每當我覺(jué)得星巴克偏離了方向，忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來(lái)提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

　　編輯｜米娜

　　所到之處，都是歡呼聲。

　　霍華德·舒爾茨被人群簇擁著(zhù)往前走，他們有的是星巴克中國門(mén)店的伙伴（“伙伴”是星巴克對員工的稱(chēng)呼）——現在已有6萬(wàn)名；有的是慕名前來(lái)的學(xué)生，其中很多人懷著(zhù)創(chuàng )業(yè)夢(mèng)，或已是初出茅廬的創(chuàng )業(yè)者，他們希望能從這位傳奇CEO的經(jīng)歷中一窺成功的奧秘。

　　“成功的時(shí)候，周?chē)娜藭?huì )想當然地認為你比別人強，這會(huì )讓你穿上盔甲，但在我們內心深處，仍然有緊張、焦慮和恐懼——這是實(shí)實(shí)在在的，我也同樣如此?！笔鏍柎膶σ粋€(gè)提問(wèn)者說(shuō)，“但你需要脫掉盔甲，展現真實(shí)的自己?！?/p>

　　4月24日，在星巴克中國伙伴交流會(huì )上，他再次強調了這一點(diǎn)，并補充道：“真誠和開(kāi)放，哪怕是脆弱的坦露都是人之為人的特質(zhì)，不是缺點(diǎn)，而是一種力量?！?/p>

　　舒爾茨從不回避“真實(shí)”，哪怕再難堪的境地：貧窮的出身以及被貧窮撕碎的家庭；創(chuàng )業(yè)初期242次的融資碰壁以及內心的無(wú)助；星巴克曾經(jīng)走過(guò)的歧路，經(jīng)歷的輿論危機甚至價(jià)值觀(guān)的脫軌——他的真誠和坦率總能引發(fā)共鳴，不論是面對星巴克全球45萬(wàn)名伙伴，還是面對與他相隔四五個(gè)年代的年輕人們——在4月23日，在北京大學(xué)光華管理學(xué)院持續一個(gè)小時(shí)的問(wèn)答中，舒爾茨談到了創(chuàng )業(yè)成敗、競爭得失、資本利弊，也談到了領(lǐng)導力，以及他對當今世界的看法，“希望你們能有所收獲，從我的經(jīng)歷和錯誤中學(xué)習?！?/p>

　　最后，他有一件特別想強調的事。

　　“我能再提一點(diǎn)嗎？”征得主持人（北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長(cháng)劉俏）的同意后，他站起身，往前走近一步，面向禮堂里熙熙攘攘的聽(tīng)眾——很多擠在過(guò)道上，或坐著(zhù)或站著(zhù)?！爱斍拔覀兲幵谝粋€(gè)復雜的世界，但我依然相信我們有著(zhù)相同的愿景：不管是中國的還是美國的伙伴，我們都渴望讓家人感到自豪，想要回饋世界、想要忠于自己，”舒爾茨說(shuō)道，“我深信人與人之間的相同之處，遠遠大于彼此的差異——不管是企業(yè)還是個(gè)人，一定要相互提醒這一點(diǎn)，真的非常重要?！?/p>

　　《中國企業(yè)家》記錄了星巴克創(chuàng )始人霍華德·舒爾茨4月23日在北京大學(xué)光華管理學(xué)院的分享，以及4月24日與一千多位星巴克中國伙伴的交流會(huì )，并將其演講的主要內容整理如下（未經(jīng)本人審閱）。

　　此次分享要點(diǎn)包括：

　　1.對大多數想創(chuàng )辦公司的人而言，在一家與你自己的價(jià)值觀(guān)相一致的公司工作數年，這一經(jīng)歷將會(huì )讓你受益。

　　2.當你獲得成功，可能發(fā)生的最糟糕的情況，就是開(kāi)始覺(jué)得成功是理所當然的。所以非常重要的一堂課是——成功絕非理所當然。必須通過(guò)努力，而且是每天的努力贏(yíng)得。不斷提醒自己創(chuàng )立公司所付出的努力、嚴謹和紀律，無(wú)論是處于早期、中期還是成功階段，保持謙遜，并將其融入公司的文化和價(jià)值觀(guān)中。

　　3.成功與失敗的區別往往取決于意志、毅力、干勁、嚴謹，以及百折不撓、不斷嘗試的熱情。不要放棄！

　　4.領(lǐng)導者不是天生的，是后天培養的。卓越的領(lǐng)導者有三個(gè)特征：首先是智力（IQ），是三個(gè)條件中最不重要的一個(gè)；第二是情商及情感親密度（EQ）；最重要的就是CQ，好奇心的水平，這一點(diǎn)是關(guān)鍵。

　　5.每個(gè)人都有一定程度的不安全感，當然也都有一定程度的自豪感，問(wèn)題在于，自豪感和不安全感這兩者需要找到平衡——我也有脆弱的時(shí)候，這也是成為一個(gè)領(lǐng)導者非常關(guān)鍵的特質(zhì)。

　　6.星巴克從事的是關(guān)于人的生意，就必須了解人。了解伙伴，了解他們的故事，與他們建立人際關(guān)系非常重要，而不是建立等級制度，將員工分成領(lǐng)導和下屬，而是要打造一個(gè)真正有合作氛圍的團隊。

　　7.人們都希望成為更宏大敘事的一部分，希望與有價(jià)值導向的事情產(chǎn)生聯(lián)結，在其中看到自己。人們工作不僅僅為了賺錢(qián)，是源于情感、心理的收獲，以及成為更宏大“事業(yè)”中的一員。

　　8.盈利是企業(yè)的責任，但它不是企業(yè)存在的理由。我們所做的事情，最終的結果往往會(huì )驅動(dòng)利潤，但我們的事業(yè)并不僅僅是為了賺錢(qián)。那些多年來(lái)用股票價(jià)格彰顯成功的公司已經(jīng)失敗了，如果他們還沒(méi)有失敗，他們也將會(huì )失敗，因為這不是建立偉大持久公司的方式。

　　9.星巴克不是一家完美的公司，一路上我們都會(huì )犯錯，但我們希望盡量與商業(yè)良知一起前行。

　　10.星巴克的商業(yè)模式一直在努力實(shí)現一種脆弱的平衡：一方面需要創(chuàng )造利潤，履行對公眾股東的責任；另一方面則需要保有商業(yè)良知，為伙伴們提供機會(huì )，與他們分享利潤。

　　11.星巴克并不完美，也曾迷失方向，每當我覺(jué)得星巴克偏離了方向，忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來(lái)提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。這是我最后一次回來(lái)，到今年7月我就70歲了?，F在這是年輕人的游戲，我認為星巴克今天處在一個(gè)很好的位置，我不需要再回來(lái)了。

　　12.中國的咖啡市場(chǎng)規模非常大，即便我們已經(jīng)取得了一些成功，中國市場(chǎng)的體量和潛在機會(huì )依然龐大。我相信，有朝一日星巴克中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)規模終將超過(guò)美國市場(chǎng)，我們在中國的門(mén)店數量會(huì )超過(guò)一萬(wàn)家。

　　13.星巴克面臨的挑戰之一是，不能使規模成為劣勢。盡管我們在世界各地有36000家門(mén)店，但我們仍然要聚焦一家店、一位顧客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡。

　　14.人們的相似之處多過(guò)不同之處。這句話(huà)在今天比我一生中的任何時(shí)候都更重要。無(wú)論是企業(yè)家或員工，當我們從學(xué)校畢業(yè)走向世界，要相互提醒這一點(diǎn)：每個(gè)人都渴望共同的目標、共同的理解、共同的熱情和對彼此的同理心。

　　談創(chuàng )業(yè)：成功后最糟的事情?是自認為可以一直成功

　　我想問(wèn)問(wèn)現場(chǎng)有多少人想要自己創(chuàng )業(yè)？（很多人舉手）我當時(shí)也有一個(gè)創(chuàng )業(yè)夢(mèng)，從學(xué)校畢業(yè)后，我加入美國施樂(lè )公司——當時(shí)一家非常引人注目的科技公司，我在那里工作了3年，了解公司的組織架構設計、運作方式、績(jì)效評估和管理等等——順便說(shuō)一句，我沒(méi)有商科學(xué)位，所以之前對這些一無(wú)所知。

　　提到這一點(diǎn)的原因是，我認為對大多數想創(chuàng )辦公司的人而言，在一家與你自己的價(jià)值觀(guān)相一致的公司工作數年，這一經(jīng)歷將會(huì )讓你受益，為你提供了解公司實(shí)際運作的內部視角和經(jīng)驗，這些經(jīng)驗可以運用到你的創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想中去。

　　我必須告訴你，我創(chuàng )業(yè)的時(shí)候沒(méi)有錢(qián)，所以不得不從投資人那里籌集資金。然而，有242個(gè)投資人和機構拒絕了我。那是一段可怕的時(shí)光，我可以告訴你一個(gè)非常簡(jiǎn)短的故事：當時(shí)我太太懷孕了，那是我們第一個(gè)孩子，她爸媽來(lái)看我們，她的父親對我說(shuō)：“我們能出去走走嗎？”我們去散步，坐在長(cháng)凳上，他轉身對我說(shuō)，“我很尊重你想做的事情，但這不是工作，這是愛(ài)好。你需要一份工作?！蔽铱蘖?#xff0c;很尷尬?；丶液?#xff0c;我跟太太說(shuō)，我們放棄創(chuàng )業(yè)吧。故事本就此結束，但我妻子告訴我，“他無(wú)權這樣說(shuō)，我們會(huì )想辦法解決的?！?/p>

　　幸運的是，我們籌到了錢(qián)。當時(shí)的我并不知道日后公司會(huì )如此成功，之后發(fā)生的事情是運氣，加上非常努力的工作和犧牲，以及令人難以置信的熱情。我想用一個(gè)你在教科書(shū)找不到的詞——愛(ài)，對一個(gè)想法的熱愛(ài)，對建立偉大公司的熱情，對伙伴的關(guān)懷，以及試圖將愛(ài)、快樂(lè )和善良融入到商業(yè)模式中。

　　所以，如果你要創(chuàng )業(yè)，你的賽道必須讓你發(fā)自?xún)刃牡責釔?ài)，并幾乎愿意為之付出一切，因為獲得成功真的非常難，現在比我當年創(chuàng )業(yè)的時(shí)候更難。然后，你必須與比自己更聰明、更有經(jīng)驗、有共同價(jià)值觀(guān)的人合作，并培養一個(gè)小團隊和你共同努力。而且，你的第一次嘗試往往不會(huì )成功。也許你們中的一些人足夠聰明和幸運，可以第一次就取得成功，但問(wèn)題是，之后怎么辦？

　　當你獲得成功，可能發(fā)生的最糟糕的情況，就是開(kāi)始覺(jué)得成功是理所當然的。所以非常重要的一堂課是——成功絕非理所當然。必須通過(guò)努力，而且是每天的努力贏(yíng)得。經(jīng)營(yíng)星巴克的過(guò)程中，我遇到過(guò)太多的障礙，困難大到我甚至無(wú)法告訴你。但信不信由你，運氣確實(shí)發(fā)揮了作用。不過(guò)，什么是幸運？幸運往往是在精心準備后才不期而至。

　　因此，保持平衡非常重要。牢牢記住作為初創(chuàng )者的日子，每天充滿(mǎn)熱忱，為成功而奮斗，不斷提醒自己創(chuàng )立公司所付出的努力、嚴謹和紀律，無(wú)論是處于早期、中期還是成功階段，保持謙遜，并將其融入公司的文化和價(jià)值觀(guān)中。所以，成功與失敗的區別往往取決于意志、毅力、干勁、嚴謹，以及百折不撓、不斷嘗試的熱情。不要放棄！

　　現在的星巴克沒(méi)有任何排他性技術(shù)，任何人都可以開(kāi)咖啡店。那么我們的競爭優(yōu)勢是什么？我們所做的一切就在杯子里，但星巴克擁有的競爭優(yōu)勢是企業(yè)文化，伙伴間如何以尊重和尊嚴相待，并嘗試以同樣的方式對待顧客。如今，在45萬(wàn)人和85個(gè)國家/地區維持這一點(diǎn)是一個(gè)巨大的挑戰，因此，我們努力確保銘記這種文化，持續觀(guān)察審視，使我們不會(huì )在開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)的時(shí)候出現“理所當然”的想法。

　　談領(lǐng)導力：勇于展現脆弱，才能獲得力量

　　我被問(wèn)過(guò)很多次，成為一名偉大的領(lǐng)導者需要什么？

　　一位已經(jīng)去世的偉大的商業(yè)作家，沃倫·本尼斯（被譽(yù)為“領(lǐng)導學(xué)之父”），他寫(xiě)了關(guān)于領(lǐng)導力的著(zhù)作，指出非常重要的一點(diǎn)：領(lǐng)導者不是天生的，是后天培養的。在座的每一個(gè)人，無(wú)論來(lái)自哪里，出身故事怎樣，每個(gè)人都有能力成為一名優(yōu)秀、偉大的領(lǐng)導者。

　　我認為卓越的領(lǐng)導者有三個(gè)特征：

　　首先是智力（IQ）。雖然是條件之一，但它是三個(gè)條件中最不重要的一個(gè)。我們不能僅僅參考教科書(shū)就成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導者，還需要生活經(jīng)驗。

　　第二是情商及情感親密度（EQ）。擁有良好的人際關(guān)系和溝通能力，能使領(lǐng)導者和管理者富有同情心和同理心，始終能對周?chē)娜吮３置舾小?/p>

　　第三，在IQ和EQ之后，最重要的就是CQ，好奇心的水平，這一點(diǎn)是關(guān)鍵。你的世界觀(guān)應該更廣博，而不只是盯著(zhù)眼前。你必須在好奇心上挑戰自己，讓自己處于非舒適區，與不同的人在一起，擁抱多樣性，融入世界——不是“我住在西雅圖”，不是以西雅圖為中心，不是以美國為中心，我們生活在一個(gè)全球化的社會(huì )中，所以要為世界著(zhù)想。

　　如果你擁有這三點(diǎn)，你就已經(jīng)奠定了基礎，可以去成為一個(gè)好的領(lǐng)導、好的經(jīng)理人和一個(gè)更全面的人。

　　還有一點(diǎn)需要補充，當你取得成功的時(shí)候，人們也會(huì )想當然地認為你比別人聰明、比別人強，這會(huì )讓你穿上盔甲。然而，在我們的內心深處，我們仍然有緊張、焦慮和恐懼——這是實(shí)實(shí)在在的。事實(shí)是，每個(gè)人都有一定程度的不安全感，當然也都有一定程度的自豪感。問(wèn)題在于，自豪感和不安全感這兩者需要找到平衡——我也有脆弱的時(shí)候，這在我看來(lái)是成為一個(gè)領(lǐng)導者非常關(guān)鍵的特質(zhì)。因此，你身邊需要有一些人，在他們面前，你可以脫掉盔甲，展現真實(shí)的自己。

　　成為一個(gè)真實(shí)、真誠的人，不能讓自負擋道。展現真誠，甚至有時(shí)候是脆弱、不安和恐懼——因為沒(méi)有任何人是戰無(wú)不勝的，這是人的特質(zhì)。當你展示脆弱的時(shí)候，會(huì )拉近與別人的距離。我說(shuō)的這些，你可能會(huì )很驚訝，但這是真的。

　　談文化：做一家讓員工驕傲的公司

　　作為當今商業(yè)世界的領(lǐng)導者，順風(fēng)而行很容易，逆風(fēng)前行卻很難——沒(méi)有教科書(shū)教你怎么管理疫情中出現的危機，我們唯一試著(zhù)使用的教科書(shū)，就是星巴克的價(jià)值觀(guān)，以及我們可以做些什么來(lái)讓伙伴們感到驕傲。

　　我是在紐約的公租房里長(cháng)大的，原生家庭非常貧困，我父親的生活中充滿(mǎn)了艱辛。作為一個(gè)窮孩子，我帶著(zhù)脆弱與不安全感留下的傷疤長(cháng)大，正是它們塑造了我的整個(gè)人生。

　　我從未想過(guò)，有朝一日會(huì )創(chuàng )建一家星巴克這樣規模的公司。但是，童年給我留下的烙印在各個(gè)方面促成了今日星巴克的商業(yè)模式和價(jià)值觀(guān)——這些都是我想要嘗試創(chuàng )造的。在某種意義上，我想打造一家“我父親從未有機會(huì )去工作”的公司。

　　（注：1988年，星巴克成為全美首個(gè)為每周工作20個(gè)小時(shí)以上的兼職伙伴提供綜合醫療保險的私人公司；1991年，星巴克向伙伴，無(wú)論是全職還是兼職平等發(fā)行優(yōu)先認股權——他們將之稱(chēng)為“咖啡豆股”；2018年，星巴克中國推出為伙伴父母購買(mǎi)重疾險的項目。）

　　星巴克從事的是關(guān)于人的生意，就必須了解人。首先要了解和關(guān)注的就是伙伴，星巴克的店經(jīng)理會(huì )管理15~30名年輕人，支持中心辦公室的一位經(jīng)理會(huì )管理大約十個(gè)人。他們需要知道團隊中伙伴的個(gè)人故事、家庭情況、家庭成員的名字，每個(gè)人早上來(lái)上班，前一天晚上可能發(fā)生了一些不愉快的事情，而這位伙伴會(huì )帶著(zhù)這些情緒和故事工作。這時(shí)候，我們的經(jīng)理需要具備對這位伙伴的狀況有敏感觀(guān)察和深入理解的能力，這樣的理解與關(guān)懷，會(huì )讓伙伴的工作更有效率、更自信，對正在發(fā)生的事情更敏感。

　　了解伙伴，了解他們的故事，與他們建立人際關(guān)系非常重要，而不是建立等級制度，將員工分成領(lǐng)導和下屬，而是要打造一個(gè)真正有合作氛圍的團隊。

　　有句老話(huà)說(shuō)，團隊中沒(méi)有我(英文字母Team中沒(méi)有字母I)。要建立團隊，你就要理解成為團隊的一分子意味著(zhù)什么。人們都希望成為更宏大敘事的一部分，希望與有價(jià)值導向的事情產(chǎn)生聯(lián)結，在其中看到自己。人們工作不僅僅是為了賺錢(qián)，是源于情感、心理的收獲，以及成為更宏大“事業(yè)”中的一員。這一點(diǎn)我認為是最重要的，每個(gè)人回首星巴克最好的時(shí)光，不是賺到錢(qián)，而是真誠、開(kāi)放地進(jìn)行人文鏈接，給自我、伙伴、顧客、社區都帶來(lái)價(jià)值，這遠遠超出了盈利的目的。盈利是企業(yè)的責任，但它不是企業(yè)存在的理由。

　　星巴克中國的戰略和我們在其他地方的戰略沒(méi)有太多不同，并不想單純地追求市場(chǎng)份額，或成為一家大公司，我們想要的是為伙伴創(chuàng )造機會(huì )，打造一個(gè)經(jīng)得起時(shí)間考驗的偉大品牌，一家被信賴(lài)、被珍視的公司，回饋我們所服務(wù)的社區——這與我們在世界上其他市場(chǎng)所做的沒(méi)有什么不同。明天（4月24日），我會(huì )與數以千計的星巴克伙伴參與伙伴論壇，我不是來(lái)談?dòng)蛟鲩L(cháng)的，只是想傳遞對于伙伴以及他們家人的關(guān)心。疫情期間，我們做了一件事情，就是持續正常發(fā)放薪酬——這并不是教科書(shū)上的要求，而是源自公司的價(jià)值觀(guān)和商業(yè)良知。

　　我要說(shuō)的是，星巴克不是一家完美的公司，一路上我們都會(huì )犯錯，但我們希望盡量與商業(yè)良知一起前行。當員工晚上回到家，與父母、家人團聚時(shí)，他們能感到驕傲，因為在為一家自己自豪且信賴(lài)的公司工作。

　　談平衡：利潤與商業(yè)良知

　　我認為這就是我們在世界各地取得成功的原因。人們會(huì )感受到，在過(guò)去50年，星巴克的商業(yè)模式一直在努力實(shí)現一種脆弱的平衡：一方面需要創(chuàng )造利潤，履行對公眾股東的責任；另一方面則需要保有商業(yè)良知，為伙伴們提供機會(huì )，與他們分享利潤。

　　早期的投資人會(huì )覺(jué)得我們給伙伴提供醫療保險、分發(fā)豆股票、提供免費的大學(xué)教育，以及給星巴克中國伙伴以及伙伴父母提供保險，是對股東利益的稀釋。但我們的業(yè)績(jì)一直以來(lái)都表現良好，1992年公司市值是2.5億美元，現在達到了1200億美元，為投資者創(chuàng )造了巨大的價(jià)值，所以股東們也都接受了我們的理念。

　　因此，星巴克管理層必須創(chuàng )造股東價(jià)值以此換得股東對我們的決策認可，沒(méi)有業(yè)績(jì)，股東不會(huì )和你在一起；沒(méi)有績(jì)效，你也不能為你的伙伴創(chuàng )造價(jià)值——我們必須創(chuàng )造績(jì)效。我一直認為，利潤是一種文化行為的體現，星巴克的文化行為就是在利潤與商業(yè)良知/商業(yè)道德之間保持平衡。

　　當然，我們必須對財務(wù)表現保持敏銳，但能否通過(guò)人文的視角來(lái)獲得卓越的績(jì)效？這一點(diǎn)很重要。作為一家上市公司，我們確實(shí)獲得了成功。但是，在我參加的所有星巴克的會(huì )議中，沒(méi)有任何一個(gè)會(huì )議的主題是“如何能夠通過(guò)某項舉措來(lái)賺更多的錢(qián)”，我們所做的事情，最終的結果往往會(huì )驅動(dòng)利潤，但我們的事業(yè)并不僅僅是為了賺錢(qián)。

　　股東總是想要更多的收益。作為一家上市公司，不能只滿(mǎn)足華爾街，而需要對伙伴、顧客負責。早在1992年，我提出了金字塔模型，塔尖是我們的伙伴，依次是顧客和股東。股東在底部并不代表他們最不重要，而是因為我知道我們必須通過(guò)履行對伙伴的責任，讓伙伴成功，從而使顧客和股東受益。我們必須創(chuàng )造價(jià)值，不僅為股東，也要為顧客和伙伴創(chuàng )造價(jià)值。那些多年來(lái)用股票價(jià)格彰顯成功的公司已經(jīng)失敗了，如果他們還沒(méi)有失敗，他們也將會(huì )失敗，因為這不是建立偉大持久公司的方式。

　　星巴克并不完美，我們也曾迷失方向，每當我覺(jué)得星巴克偏離了方向，忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來(lái)提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。（在2008年、2022年兩度回歸星巴克）我從來(lái)沒(méi)有提前計劃過(guò)回來(lái)，但是除了家人，星巴克已經(jīng)融入了我的血液，我是如此熱愛(ài)這家公司。這是我最后一次回來(lái)，到今年7月我就70歲了?，F在這是年輕人的游戲，我認為星巴克今天處在一個(gè)很好的位置，我不需要再回來(lái)了。因為我的家人也會(huì )不高興?！?/p>

　　談競爭力：不能使規模成為劣勢

　　我是這樣看待競爭的——競爭為我們帶來(lái)顧客對咖啡的嘗試與知名度，有助于我們持續建立市場(chǎng)。中國的咖啡市場(chǎng)規模非常大，即便我們已經(jīng)取得了一些成功，中國市場(chǎng)的體量和潛在機會(huì )依然龐大。我相信，有朝一日星巴克中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)規模終將超過(guò)美國市場(chǎng)，我們在中國的門(mén)店數量會(huì )超過(guò)一萬(wàn)家。

　　在世界各地，星巴克都被認為是一家營(yíng)銷(xiāo)做得很成功的公司，但我們在傳統營(yíng)銷(xiāo)和廣告上的花費極為有限，更愿意把資金投入到創(chuàng )造人與人的聯(lián)結上，來(lái)贏(yíng)得伙伴對我們的信任，在中國也是如此。

　　在世界各地，尤其是在中國，我們與顧客建立關(guān)系也是基于這樣一個(gè)事實(shí)：星巴克的品牌價(jià)值都是從內建立的。我的意思簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，如果你超越了伙伴的期待，作為回報，他們就會(huì )超越顧客的期待。

　　我相信，顧客在星巴克和在其他品牌那里獲得的體驗有著(zhù)巨大的區別。我這么說(shuō)并不是自大——事實(shí)上我們盡可能想保持謙遜。但我們不會(huì )花很多時(shí)間關(guān)注競爭對手在做什么，因為命運把控在自己手中：我們如何超越伙伴與顧客的期待？如何致力于呈現世界上最高品質(zhì)的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這一切都與競爭無(wú)關(guān)，只與我們自己有關(guān)。

　　我們時(shí)不時(shí)地會(huì )因為規模被詬病，被批評說(shuō)我們不夠特別。因此星巴克面臨的挑戰之一是，不能使規模成為劣勢。盡管我們在世界各地有36000家門(mén)店，但我們仍然要聚焦一家店、一位顧客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡。我不是一個(gè)以數據為中心的人，我們的事業(yè)不在辦公室，我們的關(guān)注必須在市場(chǎng)中、在門(mén)店里、在大街上。我需要對消費者趨勢有足夠的理解和敏感，這些趨勢不僅與咖啡有關(guān)，而是與顧客和消費者正在做的事情有關(guān)。因此，我花時(shí)間去了解其他零售商在做什么，我一直在與Belinda（星巴克中國CEO王靜瑛）和她的團隊溝通，這里在發(fā)生什么，需要做什么——我們必須盡可能靈活。

　　星巴克所做的——我們給咖啡產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，我們采購、烘焙全球優(yōu)質(zhì)的咖啡豆，提供優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)，打造精心設計的門(mén)店，但核心是人。我們的業(yè)務(wù)不是為了讓本土咖啡店失去經(jīng)營(yíng)空間，而是為了滿(mǎn)足顧客需求?？Х仁袌?chǎng)容量非常大，顧客擁有選擇權。今天，我們服務(wù)的顧客比以往任何時(shí)候都多?！　?/p>

　　最重要的事：相同多過(guò)不同

　　咖啡將人們聚集在一起，營(yíng)造了社區以及人文聯(lián)結。我常被問(wèn)到，在中國、美國、日本、法國、西班牙等地方做生意有什么區別？我的答案是：人們的相似之處多過(guò)不同之處。這句話(huà)在今天比我一生中的任何時(shí)候都更重要。

　　我在中國和美國，都曾跟伙伴們聊過(guò)夢(mèng)想，你會(huì )驚訝于大家的相同之處：都想讓家人感到自豪、想要回饋世界、想要忠于自己、想幫助社區、想要傳遞善意和愛(ài)。

　　令人感到遺憾的是，還有許多社會(huì )問(wèn)題需要解決，我們以自己的方式竭盡全力去做。25年前開(kāi)始，美國出現了一些無(wú)家可歸的人，他們只能睡在大街上，今天這個(gè)問(wèn)題變得更加嚴重了，很多無(wú)家可歸者是像你們這么大的孩子。25年前，我的太太開(kāi)始在西雅圖幫助他們，25年過(guò)去了，我們在舒爾茨家族基金會(huì )建立了一個(gè)專(zhuān)業(yè)團隊來(lái)幫助他們——這是我將要投身的慈善工作。

　　我們無(wú)法解決世界上所有的問(wèn)題，但我們會(huì )盡力挽救盡可能多的生命。作為一家公司，星巴克也將盡一切努力回饋所服務(wù)的社區。許多公司像我們一樣做了很多好事，但一家公司回饋社會(huì )的責任并不是在新聞稿中偶爾出現，企業(yè)的社會(huì )責任需要整合并滲透到商業(yè)模式中。不是因為一篇新聞稿或一個(gè)報紙的標題，而是因為這樣做是正確的，人們也都希望為一家價(jià)值觀(guān)契合的公司工作。

　　當今世界需要公司和企業(yè)做得更多，我們真正應該思考的是，除了盈利之外，企業(yè)的角色和責任究竟是什么？

　　還是回到我之前說(shuō)的，我們正處于復雜的世界當中，有許多必須解決的問(wèn)題。但無(wú)論在世界哪一個(gè)角落，我深信人與人之間的相同之處遠遠大于彼此差異。因此，無(wú)論是企業(yè)家或員工，當我們從學(xué)校畢業(yè)走向世界，要相互提醒這一點(diǎn)：每個(gè)人都渴望共同的目標、共同的理解、共同的熱情和對彼此的同理心。這一點(diǎn)真的非常重要，無(wú)論我們來(lái)自何方，去向何處。