11月5日，中國企業(yè)界發(fā)生了一個(gè)廣受關(guān)注的人事變動(dòng)。海爾集團創(chuàng )始人張瑞敏宣布辭任董事局主席、首席執行官，周云杰當選為新一屆董事局主席，并受聘為首席執行官，梁海山受聘為總裁。新一屆董事局邀請張瑞敏擔任新一屆董事局名譽(yù)主席。

　　張瑞敏是中國企業(yè)界一個(gè)時(shí)代的代表人物，更是海爾這個(gè)世界白電第一品牌的締造者。他的主動(dòng)辭任，會(huì )給海爾帶來(lái)什么影響？海爾未來(lái)將面臨哪些新挑戰？

　　37年持續創(chuàng )新

　　海爾1984年營(yíng)業(yè)額只有348萬(wàn)元、虧空高達147萬(wàn)元，發(fā)展到2020年成為全球營(yíng)業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)。執掌海爾37年，張瑞敏的貢獻有目共睹。海爾集團官網(wǎng)從4個(gè)方面給予其高度評價(jià)：打造了一個(gè)全球化企業(yè)，創(chuàng )立了一個(gè)世界級品牌，首創(chuàng )了一個(gè)引領(lǐng)的商業(yè)模式，締造了一種創(chuàng )客文化。

　　回望海爾發(fā)展歷程更能彰顯張瑞敏的與眾不同和價(jià)值所在。海爾每每面對戰略抉擇，都實(shí)現了發(fā)展上的轉折，這與張瑞敏極強的戰略前瞻力密不可分。當海爾從生產(chǎn)冰箱向白電多元化轉型時(shí)，曾引發(fā)過(guò)企業(yè)界專(zhuān)業(yè)化與多元化的爭論，最終海爾及早實(shí)現了多元化，并引領(lǐng)了整個(gè)中國家電業(yè)的多元化潮流；當海爾以自主品牌“走出去”開(kāi)拓國際市場(chǎng)時(shí)，也曾引發(fā)業(yè)內爭議，最終海爾最早實(shí)現了從“走出去”到“走進(jìn)去”“走上去”的轉變，為海爾成為世界名牌奠定了基礎；當海爾實(shí)施全球化戰略，到國外設立工廠(chǎng)時(shí)，惹來(lái)輿論擔憂(yōu)無(wú)數，但正是這個(gè)全球化戰略讓海爾實(shí)現了世界白電第一品牌的目標。

　　在管理模式的創(chuàng )新與變革中，海爾對既有格局的調整一直持續了10多年，被媒體解讀為繼“砸冰箱”之后的“砸組織”。張瑞敏在海爾推行“日清日高”管理法，讓海爾成為家電制造業(yè)的佼佼者，而其獨創(chuàng )的人單合一管理模式，更是讓海爾人持續變革創(chuàng )新、創(chuàng )造價(jià)值。正是基于管理模式的創(chuàng )新，海爾于2019年底開(kāi)啟了生態(tài)品牌戰略?！爱a(chǎn)品將被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)‘復’蓋”，當2018年張瑞敏提出這一物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全新理念時(shí)，許多人還不明就里，而現在“生態(tài)”這一概念已深入人心。

　　具有前瞻性的戰略視角、獨創(chuàng )的管理模式、敢于變革的勇氣，是張瑞敏留給海爾的寶貴財富。能否在高起點(diǎn)上續寫(xiě)輝煌，是對繼任者最大的考驗。

　　傳承早已開(kāi)始

　　海爾的繼任者周云杰和梁海山，都是1988年大學(xué)畢業(yè)后在海爾從基層經(jīng)過(guò)多個(gè)崗位歷練成長(cháng)起來(lái)的，此前，周云杰任海爾集團董事局副主席兼總裁，梁海山任海爾集團董事局副主席兼執行總裁。

　　對管理骨干和企業(yè)帶頭人的培養在海爾是長(cháng)遠之計。2013年，在A(yíng)股上市的海爾智家由梁海山出任公司董事長(cháng)，在港上市的海爾電器則由周云杰出任公司行政總裁。最近幾年周云杰開(kāi)始負責海爾集團業(yè)務(wù)，梁海山主要負責海爾智家業(yè)務(wù)，張瑞敏則把主要精力放在公司模式、商業(yè)模式和企業(yè)管理模式變革上。

　　周云杰思路清晰、反應敏捷。近年來(lái)，其領(lǐng)導下的日日順從海爾內部的物流板塊迅速崛起，連續3年上榜“胡潤全球獨角獸”，現已進(jìn)入獨立上市程序；而從海爾家居板塊分離出來(lái)的少海匯，則最早創(chuàng )出了生態(tài)企業(yè)模式，迅速成長(cháng)為業(yè)內翹楚，目前也已進(jìn)入獨立上市程序。

　　梁海山低調沉穩、干事扎實(shí)。近年來(lái)，他帶隊打造了海爾的高端品牌卡薩帝?？ㄋ_帝用10年躋身家電高端市場(chǎng)前列，且連續多年實(shí)現高增長(cháng)。隨著(zhù)海爾開(kāi)啟生態(tài)品牌戰略，梁海山又打造了“三翼鳥(niǎo)”場(chǎng)景品牌，全國“三翼鳥(niǎo)”線(xiàn)下店超過(guò)了1000家，同時(shí)，衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)等呈現出勃勃生機。

　　讓張瑞敏放心辭任的不僅是繼任團隊的成熟，更在于海爾打造出一個(gè)人人創(chuàng )客、生生不息的新生態(tài)。如今探索16年的人單合一模式已經(jīng)植入海爾的文化基因，每個(gè)員工都是自己的CEO，正因如此，才使得海爾涌現出諸如食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)等新的生態(tài)、新的“物種”，而且這個(gè)生態(tài)還在持續進(jìn)化迭代。所以，張瑞敏在職工代表大會(huì )上發(fā)言稱(chēng)，今天的海爾已經(jīng)不是傳統的科層制企業(yè)，而是一個(gè)生態(tài)型公司，公司已經(jīng)搭好了生態(tài)型企業(yè)的框架，還要不斷向前進(jìn)化，促進(jìn)人單合一模式更好發(fā)展。

　　直面未來(lái)挑戰

　　對海爾來(lái)說(shuō)，未來(lái)面臨的挑戰有很多。有企業(yè)都會(huì )面對的共性問(wèn)題：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代傳統企業(yè)如何加強用戶(hù)黏性；企業(yè)品牌如何始終走在時(shí)代前列；產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈如何安全可控等。也有海爾個(gè)性化的問(wèn)題：新賽道上的“競速”；新生態(tài)的“進(jìn)化”等。

　　工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是海爾搶先進(jìn)入的新賽道，也是海爾能否抓住物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代機遇，用平臺替代行業(yè)的總抓手。海爾在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的平臺卡奧斯，匯聚了數千家生態(tài)資源，孕育出模具、化工等15個(gè)行業(yè)生態(tài)。目前，卡奧斯鏈接企業(yè)近80萬(wàn)家，服務(wù)企業(yè)7萬(wàn)余家。

　　但是，中國企業(yè)在數字化轉型問(wèn)題上，普遍存在不想轉、不愿轉、不會(huì )轉三大通病，如何“醫治”這些通病是卡奧斯平臺面臨的重要挑戰。還有工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺如何整合人工智能等更多先進(jìn)技術(shù)，如何讓數據在保證安全的前提下共享，如何幫助中小企業(yè)破解資金困難等，都是卡奧斯需要沖破的“天花板”。

　　海爾的生態(tài)品牌同樣面臨問(wèn)題。雖然已誕生了“三翼鳥(niǎo)”、衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)等，但都只算是初生牛犢，如何讓這些“小牛犢”健康成長(cháng)為“壯?！?#xff0c;如何打造更多的場(chǎng)景品牌，讓生態(tài)不斷進(jìn)化，對海爾來(lái)說(shuō)仍然任重道遠。

　　海爾集團把這次的新老交替稱(chēng)為“海爾首創(chuàng )的生態(tài)型企業(yè)傳承新機制”，張瑞敏在闡述這一機制時(shí)說(shuō)，海爾顛覆科層制，變成無(wú)數小微，小微再組成動(dòng)態(tài)的生態(tài)鏈小微群。一個(gè)個(gè)鏈群就像一艘艘小船。每艘船雖然不大，但都具有探險精神，都是“哥倫布號”，自己去尋找新大陸。每一艘“哥倫布號”還可以不斷裂變出新的“哥倫布號”，繼續尋找更新的大陸，把荒蕪的新大陸建設成繁榮的生態(tài)。

　　這些話(huà)語(yǔ)所描繪的是海爾自涌現、自裂變、自進(jìn)化的圖景：自涌現的鏈群探險發(fā)現新大陸；自裂變出的新鏈群再探險發(fā)現更新的大陸；把新大陸變成生生不息的生態(tài)，形成了自進(jìn)化。這一圖景如果實(shí)現，將為企業(yè)注入源源不斷的活力。

　　探索出這樣一種充滿(mǎn)生命力的機制，是海爾自身的選擇，也是人們對海爾的期待。（記者 劉 成）