本次論壇的主題是新常態(tài)、新動(dòng)力，我想借這個(gè)題目進(jìn)一步與大家分享一下，在新常態(tài)下解決動(dòng)力問(wèn)題的同時(shí)，可能還有一個(gè)正確的行動(dòng)方法。因為在做好企業(yè)，尤其是在低速或者是中高速增長(cháng)的今天，面對全球競爭的態(tài)勢，企業(yè)能否把握好未來(lái)，這是至關(guān)重要的。尤其是對于恒天這種傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何把握好未來(lái)，在新的常態(tài)下尋找新的動(dòng)力，其中找到方法更重要。

從恒天這些年的改革實(shí)踐來(lái)說(shuō)給大家分享四個(gè)方面的改革體會(huì )。

第一要從全球的視野角度來(lái)看經(jīng)濟，做好企業(yè)的戰略轉型。尤其是對于傳統制造業(yè)的企業(yè)，如果依然在過(guò)去的思維模式下發(fā)展，可能今天就沒(méi)有這么輕松和從容。2014年對于恒天來(lái)說(shuō)，相對比較輕松，雖然我們的銷(xiāo)售收入增長(cháng)不到5%，但是利潤比去年同期增長(cháng)了100%，凈資產(chǎn)收益率達到20%，現金流創(chuàng )歷史新高。

有人問(wèn)，傳統企業(yè)如何在困境下從容應對，我想最重要的一條是從全球的角度來(lái)思考企業(yè)的未來(lái)。從2008年開(kāi)始，恒天與很多企業(yè)一樣，由于金融危機、行業(yè)自身高速增長(cháng)帶來(lái)的產(chǎn)能過(guò)剩等問(wèn)題的影響，企業(yè)面臨著(zhù)虧損。在那個(gè)時(shí)候，我們從全球角度思考問(wèn)題，看一看全球制造業(yè)企業(yè)老大們是怎么做的，我們看GE公司，看到它的收益差不多占了整個(gè)集團的40%以上。我們看行業(yè)的領(lǐng)先者，大家知道的豐田是做汽車(chē)的制造，其實(shí)它也是做紡織的，織機是全世界最強的，它是從紡織轉向汽車(chē)制造業(yè)的。雖然汽車(chē)做得非常好，但是紡織機依然是它的傳統產(chǎn)業(yè)。

我們還看通用汽車(chē)，它是教科書(shū)中學(xué)習百年經(jīng)典管理學(xué)理論的企業(yè)案例。在2008年的時(shí)候也遇到了同樣的困難和問(wèn)題，是什么原因？就是單一產(chǎn)業(yè)，單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不管做得多好，都難以抵御全球性的大調整帶來(lái)的影響。所以從全球視野考慮就要適度多元，圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行資源配置。所以2009年恒天在基礎制造業(yè)的技術(shù)上進(jìn)行了戰略性轉型，進(jìn)入金融行業(yè)、文化地產(chǎn)行業(yè)、汽車(chē)行業(yè)，通過(guò)這5年多的發(fā)展，整個(gè)產(chǎn)業(yè)結構調整基本完成。尤其是在2012年，面臨很多企業(yè)大幅度進(jìn)軍的時(shí)候，我們強化內部，眼睛向內做整合，停止規模擴張，以降低資產(chǎn)負債率、降低現金流作為企業(yè)最終極的目標。這樣我們才有今天的從容。有人問(wèn)今天恒天的業(yè)務(wù)能否持續，因為更多的利潤是靠資本市場(chǎng)得來(lái)的，是靠金融領(lǐng)域得來(lái)的，是否可持續要靠自己的把握。增加現金流和盈利能力應該成為新常態(tài)下所有企業(yè)應該思考的問(wèn)題。

第二，混合所有制是實(shí)現企業(yè)跨越發(fā)展的一個(gè)非常好的途徑。在新業(yè)務(wù)的增長(cháng)選擇時(shí)，如果以傳統思維是先注冊一個(gè)公司，然后通過(guò)市場(chǎng)招聘一些員工，最后再建立一個(gè)新的業(yè)務(wù)。這樣，就會(huì )失去市場(chǎng)先機。如果圍繞現有市場(chǎng)，發(fā)現競爭能力強的優(yōu)秀團隊，它缺少的東西你能給予它，那么你采用混合所有制的方式就可以實(shí)現很好的發(fā)展。比如說(shuō)我們現在的中融信托，當時(shí)進(jìn)入的時(shí)候盈利能力不到3億元，主要原因是資本受限，由于民營(yíng)企業(yè)是大股東，市場(chǎng)的影響力小。但是，我們進(jìn)去以后保留好的制度優(yōu)勢，加上我們國有企業(yè)的優(yōu)勢，在不到4年的時(shí)間名列前茅?，F在我們管理資產(chǎn)將近6000億元。我們還收購了一些國外企業(yè)，今年已經(jīng)全部實(shí)現盈利，這些企業(yè)的經(jīng)理層大多是市場(chǎng)化的經(jīng)理人，所有薪酬待遇都是市場(chǎng)化的。

所以，混合所有制是推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步和轉型的最有效的形式。十八屆三中全會(huì )改革中很重要的一項就是實(shí)現混合所有制，放大國有資產(chǎn)的帶動(dòng)力和影響力，我認為是行之有效的。通過(guò)恒天這幾年的實(shí)踐，混合所有制的比例超過(guò)了80%，國有資本在整個(gè)公司不到20%。今年我們將有所提高，通過(guò)運作國有資產(chǎn)增值率達到130%。

第三，要建立良好的公司制度，也就是制度創(chuàng )新。沒(méi)有良好的制度和現代公司治理結構是難以持續在市場(chǎng)中建立競爭優(yōu)勢的。國資委這些年改革的重點(diǎn)是建立規范的法人治理結構，就是董事會(huì )的試點(diǎn)，在外部董事占多數的框架指導下加大公司治理結構的發(fā)展，建立市場(chǎng)化的薪酬考核體系，我認為這至關(guān)重要。當然現在市場(chǎng)上提出來(lái)的關(guān)于薪酬的問(wèn)題，從戰略上來(lái)講是非常重要的，國有企業(yè)領(lǐng)導者的薪酬不宜太高，這是中國從大局角度對國有企業(yè)的干部提出的要求。但是，要嚴格界定國有企業(yè)的領(lǐng)導和市場(chǎng)經(jīng)理人。政府這一頭的國資委的監事會(huì )代表著(zhù)行使股東權利的人群，加上公司的總監，再加上職業(yè)經(jīng)理人，構成三位一體的治理模式才能夠應對未來(lái)復雜的變化。因為對于改革來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有良好的公司制度，最終都不會(huì )取得長(cháng)久的成功。這也是在國有企業(yè)改革當中的一個(gè)難點(diǎn)。宏觀(guān)層面上，我認為對國有企業(yè)的發(fā)展大局是有利的，黨中央、國務(wù)院對國有企業(yè)的發(fā)展高度重視，提到了空前的高度。微觀(guān)層面上，對于國有企業(yè)的發(fā)展，市場(chǎng)也給了積極的支持。雖然媒體有時(shí)候批評過(guò)多，但是真正的市場(chǎng)還是給予國有企業(yè)很多機會(huì )，國有企業(yè)的信譽(yù)在這些年也獲得了更多的認可。在公司治理層面，真正市場(chǎng)化的改革是重點(diǎn)。

第四，在建立良好公司制度的同時(shí)，必須清醒地看出未來(lái)發(fā)展重要的兩個(gè)因素，這樣才能使公司立于不敗之地，尤其是關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)、新能源、新材料等等技術(shù)進(jìn)步所帶來(lái)的變化。用互聯(lián)網(wǎng)的思維或者是大數據時(shí)代的思維重新謀劃企業(yè)的布局以及具體的經(jīng)營(yíng)方略。在技術(shù)創(chuàng )新當中尋求制高點(diǎn)，這樣就可以實(shí)現快速增長(cháng)，找到新常態(tài)下的新動(dòng)力、新方法。