張瑞敏：各位領(lǐng)導、各位代表，各位來(lái)賓，這次會(huì )議主題非常好，所以我覺(jué)得，如果沒(méi)有突破的話(huà)，就不可能走進(jìn)，所以最重要是突破。在這里，時(shí)間關(guān)系我想談兩點(diǎn)感受。一個(gè)是不突破就沒(méi)有出路。我先說(shuō)第一個(gè)，為什么這么說(shuō)呢？主要是時(shí)代變遷，所有企業(yè)，你認為成功的企業(yè)，就是因為你符合和時(shí)代的潮流，所以你成功了，時(shí)代在發(fā)展，如果你跟不上，你就會(huì )失敗，就這么簡(jiǎn)單。所以我們每個(gè)企業(yè)必須跟上時(shí)代變遷，現在時(shí)代變遷對我們的挑戰，一個(gè)是中國時(shí)代的變遷，一個(gè)是全球范圍內的時(shí)代變遷，中國范圍內的時(shí)代變遷，就在于現在發(fā)展階段的變遷。去年十月份我專(zhuān)程到美國出差，探討一些創(chuàng )新模式。在這個(gè)探討過(guò)程中，主要是探討海爾的創(chuàng )新模式，波特說(shuō)，海爾的創(chuàng )新模式非常的好，沒(méi)有什么問(wèn)題。但是認為中國的總的創(chuàng )新，必須要上來(lái)。波特分為四個(gè)階段，第一個(gè)是生產(chǎn)要素階段，現在第一階段中國應用得很好，現在成本上升了，不能停留在這個(gè)階段。第二個(gè)階段是投資導向階段，中國投資過(guò)大，大項目做多了，但是投資比例占得過(guò)高了，不能再投了。因此我們要進(jìn)行第三個(gè)階段，就是轉型導向階段，就是創(chuàng )新導向。我們企業(yè)也進(jìn)入了創(chuàng )新導向階段，如果還停留在第一第二階段做，那就慘了。從全球范圍時(shí)代變遷來(lái)看，不光是中國企業(yè)，全球所有企業(yè)都面臨很大的挑戰?；ヂ?lián)網(wǎng)公司給我們帶來(lái)的傳統管理完全顛覆了。我覺(jué)得可以就像企業(yè)兩個(gè)方面，一個(gè)外部、一個(gè)內部，從外部有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，互聯(lián)網(wǎng)把傳統的營(yíng)銷(xiāo)占顛覆了，原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)就是廣告，你和用戶(hù)的信息不對稱(chēng)，我知道一個(gè)事兒，我可以發(fā)布出去，用戶(hù)不知道?，F在用戶(hù)在互聯(lián)網(wǎng)上什么都可以指導。所以現在信息變成用戶(hù)了，對中國的挑戰要從大規模制造，變成大規模定制。中國就是非常有大規模制造，但是還沒(méi)有大規模定制。這個(gè)挑戰是非常大。所以美國提出來(lái)營(yíng)銷(xiāo)三點(diǎn)，現在是價(jià)值渠道，不是賣(mài)給用戶(hù)，而是和用戶(hù)共同創(chuàng )造價(jià)值。價(jià)值共創(chuàng )、價(jià)值共享，這個(gè)也是一樣，和用戶(hù)共創(chuàng )價(jià)值、共享價(jià)值。最好的案例就是寶馬汽車(chē)，寶馬的7系列是在和用戶(hù)共同的，從設計階段用戶(hù)就在參與，共同探討。這個(gè)是完全顛覆了傳統的營(yíng)銷(xiāo)思路，當然，他所的營(yíng)銷(xiāo)1.0是產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)2.0是服務(wù)。有的企業(yè)1.0都沒(méi)有做到。企業(yè)管理也是一樣，現在企業(yè)還用原來(lái)的傳統管理是不行的，因為整個(gè)企業(yè)管理方法不計其數，但是企業(yè)管理理論是分工理論，這個(gè)理論指導著(zhù)企業(yè)管理，企業(yè)管理在分工理論上體現兩點(diǎn)，一個(gè)是生產(chǎn)線(xiàn)，第二是多層次。下級服從上級。這個(gè)不適應于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求反映迅速，所以現在要改變，使企業(yè)組織非常靈活，適應用戶(hù)的需求?，F在企業(yè)管理理念提出了營(yíng)銷(xiāo)3.0，就是適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，它的概念是什么呢？一切組織都是網(wǎng)絡(luò )，所有組織都是生命系統，而不是機器。第一需要交流，第二比較是鮮活的。機器不是鮮活的，所以這個(gè)是企業(yè)面臨很大的挑戰。不突破便沒(méi)有出路，面對這么大的時(shí)代變遷不突破不可以。因為所有的企業(yè)，在座的企業(yè)可能都是非常成功的，但是成功，我覺(jué)得可以這么說(shuō)，成功是失敗之母，你可以老是按照成功的模式去，不能適應新的時(shí)代變化。就應該按照現在時(shí)代變遷來(lái)變。也就是說(shuō)你能戰勝別人，說(shuō)明你有力量，你能戰勝你自己，說(shuō)明你非常強悍。今天發(fā)布企業(yè)500強，你是一個(gè)強勢企業(yè)，你首先應該戰勝自我，因為所有企業(yè)都是被自己打倒，不是被別人打倒。我們自己在這方面做了很多探索，我想提出來(lái)和大家分享一下。所以訂單不是狹義上的訂單，而是用戶(hù)。打一個(gè)比方，美國現在的信息化戰爭中，他的擔憂(yōu)是一個(gè)信息系統，他把所有信息系統裝在一個(gè)單兵身上，然后后放的炮火可以精確的打擊。這樣做了以后，一下子把員工的位置變了。所以21世紀挑戰這本書(shū)上有一句非常經(jīng)典的話(huà)，每一個(gè)人都是自己的自由，每一個(gè)人都可以為自己來(lái)做。員工管理角色就開(kāi)始變化，員工不再聽(tīng)企業(yè)的指令，而是企業(yè)要聽(tīng)員工的，聽(tīng)員工什么呢，你要給我提供什么資源，提供什么支持，那個(gè)需要后臺，需要什么資源，另外你的目標，你要完成這個(gè)目標，你的方案，那你告訴企業(yè)來(lái)做，不是企業(yè)告訴你來(lái)做。管理不是指揮者和監督者的角色，而是提供一線(xiàn)員工完成這個(gè)目標的資源支持角色，換句話(huà)說(shuō)，這個(gè)員工沒(méi)有完成這個(gè)目標，過(guò)去你可以處罰這個(gè)員工，現在不行了，他沒(méi)有完成是你的責任。所以整個(gè)企業(yè)發(fā)生變化，企業(yè)的組織結構變了，企業(yè)組織原始的都根據部隊來(lái)，越往上越大，現在變成倒三角，領(lǐng)導在下面。變成這么一個(gè)結構，這個(gè)也是美國一個(gè)學(xué)者所說(shuō)的，企業(yè)要發(fā)展，主要是兩個(gè)概念，企業(yè)要發(fā)展的話(huà)，這兩方面抓住不好，你不可能發(fā)展。第一是戰略，第二是組織結構。你有正確的戰略，然后組織結構來(lái)布局。我們這個(gè)探索到今天已經(jīng)探索幾年了，還在做，并沒(méi)有成功，但是這個(gè)方向符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，所以美國的商學(xué)院都在跟蹤，跟蹤了幾年。美國的財富雜志、福布斯雜志都發(fā)表了一些肯定的文章，他的肯定不是肯定了中國，而是肯定的這個(gè)方向。我想我們做的過(guò)程中，也遇到了很多坎坷，遇到了很多失敗。我認為方向既然對了，就一定要堅持下去。因為中國一位哲人說(shuō)了一句很有名的話(huà)，只要找對了路，就不怕路遠。謝謝大家。

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