爭當國企改革排頭兵，釋放發(fā)展新動(dòng)能，堅定不移推動(dòng)國企改革走深走實(shí)。這是貴州航天電器股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“航天電器”）成立二十年以來(lái)從一個(gè)不知名企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的制勝法寶。思想破冰引領(lǐng)改革突圍，一個(gè)企業(yè)的騰飛與發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)領(lǐng)導者的智慧與品質(zhì)。作為航天電器黨委書(shū)記、董事長(cháng)的王躍軒，充分弘揚了新時(shí)代優(yōu)秀企業(yè)家的精神，一是擔當，二是創(chuàng )新，三是執著(zhù)。這些精神是他作為國有企業(yè)領(lǐng)導人幾十年如一日始終堅守的職業(yè)情懷和不變追求。

作為企業(yè)“掌舵人”，王躍軒參與并見(jiàn)證了航天電器從小到大、由弱變強的歷史進(jìn)程。創(chuàng )新是他的可貴品質(zhì)，也成為促使他能夠成為成功優(yōu)秀企業(yè)家的必備因素。2001年公司成立之初，收入規模4700萬(wàn)元，2021年航天電器成立二十周年，銷(xiāo)售收入突破50億元，位居中國電子元件百強第14位，較“十二五”末上升15個(gè)位次，為歷史最好水平。當前，“三地一院十二部”（西南、華東、華南地區）的集團化、跨地域、專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢互補的產(chǎn)業(yè)新格局已經(jīng)形成，“十四五”期間，他將帶領(lǐng)航天電器人繼續向百億收入目標發(fā)起更高挑戰。

面對當前市場(chǎng)競爭下的風(fēng)起云涌，王躍軒客觀(guān)判斷航天電器的時(shí)與勢，主導參與并形成“兩大目標四步走”戰略藍圖，制定了以貫徹落實(shí)國家重大戰略為主線(xiàn)，實(shí)施創(chuàng )新驅動(dòng)、質(zhì)量制勝、人才強企、智能制造、資本運作的“1+5”發(fā)展戰略，聚焦主責主業(yè)構建了高端連接器及線(xiàn)纜、微特電機及控制組件、光電器件、繼電器、智能裝備與服務(wù)的五大產(chǎn)業(yè)板塊。

作為企業(yè)“領(lǐng)航人”，王躍軒提出要精準把握航天電器“三個(gè)新發(fā)展”，始終堅持航天電器“三個(gè)有利于”。他系統分析公司當前所處的新發(fā)展階段，創(chuàng )新實(shí)踐新發(fā)展理念，構建公司新發(fā)展格局。近年來(lái)，公司持續深化“三項制度改革”，作為國企改革三年行動(dòng)及“科改示范”單位，公司扎實(shí)推進(jìn)科改目標重點(diǎn)工作任務(wù)，改革創(chuàng )新成果得到國務(wù)院國資委充分肯定，連續兩次在國資委“科改示范”評估中獲得優(yōu)秀等級。他深知深化改革對企業(yè)的極端重要性，依此提出公司開(kāi)展一切工作必須考慮是否有利于深化國企改革；伴隨公司跨地域、集團化經(jīng)營(yíng)格局和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展進(jìn)一步凸顯，公司資產(chǎn)規模持續增長(cháng)，混合所有制特點(diǎn)下確保公司重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險可控顯得更加必要，依此提出開(kāi)展一切工作必須考慮是否有利于國有資產(chǎn)保值增值；作為國資央企、軍工單位和上市公司，航天電器有責任有義務(wù)把企業(yè)發(fā)展好，公司當前緊隨國資委關(guān)于提高上市公司質(zhì)量指導意見(jiàn)，聚焦“兩利四率”，努力實(shí)現“兩增一控三提高”工作要求，出臺《航天電器提高上市公司質(zhì)量實(shí)施方案》，以系統推進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量穩步提升，依此提出開(kāi)展一切工作必須考慮是否有利于公司實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。

王躍軒時(shí)常講，“觀(guān)念轉變天地寬，觀(guān)念不變原地轉”。他形象比喻航天電器已經(jīng)從當年的“小舢板”壯大到現在的“航母艦隊”。新趕考路上需要將市場(chǎng)化的改革創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)理念貫穿到公司“1+5”戰略、科工集團“三創(chuàng )新”及公司“三個(gè)開(kāi)發(fā)再出發(fā)”經(jīng)營(yíng)發(fā)展全過(guò)程。作為上市公司董事長(cháng)，他充分發(fā)揮上市公司資本平臺作用，建立起市場(chǎng)化改革創(chuàng )新工作機制。通過(guò)以下改革實(shí)踐證明，唯有改革創(chuàng )新，企業(yè)才能夠揚帆遠航，行穩致遠。

緊跟時(shí)代腳步，深化現代企業(yè)治理，增強航天電器發(fā)展動(dòng)力

一是堅持黨的領(lǐng)導與完善公司治理有機統一。航天電器作為國資委主導下為數不多的科改示范單位，王躍軒作為“改革專(zhuān)班”班長(cháng)，帶領(lǐng)班子團隊持續深化國企改革“四同步”“四對接”要求，堅持黨對公司治理、決策管理、機制改革“三個(gè)融入”的全面領(lǐng)導，將黨建工作納入公司章程，深化所屬單位經(jīng)營(yíng)層“雙向進(jìn)入、交叉任職”，將具有黨務(wù)工作經(jīng)驗的干部派駐到所屬單位擔任專(zhuān)職副書(shū)記，確保黨的領(lǐng)導作用在改革發(fā)展中持續增強；在完成大股東授權清單基礎上修訂完善子公司《公司章程》、“三會(huì )”議事規則，深化落實(shí)企業(yè)依法自主經(jīng)營(yíng)權。明晰了黨委“把方向、管大局、促落實(shí)”，董事會(huì )“定戰略、作決策、防風(fēng)險”，經(jīng)理層“謀經(jīng)營(yíng)、抓落實(shí)、強管理”的公司治理機制。

二是強化集團化管控，營(yíng)造良好創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。立足跨地域、集團化的企業(yè)特點(diǎn)，王躍軒始終把集團化管控作為頂層設計來(lái)考量。2015年以來(lái)，主導形成了“行政+市場(chǎng)”“管控+自主”的集團化管控原則，構建了“一基礎、五統一、七體系”的集團化管控模式，打造出“管控有成效、自主有特色”的集團化經(jīng)營(yíng)管理體系。以“市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、供應鏈開(kāi)發(fā)”“三個(gè)開(kāi)發(fā)再出發(fā)”為牽引，強化本部營(yíng)銷(xiāo)中心、技術(shù)中心、供應鏈中心、財務(wù)中心“四中心”的功能定位，在營(yíng)銷(xiāo)中心基礎上強化技術(shù)中心的創(chuàng )新引領(lǐng)作用。今年5月，公司作為航天科工唯一一家企業(yè)成功入選國際創(chuàng )新管理體系與知識產(chǎn)權融合標準化試點(diǎn)單位，為打造公司原創(chuàng )技術(shù)策源地夯實(shí)了科技創(chuàng )新平臺；組建集團化供應鏈中心、財務(wù)中心，強化公司戰略引領(lǐng)、產(chǎn)業(yè)支撐、提質(zhì)增效、文化輸出核心功能，爭當現代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長(cháng)。多維度建立所屬單位“1+N”經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核評價(jià)體系，探索出以產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域為主導的管控新模式。

發(fā)出改革強音，健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制，煥發(fā)航天電器發(fā)展活力

一是建立市場(chǎng)化選人用人機制。王躍軒作為黨管干部、黨管人才第一責任人，自國企改革三年行動(dòng)以來(lái)，主導全面推行所屬單位經(jīng)理層任期制和契約化管理，圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人、項目引才、外聘專(zhuān)家等多種方式引進(jìn)高端人才。2020年以來(lái)，選聘職業(yè)經(jīng)理人2名；引進(jìn)高速項目團隊，縮短高速連接器技術(shù)水平與國際同行差距。引入具有技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)資源的新能源團隊，其產(chǎn)品成功配套主流車(chē)企；柔性引進(jìn)11名外部專(zhuān)家助力新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。持續深化“三項制度改革”，建立能者上、庸者下的人才選拔機制。通過(guò)社會(huì )招聘、內部競崗及末位調整等方式優(yōu)化人才配置，2020年以來(lái)員工內部轉崗221人，市場(chǎng)化退出130人。

二是建立能上能下的干部管理機制。作為黨委書(shū)記，王躍軒始終把干部隊伍和人才隊伍建設視作實(shí)施人才強企戰略的核心部分，運用科改系統開(kāi)展全級次干部全體起立公開(kāi)競聘。2021年以來(lái)，累計涉及干部競聘崗位159個(gè)，新提拔干部30人，重新上崗95人，退出及降職14人。通過(guò)全員競聘，公司35歲及以下干部占比從23%提升至31%。干部年齡結構、學(xué)歷層次得到優(yōu)化；同時(shí)暢通干部輪崗交流、黨務(wù)干部與業(yè)務(wù)干部交叉任職工作機制，加大對混合所有制子公司控股控權力度，對相關(guān)子公司主要領(lǐng)導進(jìn)行調整，強化控股控權能力，持續提升干部危機意識及履職能力。

三是建立市場(chǎng)化薪酬分配機制。王躍軒極力推進(jìn)市場(chǎng)化薪酬機制改革。自施行科改以來(lái)，公司堅持市場(chǎng)化改革方向，持續深化“三項制度改革”，依據“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入市場(chǎng)接軌”總體原則，建立了員工薪酬與個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤薪酬體系，從技術(shù)、管理、市場(chǎng)等維度進(jìn)行薪酬市場(chǎng)化運作，合理拉開(kāi)各系列人員的收入分配差距。

把握改革節奏，強化機制創(chuàng )新，提高航天電器競爭能力

一是完善技術(shù)創(chuàng )新模式?！笆濉币詠?lái)，王躍軒一直致力于以客戶(hù)為中心開(kāi)展技術(shù)市場(chǎng)的協(xié)同布局。2019年至今，在西安、成都、深圳、北京等地設立研究所，切實(shí)發(fā)揮技術(shù)牽引與市場(chǎng)引領(lǐng)作用，為客戶(hù)高效快速提供新產(chǎn)品解決方案。通過(guò)項目團隊引進(jìn)成立的華南研究院，快速縮短了公司高速連接器技術(shù)水平與國際同行差距。針對瓶頸難點(diǎn)推行“揭榜掛帥”，集中力量開(kāi)展關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)，提升重點(diǎn)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng )新和核心能力。推行重點(diǎn)項目“兩總”機制，充分賦予“兩總”系統指揮權、分配權、調度權與話(huà)語(yǔ)權。成立以EPS電機、光電產(chǎn)品等為代表的四支“兩總”團隊，提升跨地域、跨組織產(chǎn)業(yè)化團隊的協(xié)同能力，加快重點(diǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展；開(kāi)展總師系統體制機制改革，創(chuàng )新“領(lǐng)域總師+專(zhuān)業(yè)總師”新模式，建立“中心管總、領(lǐng)域主戰、專(zhuān)業(yè)主建”新體制。

二是推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng )新。王躍軒憑借多年市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作經(jīng)驗，始終將商業(yè)模式創(chuàng )新作為機制創(chuàng )新源動(dòng)力之一。2015年以來(lái)，陸續提出“橫向拓展、縱向深入”市場(chǎng)開(kāi)發(fā)準則。遵循市場(chǎng)規律，遵守市場(chǎng)規則，持續豐富“立體營(yíng)銷(xiāo)”體系（高管領(lǐng)域營(yíng)銷(xiāo)、商業(yè)模式創(chuàng )新、技術(shù)支撐市場(chǎng)），由“區域營(yíng)銷(xiāo)”向“領(lǐng)域營(yíng)銷(xiāo)”轉型，適時(shí)提出“技術(shù)支撐市場(chǎng)”工作理念；創(chuàng )新市場(chǎng)合作模式，推行“同行合作、用戶(hù)聯(lián)盟”，與同行專(zhuān)利互授并成功拓展民用射頻市場(chǎng)；創(chuàng )新市場(chǎng)服務(wù)模式，在韓國、美國、芬蘭等國運用“本地化、本土化”方式聘用當地銷(xiāo)售代表助力國際市場(chǎng)規模持續增長(cháng)。同時(shí)堅持創(chuàng )新、開(kāi)放、誠信、協(xié)同、共贏(yíng)經(jīng)營(yíng)理念，與相關(guān)方、同行開(kāi)展合作，通過(guò)“跨界聯(lián)合、越界競爭”“拓重聚型聚項”等經(jīng)營(yíng)理念不斷提升產(chǎn)品配套層級，從相對單一產(chǎn)品配套逐步向一體化、集成化的系統級產(chǎn)品與解決方案提供商進(jìn)行轉變。

三是強化所屬單位管理模式創(chuàng )新。王躍軒認為，各事業(yè)部（子公司）發(fā)展好了，公司自然就得到了發(fā)展。針對所屬單位不同發(fā)展階段及發(fā)展特點(diǎn)，圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)規劃及運營(yíng)、財務(wù)預決算、固投與處置、人才隊伍管理等內容，系統明確了五大類(lèi)25項授權放權事項及10項禁業(yè)事項的授權放權清單。貫徹中央新國發(fā)2號文件精神，聚焦產(chǎn)業(yè)短板，將繼電器產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重塑并成立產(chǎn)品事業(yè)部，對繼電器、光電產(chǎn)業(yè)探索“一企一策”差異化政策，從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品研發(fā)、能力建設、人才隊伍、市場(chǎng)化激勵五方面制定28條指導意見(jiàn)，促進(jìn)光電產(chǎn)業(yè)脫困和繼電器產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。同時(shí)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)結構調整，實(shí)現了所屬遵義事業(yè)部從單一零部件制造向連接器、電纜組件制造快速轉型升級；運用上市公司融資平臺，2021年成功募集14.3億元助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展，通過(guò)系列機制創(chuàng )新舉措，進(jìn)一步防范化解公司重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

四是建立多維度激勵機制。近年來(lái)，公司堅持以年銷(xiāo)售收入的“雙8%”分別投入產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)改造。王躍軒從提高上市公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量角度出發(fā)，要求公司從項目立項、技術(shù)突破、成果轉化等多方面建立全過(guò)程、體系化、多形式激勵模式。近三年來(lái)，公司創(chuàng )新基金年均超過(guò)3000萬(wàn)元，創(chuàng )新成果最高單項獎勵達30萬(wàn)元。建立了全員參與的崗位改善激勵機制，降本增效每年超5000萬(wàn)元。同步探索實(shí)施“風(fēng)險共擔，利益共享”的項目研發(fā)跟投機制，根據產(chǎn)品盈利結果與員工跟投比例分享項目收益，公司試點(diǎn)開(kāi)展的毛紐扣及芯片測試高速項目均快速取得市場(chǎng)突破，為推進(jìn)公司持續探索多形式的中長(cháng)期激勵模式奠定了基礎。

堅持黨建引領(lǐng)，促進(jìn)黨建經(jīng)營(yíng)融合，凝聚航天電器黨建合力

王躍軒作為黨委書(shū)記，始終把黨建做實(shí)了就是生產(chǎn)力，做強了就是競爭力，做細了就是凝聚力作為抓好黨建的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。任職黨委書(shū)記以來(lái)，他創(chuàng )新性提出黨建工作諸多舉措。2021年，公司所屬華東地區黨建工作機構正式成立，作為華東各單位協(xié)調、協(xié)同、協(xié)作的“工作聯(lián)合體”；同步提出并創(chuàng )建黨建工作“組織策劃到位，活動(dòng)開(kāi)展到位，宣傳力度到位，服務(wù)保障到位，效果評價(jià)到位”的“五個(gè)到位”工作體系，常態(tài)化落實(shí)黨建考核評價(jià)及宣傳思想意識形態(tài)工作任務(wù)。以上措施，進(jìn)一步強化了公司黨建與業(yè)務(wù)深度融合的實(shí)施效果，形成了自上而下，自下而上的黨建與業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)機制，做到了以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)保障公司實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。

新故相推，日生不滯。王躍軒率先垂范推改革，以身作則勇?lián)?#xff0c;以強烈的創(chuàng )新意識與擔當精神，勇當創(chuàng )新發(fā)展改革尖兵，體現出個(gè)人堅持從歷史經(jīng)驗中增強贏(yíng)得主動(dòng)、贏(yíng)得優(yōu)勢、贏(yíng)得未來(lái)的戰略定力，堅定了公司推動(dòng)國企改革持續創(chuàng )新的信心決心。航天電器將在王躍軒帶領(lǐng)下，繼續立足航天電器“三個(gè)新發(fā)展”，始終堅持航天電器“三個(gè)有利于”，進(jìn)一步落細落小落實(shí)國資委提出的提高上市公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量各項舉措，踔厲奮發(fā)、篤行不怠，為推動(dòng)公司實(shí)現“世界一流互連互通、驅動(dòng)控制、智能制造解決方案提供商”的目標愿景不懈奮斗，以?xún)?yōu)異成績(jì)迎接黨的二十大勝利召開(kāi)！