點(diǎn)。這個(gè)有好，也有不好。從我們這邊來(lái)看，我剛才提到我們不斷加強競爭力，怎么樣滿(mǎn)足顧客，我們在不斷學(xué)習，中國很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)零售的時(shí)候反應很快，他們去找商品，找房地產(chǎn)。但是我們不會(huì )犧牲我們的原則，怎么樣把速度加快，內部跟外部的審批要盡量把流程簡(jiǎn)化。在這個(gè)方面有一點(diǎn)點(diǎn)分別吧。還有在人才的培訓上，從很多民營(yíng)企業(yè)和國企看到他們在人員的培訓越來(lái)越進(jìn)步，我們做零售已經(jīng)50年了，所以人才的培訓、儲備，我們是很堅持的，因為現在要在中國不斷的發(fā)展，來(lái)滿(mǎn)足還沒(méi)有去到的城市開(kāi)店，在人才的儲備方面，我們做了很多工作，而且在這個(gè)方面，我們學(xué)習了很多本地的企業(yè)，就是進(jìn)去大學(xué)，建立我們的品牌聲譽(yù)，去吸引大學(xué)生來(lái)到零售這個(gè)企業(yè)。一般來(lái)說(shuō)，零售可能不會(huì )是大學(xué)生優(yōu)先選擇的行業(yè)，他們可能會(huì )比較喜歡去高科技的。但是在這個(gè)方面，沃爾瑪的確做了很多工作，去進(jìn)行演講，宣傳我們公司優(yōu)良的文化。這可能也是我們經(jīng)營(yíng)的差別吧，但其實(shí)中國企業(yè)跟國際企業(yè)，當然還是有不同，但是相似的地方越來(lái)越多。

彭劍鋒：因為時(shí)間關(guān)系，我們的提問(wèn)到此結束。本場(chǎng)論壇基本上進(jìn)入了尾聲，剛才各位嘉賓跟我們分享了世界級企業(yè)是怎樣煉成的成功之道，有幾點(diǎn)是共性的，一個(gè)是要成長(cháng)為世界級企業(yè)，必須要有自己堅守的核心價(jià)值觀(guān)，要有自己堅守的文化，要回歸到基本，這一點(diǎn)，幾位都談到了。第二點(diǎn)是對人才，幾位都談到了人才要優(yōu)先發(fā)展、要提前儲備。對一個(gè)世界級企業(yè)來(lái)講，人才要優(yōu)先。這是剛才幾位所談到的共性。第三點(diǎn)，要成長(cháng)為世界級企業(yè)，需要根據環(huán)境的變化，進(jìn)行管理創(chuàng )新。在技術(shù)上要真正加大投入，持續不斷的變革創(chuàng )新是世界級企業(yè)成功之魂。第四點(diǎn)，要成長(cháng)為世界級企業(yè)，必須要有領(lǐng)導力，埃森哲在研究全球領(lǐng)導力的時(shí)候，其實(shí)對中國企業(yè)來(lái)講有很大的啟示。這一點(diǎn)來(lái)講，對于公司的治理和領(lǐng)導力的發(fā)展，也是決定中國企業(yè)未來(lái)能不能持續成功的關(guān)鍵。第五點(diǎn)，大家都談到了，作為一個(gè)世界級企業(yè)必須要有全球資源的整合能力和全球業(yè)務(wù)的應用能力，所謂走出去并不一定要在國外建多少公司，最關(guān)鍵是能在關(guān)鍵整合資源和業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)是世界級企業(yè)的一個(gè)共性。第六點(diǎn)，作為世界級企業(yè)來(lái)講，你必須要承擔一定的社會(huì )責任，要有社會(huì )責任意識。作為世界級企業(yè)來(lái)講，你能夠整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，能夠參與全球產(chǎn)業(yè)分工，在產(chǎn)業(yè)分工體系之中具有你的話(huà)語(yǔ)權，等等這些來(lái)講，其實(shí)各位嘉賓的觀(guān)點(diǎn)，對于中國企業(yè)的持續健康發(fā)展，對于中國企業(yè)從做大到做強，從硬實(shí)力到軟實(shí)力，從求生存到求可持續發(fā)展，我想都是非常有價(jià)值的。下面咱們再次以掌聲謝謝各位嘉賓的觀(guān)點(diǎn)，也謝謝各位嘉賓的參與！謝謝大家！（文稿來(lái)自速錄，未經(jīng)審校）? ??