“2016中國500強企業(yè)高峰論壇”于8月27日-28日在長(cháng)沙舉行。華夏基石董事長(cháng)彭劍鋒出席并演講。

　　彭劍鋒表示，影響中國企業(yè)轉型升級主要有三大因素，一是技術(shù)革命，二是供給側結構性改革，三是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。供給側結構性改革的核心是影響生產(chǎn)者，影響企業(yè)勞動(dòng)者。他認為，企業(yè)的軟實(shí)力，首先是能不能在產(chǎn)業(yè)里面引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，第二是技術(shù)創(chuàng )新上要有領(lǐng)先的技術(shù)與自主創(chuàng )新的能力，第三是要有透明和優(yōu)化的公司治理，第四是真正能夠做到在全球整合人才，第五是享譽(yù)全球的品牌認知，與消費者對品牌的認可，第六是真正能夠建立基于信息化卓越的管理應用平臺。

　　他表示，國際化程度，跨國經(jīng)營(yíng)的能力，以及跨文化的管理能力，最終來(lái)體現在企業(yè)家精神，持續的創(chuàng )新精神以及高層管理團隊真正的全球領(lǐng)導力，在于企業(yè)是否能夠和社會(huì )融合，真正承擔社會(huì )的責任，能夠受到社會(huì )的尊重，中國企業(yè)轉型最終還是要追求規模轉向有效規模，追求簡(jiǎn)單的數量成長(cháng)，追求有效的質(zhì)量成長(cháng)。

　　以下為演講實(shí)錄：

　　彭劍鋒：各位嘉賓，上午好！今天非常高興有機會(huì )再次參加2016中國500強企業(yè)高峰論壇！人大劉校長(cháng)談到，中國企業(yè)正面臨著(zhù)從宏觀(guān)上來(lái)講，一是供給側結構性改革，二是互聯(lián)網(wǎng)，三是全球技術(shù)創(chuàng )新對企業(yè)的影響。影響中國企業(yè)轉型升級來(lái)講，我認為主要是三大因素，一是技術(shù)革命，二是供給側結構性改革，三是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。供給側結構性改革核心是影響生產(chǎn)者，影響企業(yè)勞動(dòng)者。企業(yè)生產(chǎn)者和勞動(dòng)者從企業(yè)端角度來(lái)講，如何提高企業(yè)的競爭能力，如何真正提高中國企業(yè)全球的競爭力呢？從勞動(dòng)端角度來(lái)講，如何進(jìn)一步激活人力資本的價(jià)值創(chuàng )造能力，提升人力資本的效能呢？作為企業(yè)來(lái)講，中國企業(yè)的轉型來(lái)講還在于大企業(yè)的轉型，沒(méi)有大企業(yè)的轉型，沒(méi)有打企業(yè)承擔轉型的責任，中國社會(huì )經(jīng)濟不可能真正實(shí)現轉型的。

　　客觀(guān)來(lái)講，大企業(yè)的轉型來(lái)講又是非常復雜的，周期又很長(cháng)，轉型變革的成本很高，社會(huì )政治、經(jīng)濟的風(fēng)險又很大，大企業(yè)到底應該怎么樣做？大企業(yè)的轉型一方面持續保持大，更重要的還是怎么樣做強做持久的問(wèn)題。

　　前幾天我們通過(guò)對全球50家世界企業(yè)發(fā)展史的研究，得出結論來(lái)講，一個(gè)企業(yè)尤其是大企業(yè)持續生存和比較的，不光是大，更重要的是如何提升你的內在的競爭優(yōu)勢，提升全球的競爭能力企業(yè)要做強做久的話(huà)，不光是憑硬實(shí)力，不能光是企業(yè)的規模、資本、資源，更重要的是企業(yè)的軟實(shí)力，軟實(shí)力來(lái)講，主要是幾個(gè)方面：一是大企業(yè)，尤其是我們的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，能不能在產(chǎn)業(yè)里面引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，在行業(yè)里面提出正確的價(jià)值主張。二是大企業(yè)不光是規模大，更重要的是技術(shù)創(chuàng )新上要有領(lǐng)先的技術(shù)與自主創(chuàng )新的能力。這是中國現在目前大企業(yè)最短缺的。三是透明和優(yōu)化的公司治理。四是真正能夠做到在全球整合人才，人才是領(lǐng)袖的，人才結構是符合產(chǎn)業(yè)結構的。五是享譽(yù)全球的品牌認知，與消費者對品牌的認可。六是真正能夠建立基于信息化卓越的管理應用平臺。國際化程度，跨國經(jīng)營(yíng)的能力，以及跨文化的管理能力。最終來(lái)看是體現在企業(yè)家精神，持續的創(chuàng )新精神以及高層管理團隊真正的全球領(lǐng)導力。企業(yè)強不強？還在于能夠和社會(huì )融合，真正承擔社會(huì )的責任，能夠受到社會(huì )的尊重，這是我們所講的中國企業(yè)所謂轉型最終還是要追求規模，轉向有效規模。追求簡(jiǎn)單的數量成長(cháng)，追求有效的質(zhì)量成長(cháng)。

　　中國企業(yè)在轉型過(guò)程中，到底應該怎么樣轉呢？不同的企業(yè)可能面臨著(zhù)不同的轉型問(wèn)題。楊教授和劉校長(cháng)、埃森哲從不同的角度談到了中國企業(yè)轉型和中國企業(yè)的全球競爭能力提升，結合咨詢(xún)過(guò)程當中接觸的案例，中國的企業(yè)面臨什么樣的轉型問(wèn)題。

　　第一，中國企業(yè)轉型，現在經(jīng)過(guò)20、30年市場(chǎng)化的過(guò)程，中國現在已經(jīng)涌現出了一批像華為在全球在特定的行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)。這種企業(yè)面臨的問(wèn)題來(lái)講，如何從過(guò)去追蹤、跟進(jìn)、超越，現在變成領(lǐng)先者、領(lǐng)導者，作為領(lǐng)先者、領(lǐng)導者，如果在全球具有領(lǐng)先者的技術(shù)創(chuàng )新，如何肩負領(lǐng)先者的技術(shù)使命，同時(shí)承擔作為整個(gè)產(chǎn)業(yè)良性生態(tài)的責任，這是我們所講的從過(guò)去的追趕者、超越者，現在變成領(lǐng)先者新的使命和責任。作為華為來(lái)講，現在已經(jīng)是3900多億，今年能做到500個(gè)億，也就是說(shuō)成為全球通訊行業(yè)領(lǐng)先者，華為成長(cháng)發(fā)展史來(lái)講就是不斷地適應外部環(huán)境變化，不斷進(jìn)行轉型與變革的企業(yè)，不斷順應時(shí)代，勇于并善于變革，而且每一次華為的轉型變革都能夠抓住戰略機會(huì )，能夠實(shí)現巨大的新增長(cháng)，而且每一次的管理變革，都能夠激發(fā)人的價(jià)值創(chuàng )造活力，提升一個(gè)企業(yè)的整體的協(xié)同效率。華為在12年來(lái)講，根據中國經(jīng)濟發(fā)展大勢，華為在12年就提出了領(lǐng)先者三大轉型與變革的挑戰，華為實(shí)際上是從11年開(kāi)始，華為進(jìn)入新的轉型和變革期，轉型變革期來(lái)講實(shí)際上就是領(lǐng)先者的困惑。

　　所謂領(lǐng)先者的困惑來(lái)講華為輪值CEO就提出來(lái)，作為領(lǐng)先者的三大轉型與變革的挑戰。

　　第一，如何持續保持領(lǐng)先呢？過(guò)去是有標桿，可以追蹤，現在成為領(lǐng)先者，如何持續保持領(lǐng)先呢？所謂領(lǐng)先者的困惑。過(guò)去企業(yè)先把規模做大，企業(yè)當你成為全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的時(shí)候，企業(yè)如何從規模增長(cháng)轉向長(cháng)期有效增長(cháng)呢？這樣兩個(gè)關(guān)鍵詞。一是有效增長(cháng)，二是長(cháng)期增長(cháng)。從單一追求規模，真正轉向追求長(cháng)期有效增長(cháng)，第三過(guò)去我的技術(shù)來(lái)講主要是應用型技術(shù)，拿來(lái)主義，今天當產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的時(shí)候，如何從應用技術(shù)真正轉向基礎技術(shù)的研究，引領(lǐng)性、顛覆性技術(shù)研究，同時(shí)來(lái)講如何應對顛覆式創(chuàng )新。華為的轉型從12年開(kāi)始，如何從單一的追求規模轉向有效成長(cháng)，轉向有質(zhì)量、有品質(zhì)的成長(cháng)呢？這種轉型在六年以前，華為就提出來(lái)了。發(fā)展到今天來(lái)講，華為已經(jīng)成為2016年進(jìn)入無(wú)人區的挑戰。進(jìn)入無(wú)人區以后，絕對領(lǐng)先以后，對于領(lǐng)先者來(lái)講，它所面臨的問(wèn)題是進(jìn)入無(wú)人區，失去了成長(cháng)的對標，過(guò)去有人領(lǐng)他跟著(zhù)走就可以了，你現在成為領(lǐng)先者，沒(méi)有領(lǐng)航，你要成為領(lǐng)先者，沒(méi)有規則，無(wú)人跟隨，這就涉及到領(lǐng)先型企業(yè)，像華為這樣的企業(yè)面臨著(zhù)，從追隨者持續領(lǐng)先，向領(lǐng)先者轉型。領(lǐng)先者最核心就是站在過(guò)去看未來(lái)，站在現在看未來(lái)，更重要在未來(lái)看未來(lái)，這就需要企業(yè)家能夠洞見(jiàn)未來(lái)的發(fā)展趨勢，并能夠先知先覺(jué)，能夠提出前瞻性的產(chǎn)業(yè)戰略和技術(shù)戰略，引領(lǐng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)，這對中國企業(yè)家的要求是全新的。

　　第二，對于領(lǐng)先者的轉型來(lái)講，所面臨的問(wèn)題來(lái)講，過(guò)去我是一種中國企業(yè)追趕和追蹤，是一種結構化融合創(chuàng )新，某種意義上是引進(jìn)拿來(lái)主義，如何真正從結構化融合創(chuàng )新轉向真正原創(chuàng )自主創(chuàng )新呢？我們的技術(shù)層次，按任正非的說(shuō)法，工程層次的創(chuàng )新，現在作為領(lǐng)先者，要引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，如何轉相思相、技術(shù)理論的創(chuàng )新甚至是顛覆式創(chuàng )新呢？客觀(guān)來(lái)講，像華為這樣的中國企業(yè)，都面臨著(zhù)缺乏前瞻性技術(shù)。過(guò)去的技術(shù)路線(xiàn)都是一種實(shí)用主義的技術(shù)路線(xiàn)，實(shí)用主義的技術(shù)路線(xiàn)，在面臨著(zhù)真正成為領(lǐng)先者的時(shí)候，要應對顛覆式創(chuàng )新的時(shí)候，實(shí)用主義技術(shù)路線(xiàn)是面臨挑戰的，尤其是如何參與全球創(chuàng )新體系，融入全球創(chuàng )新體系，并引領(lǐng)創(chuàng )新。

　　第三，真正成為全球的領(lǐng)先者、文化，你的文化如何變得更加開(kāi)放和包容呢？通過(guò)文化吸引全球的人才，吸納全球的智慧。華為任正非提出炸開(kāi)人才的金字塔，把金字塔的結構掀開(kāi)，只有掀開(kāi)才能吸引全球最優(yōu)秀的人才構建世界級的頂尖的基礎研究平臺，吸收宇宙的能量。過(guò)去的問(wèn)題在某種意義上，在用人上，人才上我認為是實(shí)用主義人才文化，高壓力、高回報，某種意義上把人才吃干榨凈，吸引全球宇宙的能量，吸引全球頂尖人才，中國企業(yè)如何真正學(xué)會(huì )尊重人而不是利用人？對中國企業(yè)來(lái)講也是一個(gè)挑戰。利用人如何短期的利用轉向長(cháng)期呢？這個(gè)挑戰這個(gè)轉型也是巨大的。

　　第四，中國企業(yè)治理結構，產(chǎn)權結構，股權結構在某種意義上是封閉，權力結構是不開(kāi)放的。真正成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者，在某種意義上，治理結構要透明，權力結構要開(kāi)放。華為董事會(huì )吸納很多國際人才加入到董事會(huì )，這就是所謂要開(kāi)放權力結構，治理體系要做到透明規范，這是第四個(gè)轉型挑戰。

　　第五，過(guò)去我們的整個(gè)企業(yè)評價(jià)體系單一的業(yè)績(jì)導向，單一的結構導向，要引領(lǐng)行業(yè)產(chǎn)品創(chuàng )新的發(fā)展趨勢，進(jìn)行顛覆式的創(chuàng )新，需要評價(jià)體系，人力資源的體系必須要轉型。顛覆式創(chuàng )新需要包容失敗，這就需要企業(yè)如何重新定義創(chuàng )新環(huán)境下什么是英雄，過(guò)去拿下山頭就是英雄?，F在失敗者本身就是英雄。過(guò)去我們說(shuō)只有拿下山頭才是英雄，現在來(lái)講，進(jìn)攻的過(guò)程當中，攀登山頭的過(guò)程中，失敗者可能也是英雄。這就涉及到企業(yè)的評價(jià)體系必須發(fā)生變化，如何評價(jià)創(chuàng )新工作的成敗，價(jià)值評價(jià)體系就必須要轉型。

　　第六，整個(gè)組織模式真正適應全球化的要求。真正建立以客戶(hù)為中心的組織模式，尤其是大企業(yè)如何使得它像小企業(yè)那樣有活力。這是華為所提出來(lái)，如何讓組織變得更新、更快更靈活。華為一個(gè)重大的舉措向美軍學(xué)習，美軍是全世界管理最好的公司，因為戰斗力最強，機動(dòng)能力最強，一線(xiàn)綜合作戰能力最強，在我們這樣一個(gè)時(shí)代，如何使得龐大的組織真正快速響應客戶(hù)的需求，做到市場(chǎng)的變化和市場(chǎng)需求，戰斗機動(dòng)能力很強，一線(xiàn)綜合作戰能力很強，總部資源配置能力很強，這對傳統的金字塔式結構，傳統的矩陣結構提出了全新的挑戰。如何使龐大的組織，龐大的流程體系變得更輕更靈活呢？作為像華為這種已經(jīng)走入無(wú)人區的領(lǐng)先企業(yè)，他所面臨轉型的挑戰呢？

　　第七，過(guò)去華為是聚焦戰略，現在要真正成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，如何在產(chǎn)業(yè)生態(tài)上進(jìn)行戰略布局呢？產(chǎn)業(yè)兩端有所為、有所不為，產(chǎn)業(yè)布局來(lái)講既要有所為，又要有所不為，在這樣的條件下，從單一的聚焦戰略，真正走向全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局，這對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖來(lái)講也是一個(gè)全新的挑戰。如何真正做到從競爭到競合。中國企業(yè)在某種意義上，打破規則，如何從產(chǎn)業(yè)規則打破者，產(chǎn)業(yè)的生態(tài)攪局者，走向規則的創(chuàng )新者和制定者、產(chǎn)業(yè)良性生態(tài)的維護者呢？過(guò)去產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上企業(yè)只顧自己生存，現在只顧自己賺錢(qián)，轉向讓合作伙伴賺錢(qián)呢？這個(gè)轉型對于領(lǐng)先者都是全新的挑戰，華為這樣的領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)入無(wú)人區之后，其實(shí)面臨著(zhù)八個(gè)方面的轉型和挑戰。

　　第二個(gè)案例，我們現在都在談供給側結構性改革時(shí)代，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國企業(yè)如何提高品質(zhì)，如何提高成長(cháng)的質(zhì)量，如何進(jìn)行有效的成長(cháng)呢？成長(cháng)目標與成長(cháng)的模式必須要轉型，這是供給側結構性改革對生產(chǎn)者所提出的改革，也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對中國企業(yè)轉型的要求。這種轉型要求就是我們所講的，如何追求規模成長(cháng)轉向有效規模成長(cháng)或者有價(jià)值的成長(cháng)呢，有品質(zhì)的成長(cháng)呢？這是我們所講的，過(guò)去叫規模數量版，現在叫品質(zhì)質(zhì)量版，或者客戶(hù)價(jià)值質(zhì)量版。從數量到質(zhì)量的升級，對中國企業(yè)來(lái)講，尤其對我們現在很多企業(yè)都處于產(chǎn)能過(guò)剩的產(chǎn)業(yè)，作為一個(gè)企業(yè)，如何渡過(guò)產(chǎn)能過(guò)剩的鎮痛期呢？尋求新的戰略增長(cháng)點(diǎn)呢？這兩年所經(jīng)歷很多的企業(yè)來(lái)講，很多企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程當中在進(jìn)行探索，比如說(shuō)美的，美的從11年開(kāi)始提出了所謂從追求規模轉向追求質(zhì)量轉型之路。

　　牛奶行業(yè)這幾年不管是從全球來(lái)講，奶制品行業(yè)都在出現下滑，達能、鵲巢每年下降率都是8%，伊利集團逆勢成長(cháng)，這幾年每年成長(cháng)速度超過(guò)20、30%，去年做到600多億，今年又能保持逆勢成長(cháng)。家電行業(yè)都處于調整期，但是美的在2015年的營(yíng)業(yè)收入達到1423億，同比增長(cháng)17%，利潤同比增長(cháng)44%。

　　另外一個(gè)案例來(lái)講，伊泰集團在內蒙做煤炭為主導產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，這幾年來(lái)講經(jīng)歷去產(chǎn)能之痛，經(jīng)過(guò)幾年的調整，開(kāi)始由虧損走向盈利，中國企業(yè)現在都在探索，在這樣的轉型時(shí)期，企業(yè)到底怎么樣轉呢？

　　從美的來(lái)講，從11年就開(kāi)始提出了，所謂規模導向轉向追求成長(cháng)質(zhì)量的轉型總體的發(fā)展思路，方洪波上任以后，在中國的民營(yíng)企業(yè)里面，第一代老板把接力棒完全交給第二代職業(yè)經(jīng)理人是美的。過(guò)去的董事局主席現在退到做股東，真正交給職業(yè)經(jīng)理人。方洪波上臺以后，他所提出總的理念，如何從規模導向轉向成長(cháng)質(zhì)量導向，企業(yè)如何從規模導向轉向追求增長(cháng)質(zhì)量，要抱著(zhù)裝飾斷壁其去掉多余脂肪，企業(yè)真正做到強身健體。從美的的時(shí)間來(lái)講幾個(gè)做法值得中國企業(yè)研究的。

　　第一，產(chǎn)品技術(shù)重要，真正傳統的企業(yè)和制造企業(yè)要在產(chǎn)品技術(shù)上舍得投入，像華為那樣舍得投入，很多企業(yè)只是停留在理念上。真正在做上，還是缺少行動(dòng)的。美的來(lái)講，企業(yè)的轉型首先必須加大產(chǎn)品的差異化，要加大研發(fā)的投入，實(shí)現產(chǎn)品智能化的升級，真正面向客戶(hù)和產(chǎn)品創(chuàng )新。過(guò)去企業(yè)賺得錢(qián)干什么，制造行業(yè)都是追求規模的，賺了錢(qián)就是買(mǎi)地，建生產(chǎn)線(xiàn)，美的來(lái)講在11年開(kāi)始就下決心企業(yè)有了錢(qián)不再用于買(mǎi)地，不再用于建生產(chǎn)線(xiàn)，像華為那樣加大研發(fā)投入。從11年6月開(kāi)始，美的在中國沒(méi)有投資過(guò)一畝土地，沒(méi)有建設一條新的生產(chǎn)線(xiàn)，而且還歸還七千畝土地給各地政府。節省下來(lái)的錢(qián)干什么呢？主要投入到研發(fā)與技術(shù)創(chuàng )新上。近五年美的累積研發(fā)投入達到200億，2015年研發(fā)投入53億，科研人員結構由過(guò)去27%現在提高到2015年的47%，在全球建立11個(gè)研發(fā)中心，轉型首先要實(shí)現產(chǎn)品的差異化，首先在研發(fā)上真正舍得投入，對企業(yè)來(lái)講這是下不了決心的。

　　第二，提高企業(yè)的造血功能，過(guò)去企業(yè)不斷擴張規模，面臨最大的問(wèn)題沒(méi)有造血功能，不斷在輸血，現金流短缺。轉型企業(yè)最核心是提高自有現金流，提高盈利能力，美的企業(yè)在財務(wù)績(jì)效指標上提高盈利能力和自有現金流，保持企業(yè)有造血功能。

　　第三，除了加大對技術(shù)研發(fā)投入以外，企業(yè)如何尋找未來(lái)五到十年的戰略增長(cháng)點(diǎn)，美的主要是運用資本杠桿收購兼并，圍繞智能鏈接、人工智能以及機器人(11.590, 0.23, 2.02%)進(jìn)行持續產(chǎn)業(yè)布局，美的收購日本和德國機器人企業(yè)，實(shí)施機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略。為未來(lái)五到十年的發(fā)展，為整個(gè)制造行業(yè)走向智能化工程提供新的戰略增長(cháng)點(diǎn)。

　　第四，優(yōu)化治理，打造以客戶(hù)為中心的組織，美的在12年整體上市，使得整個(gè)集團的資源能夠進(jìn)行集中配置。組織變革。中國企業(yè)面臨最大的問(wèn)題就是各自為政，整個(gè)企業(yè)像個(gè)體戶(hù)的集中營(yíng)，企業(yè)總體競爭能力協(xié)同能力不夠。美的這兩年通過(guò)組織變革，使美的組織扁平化，去中心化，核心是建立7大平臺、8大職能和9大事業(yè)部，所謂789組織工程，這次變革是脫胎換骨的。圍繞著(zhù)產(chǎn)品和用戶(hù)，把集團在一個(gè)平面上圍繞產(chǎn)品用戶(hù)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)改造產(chǎn)品渠道和供應鏈運營(yíng)。

　　第五，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)改造產(chǎn)品、渠道、供應鏈和運營(yíng)。加大對用戶(hù)鏈接的投入，實(shí)現所謂移動(dòng)化、數字化，并接通過(guò)達到物流系統。

　　第六，企業(yè)的轉型要尋找新的動(dòng)能，創(chuàng )新必須人力資本領(lǐng)先，一是對集團層級和薪資進(jìn)行再造。從董事長(cháng)到一般員工四個(gè)層級，過(guò)去薪資對標二三線(xiàn)城市，現在真正做到人力資本領(lǐng)先，工資水平對標，尤其是大學(xué)生對標來(lái)講，直接對標北上廣985本科畢業(yè)就是7500，前二十位的學(xué)校第一年可以拿到十萬(wàn)，人才領(lǐng)先首先要做到薪酬領(lǐng)先，在業(yè)內首推合伙人計劃，美的是二期棄權激勵，第一期高管享受的價(jià)值是30億，第二期又推出新一期的期權，同時(shí)來(lái)講推合伙人計劃，真正使得高管從過(guò)去短期績(jì)效走向長(cháng)期績(jì)效，轉向企業(yè)的可持續發(fā)展，尤其是核心人才，他的利益和企業(yè)的利益捆在一起，人力資本領(lǐng)先，二是合伙人計劃，三是適應互聯(lián)網(wǎng)的需求，建立美創(chuàng )平臺，鼓勵員工創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)。企業(yè)要轉型的話(huà)，不在于理念，關(guān)鍵在于有實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。

　　包括伊利這幾年來(lái)講轉型就是圍繞著(zhù)如何通過(guò)創(chuàng )新與品質(zhì)，提升企業(yè)全球競爭能力。伊利在7、8年以前就實(shí)現了轉型，這種轉型主要體現在用世界最高安全標準做產(chǎn)品，中國企業(yè)產(chǎn)品放在很低的標準，總覺(jué)得達不到，伊利首先提出用世界最高安全標準做產(chǎn)品，實(shí)現所謂世界最高標準的產(chǎn)品戰略，牛奶行業(yè)必須控制源頭，如何成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值出色的組織者，如何通過(guò)走出去拿回來(lái)，如何建立全球的研發(fā)體系提升產(chǎn)品的創(chuàng )新能力，如何打造卓越靜音運營(yíng)體系，基于消費者洞察與價(jià)值體驗的非凡品牌傳播，在人力資源機制上，提出以?shī)^斗者人才機制與超級戰略執行能力。這種轉型對企業(yè)來(lái)講，首先就是我們所講的企業(yè)必須要有頂層設計，我轉型到底從哪些方面發(fā)力呢？我要有系統的戰略布局，要有切實(shí)可行的行動(dòng)，應該說(shuō)伊利這幾年的轉型是非常成功的。全球牛奶行業(yè)每年下降10%左右，鵲巢和達能每年都下降10%，但是伊利逆市每年20、30%的成長(cháng)。中國企業(yè)如何真正從粗放式的規模成長(cháng)，轉向有效成長(cháng)。

　　伊泰在整個(gè)行業(yè)里面去產(chǎn)能情況下，如何進(jìn)行戰略的調整，如何尋找利潤增長(cháng)點(diǎn)，如何忍受去產(chǎn)能的鎮痛，如何優(yōu)化業(yè)務(wù)結構，如何柔性用工制度，激活人的價(jià)值，渡過(guò)轉型的鎮痛期，這是中國企業(yè)關(guān)注比較多的。

　　第三，這個(gè)時(shí)代是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天從傳統互聯(lián)網(wǎng)走到了渠道互聯(lián)網(wǎng)，走到供應鏈互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)展到今天是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，傳統企業(yè)如何從被動(dòng)適應互聯(lián)網(wǎng)，現在走向主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)改造傳統產(chǎn)業(yè)，實(shí)現產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉型。因為這個(gè)時(shí)代講，是實(shí)體經(jīng)濟成為主角的時(shí)代。實(shí)體經(jīng)濟如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)？過(guò)去我們叫互聯(lián)網(wǎng)+，我們作為實(shí)體經(jīng)濟如何+互聯(lián)網(wǎng)呢？如何使得未來(lái)來(lái)講互聯(lián)網(wǎng)不再由消費者主導，由生產(chǎn)者主導。我認為供給側結構性改革，恰恰就是要使得從生產(chǎn)端開(kāi)始，未來(lái)來(lái)講，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)是生產(chǎn)人員主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)改造傳統產(chǎn)業(yè)，在這方面的探索，中國很多企業(yè)在做探索。比如海爾最早提出來(lái)用互聯(lián)網(wǎng)的思維與技術(shù)改造傳統產(chǎn)業(yè)，海爾擁抱互聯(lián)網(wǎng)的思維主要是從組織入手的。張瑞敏十余年的轉型探索都是圍繞著(zhù)一個(gè)核心，怎么樣激活員工的價(jià)值創(chuàng )造活力，怎么樣激活組織，提高系統效率。張瑞敏就提出要用互聯(lián)網(wǎng)的思維做制造行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)的思維做制造行業(yè)，首先總部必須平臺化，構建起信息化、平臺化的組織與分布式的管理模式。第二，劃小核算的單位，組織的微化，平臺化加微化的組織，海爾這幾年來(lái)講推行所謂人單合一自主經(jīng)營(yíng)體，企業(yè)形成了兩三千個(gè)自主經(jīng)營(yíng)核算、自主面對市場(chǎng)的自主經(jīng)營(yíng)體。另外就是員工的創(chuàng )客化，建立共享利益機制，對組織結構進(jìn)行調整。從過(guò)去的金字塔式結構，轉向倒三角的結構，所謂海爾現在提出的去中心化和去威權化，破除邊界，應該說(shuō)海爾的變革是從內部組織入手，如何避免大企業(yè)病，避免大企業(yè)的僵化，激活大企業(yè)內在的活力，運用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)。

　　生產(chǎn)智能化，海爾重心主要是在內部的激活，通過(guò)人單合一雙一的模式，使得整個(gè)企業(yè)內部面對客戶(hù)、面對客戶(hù)價(jià)值，真正使得企業(yè)零距離去中心化、分布式的生產(chǎn)。海爾的探索來(lái)講，用互聯(lián)網(wǎng)的思維真正改造組織，改造內部的運營(yíng)，激發(fā)內部的活力，海爾用了十余年的時(shí)間，從效果來(lái)講，海爾總量在宏觀(guān)調整的背景下，雖然沒(méi)有大的增長(cháng)，但是結構優(yōu)化了，內在的管理質(zhì)量提升了，產(chǎn)品層次提升了，企業(yè)內部運營(yíng)質(zhì)量得到極大的改善。如何提高大企業(yè)減員增效，海爾減了幾萬(wàn)人，但是整個(gè)業(yè)績(jì)并沒(méi)有下滑。這是減員增效。

　　第二個(gè)案例來(lái)講，適應互聯(lián)網(wǎng)的要求，企業(yè)的生產(chǎn)模式，如何從先生產(chǎn)再賣(mài)，發(fā)展到現在先賣(mài)，再生產(chǎn)。這是山東紅領(lǐng)的模式。紅領(lǐng)從03年開(kāi)始進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉型，它的核心從轉變生產(chǎn)模式入手。由先生產(chǎn)再賣(mài)轉向先賣(mài)再生產(chǎn)，所謂的定制化生產(chǎn)。這種定制化生產(chǎn)來(lái)講，有幾個(gè)前提條件，一是企業(yè)工廠(chǎng)智能化，二是大數據，三是組織真正去科層化、扁平化，四是生產(chǎn)模式先生產(chǎn)再賣(mài)再到從賣(mài)再生產(chǎn)，他的轉型模式來(lái)講，如何基于互聯(lián)網(wǎng)改變生產(chǎn)模式。過(guò)去企業(yè)的生產(chǎn)模式，先把產(chǎn)品做出來(lái)我再賣(mài)，現在把客戶(hù)的需求、客戶(hù)自己可以在平臺上下單，我需要定制什么樣的西服，花六千還是一萬(wàn)塊錢(qián)，款式是什么樣的，照一個(gè)相，客戶(hù)把所有的數據輸進(jìn)去，自己提出你的需求，客戶(hù)直接給工廠(chǎng)下單，先交完錢(qián)再生產(chǎn)，實(shí)際上來(lái)講賣(mài)了再做，過(guò)去是做了再賣(mài)，客戶(hù)直接對接工廠(chǎng)，零庫存沒(méi)有資金壓力。

　　這種模式是對傳統的生產(chǎn)模式一種轉型，最深的層次要求整個(gè)生產(chǎn)必須智能化，必須建立基于大數據的基于客戶(hù)需求大數據的管理模式，真正把客戶(hù)的需求和生產(chǎn)智能化有效融合，紅領(lǐng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以實(shí)現生產(chǎn)和管理的集成，也就是說(shuō)客戶(hù)下單以后，七天就能把西服，客戶(hù)可以了解到西服生產(chǎn)制作的進(jìn)程，七天就可以做出來(lái)，經(jīng)過(guò)兩天的物流直接送到客戶(hù)授里面。這需要對整個(gè)生產(chǎn)智能化以及基于大數據進(jìn)行管理。

　　第三，溫氏模式。我比較推崇溫氏，溫氏是做農業(yè)的，溫氏去年銷(xiāo)售收入400多億，賺了68億，今年溫氏做到600億，利潤做到100多億。傳統企業(yè)純利潤一般是3—5%，但是溫氏這10、20年成長(cháng)，就是養雞養豬的，把企業(yè)今年做到100多億，每年利潤率保持12%—15%，怎么樣做出來(lái)的呢？一是技術(shù)創(chuàng )新。溫氏在優(yōu)良的品種上原創(chuàng )的技術(shù)創(chuàng )新，在設計上的創(chuàng )新，在反倒技術(shù)上的創(chuàng )新，基于互聯(lián)網(wǎng)，溫氏在03年建立物聯(lián)網(wǎng)研究院，03年開(kāi)始探索如何用互聯(lián)網(wǎng)的思維、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)改造傳統企業(yè)。核心產(chǎn)業(yè)其實(shí)最傳統就是養雞養豬，雞一年養九億多只，豬一千多萬(wàn)頭，雞全球第一，豬是全球第二。而且聚焦在養雞養豬與雞配套的業(yè)務(wù)。溫氏全球有56000個(gè)家庭農場(chǎng)，如何對56000個(gè)家庭農場(chǎng)進(jìn)行管理呢？靠物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。通過(guò)領(lǐng)先的信息技術(shù)，通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)把56000多個(gè)家庭農場(chǎng)串起來(lái)，實(shí)現集約式管理，分布式生產(chǎn)。既能保持企業(yè)通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)管理，統一的采購，統一的養殖標準，統一的銷(xiāo)售，56000個(gè)農場(chǎng)成為自主經(jīng)營(yíng)體，自己管自己，既實(shí)現規?；a(chǎn)，溫氏在中國的企業(yè)里面，唯一能夠進(jìn)行大數據的管理，做到權力下放，數據上移的互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)。我給溫氏兩個(gè)定義，溫氏是高科技企業(yè)，溫氏是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

　　蘇寧的轉型。蘇寧從傳統的零售商經(jīng)過(guò)六年的努力，實(shí)現產(chǎn)融結合，不再是傳統的零售商。金融、物流、零售產(chǎn)業(yè)融為一體，真正做到全品類(lèi)、全渠道、全客群服務(wù)的體系。這個(gè)轉型也是非常痛苦的轉型，轉型成果也是非常顯著(zhù)的。這地涉及到組織的變革，涉及到內在的機制，體系的變革。

　　第四，很多成熟產(chǎn)業(yè)、傳統產(chǎn)業(yè)出現新的顛覆者，出現新的商業(yè)模式，強大的攪局者，對大企業(yè)也提出了挑戰。我記得兩三年以前，TCL和創(chuàng )維來(lái)講，對樂(lè )視模式不以為然，樂(lè )視做電視做了三年，現在已經(jīng)做到700萬(wàn)臺，今年預計超過(guò)1000萬(wàn)臺，進(jìn)入第一仿真，短短兩三年超過(guò)所有的電視產(chǎn)業(yè)，從不以為然，真正建立以客戶(hù)為中心，垂直四層價(jià)值結構，確確實(shí)實(shí)既做電視，又進(jìn)入汽車(chē)，進(jìn)入到其他的行業(yè)，真正形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)對企業(yè)的影響是非常大的，企業(yè)如何應對呢？中國企業(yè)發(fā)展到今天，正進(jìn)入全面的轉型時(shí)代，但是轉型既是痛苦的過(guò)程，也是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，但同時(shí)也是一個(gè)對中國大企業(yè)又是產(chǎn)生偉大企業(yè)的過(guò)程。所以，我相信中國企業(yè)只要主動(dòng)并敢于創(chuàng )新，堅信成長(cháng)并成長(cháng)，中國大企業(yè)一定從優(yōu)秀走向卓越，一定會(huì )通過(guò)轉型變革，提升中國企業(yè)全球的競爭力，通過(guò)大企業(yè)的轉型，推動(dòng)中國企業(yè)供給側結構性改革，推動(dòng)中國企業(yè)全球競爭能力形成，因為時(shí)間關(guān)系來(lái)講簡(jiǎn)單介紹到這兒。