中國經(jīng)濟已經(jīng)進(jìn)入下半場(chǎng)，高速增長(cháng)后就是增長(cháng)乏力；在這樣一個(gè)不確定的商業(yè)環(huán)境下，如何突破增長(cháng)的極限，是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵問(wèn)題。

如何突破增長(cháng)的極限？首先，要突破理論的桎梏。

1983年，郭思達出任可口可樂(lè )董事長(cháng)，可口可樂(lè )在美國軟飲市場(chǎng)占有率第一，在全球市場(chǎng)占有率高達35.9%，但正是這樣的高占有率，讓它增長(cháng)乏力。但郭思達認為：世界上每人平均一天要消耗64盎司水，可口可樂(lè )僅占2盎司，雖然我們的市場(chǎng)份額達到了35.9%，但在消費者胃里的份額僅為3.125%，未來(lái)機會(huì )無(wú)限！可口可樂(lè )開(kāi)始實(shí)施“基于胃部擴張的戰略”，從可樂(lè )進(jìn)入純凈水、咖啡、茶飲料、運動(dòng)飲料等領(lǐng)域，這也是可口可樂(lè )增長(cháng)最快的時(shí)期之一。

郭思達有兩句名言，“我們要占領(lǐng)的不是可樂(lè )市場(chǎng)，而是消費者的胃?！薄罢{動(dòng)每一盎司的力量，讓這個(gè)世界著(zhù)名品牌創(chuàng )造更多的財富?！?/p>

從這里我們看到，很多能夠在不同行業(yè)活躍的領(lǐng)導者，他們從不相信世上存在成熟的產(chǎn)業(yè)，并且他們始終以行動(dòng)踐行這一理念。這就是我們所說(shuō)，只有夕陽(yáng)的理念，沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)。

“定位”理論雖好，但墨守成規的“定位”也定死了很多企業(yè)。

有些企業(yè)擊敗了所有的競爭對手，卻輸給了時(shí)代。在中國經(jīng)營(yíng)最成功的超市大潤發(fā)，是一個(gè)中國臺灣的企業(yè)家到大陸苦心經(jīng)營(yíng)的成果，他把大潤發(fā)開(kāi)遍了中國的一級、二級市場(chǎng)，但最后他徹底出局了。打敗大潤發(fā)的就是馬云的阿里巴巴，2017年大潤發(fā)被阿里巴巴收購時(shí)，大潤發(fā)創(chuàng )始人說(shuō)過(guò)一句話(huà)：我們戰勝了所有對手，卻輸給了時(shí)代！當年諾基亞提出科技以人為本，諾基亞CEO在公司破產(chǎn)的新聞發(fā)布會(huì )上失聲痛哭，他說(shuō)自己沒(méi)有干錯任何事，但不知道為什么輸了。因為他輸給了蘋(píng)果，諾基亞賣(mài)的是一部通訊工具，而蘋(píng)果賣(mài)的實(shí)質(zhì)是移動(dòng)的電腦。

企業(yè)要想實(shí)現突破增長(cháng)極限，第二點(diǎn)要做到：突破消費者心障。

市場(chǎng)總是千變萬(wàn)化的，消費者需求也是在不斷的變化中，企業(yè)要想說(shuō)服消費者的心障就要從滿(mǎn)足消費者需求，到能發(fā)現消費者需求，進(jìn)而再到創(chuàng )造新需求。

喬布斯曾說(shuō)“活著(zhù)是為了改變世界”，在喬布斯看來(lái)你可以不認同我，但是我就要讓你認同，這就是他的現實(shí)扭曲力場(chǎng)理論。

“現實(shí)扭曲力場(chǎng)”（Reality Distortion Field）是指：結合駭人的眼神、專(zhuān)注的神情，口若懸河的表述、過(guò)人的意志力、扭曲事實(shí)以達到目標的迫切愿望，及所形成的視聽(tīng)混淆能力。

如果你不相信我，我就用精神改變物質(zhì)，直到你相信為止！可能誰(shuí)也沒(méi)想到一個(gè)做電腦出身的蘋(píng)果公司，最后能夠成為智能手機行業(yè)巨頭。

突破增長(cháng)極限的第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是：實(shí)現全系增長(cháng)。

全系增長(cháng)就是從賣(mài)產(chǎn)品到賣(mài)品類(lèi)再到賣(mài)生活方式；然后重新定義產(chǎn)品、品牌、服務(wù)，甚至是重新定義商業(yè)生態(tài)以及重塑平臺，從核心競爭力發(fā)展到綜合競爭力。

國土有邊界，但市場(chǎng)沒(méi)有。維珍（VIRGIN）起家于《學(xué)生》雜志，郵購錄音帶，現在維珍品牌旗下?lián)碛袃砂偌宜接泄?#xff0c;其商業(yè)帝國跨越空運、服裝、軟性飲料（維珍可樂(lè )在歐洲銷(xiāo)量超過(guò)百事可樂(lè )）、計算機游戲、電信運營(yíng)、金融服務(wù)、唱片、夜總會(huì )甚至包括安全套等各行各業(yè)。

塔可鐘最初的市場(chǎng)定位是墨西哥餐廳，而新首席執行官約翰·馬丁上任后，將塔可鐘市場(chǎng)邊界重新定義為：快餐餐廳服務(wù)。不僅市場(chǎng)范圍拓寬了，對標的企業(yè)也增多了。但塔可鐘的市場(chǎng)邊界并未僅限于此，為了在市場(chǎng)中實(shí)現增長(cháng)，塔可鐘徹底顛覆了形象，對餐廳從廚房設計到管理結構進(jìn)行了全面調整，馬丁又重新定義邊界，從快餐餐廳到“喂飽人們”。做到了人們隨時(shí)隨地都能吃到塔可鐘便宜實(shí)惠的快餐，所以在機場(chǎng)、商場(chǎng)、雜貨亭、便利店等場(chǎng)所都可以見(jiàn)到塔可鐘。

耐克以前是賣(mài)籃球鞋的，運動(dòng)鞋服一體，而近年來(lái)女性用戶(hù)的增長(cháng)速度超過(guò)了男性用戶(hù)。耐克財報（2018-2019.5.31）顯示其女性業(yè)務(wù)的營(yíng)收達73.8億美元，同比增長(cháng)11%。這也是自2017財年以來(lái)，耐克女性（2014NIKE WOMEN）業(yè)務(wù)再次回歸雙位數增長(cháng)。耐克首席財務(wù)官Andy Champion透露：女性運動(dòng)市場(chǎng)的潛在體量至少是男性市場(chǎng)的1.5倍，“但目前耐克的女性業(yè)務(wù)僅僅占到總營(yíng)收的不到四分之一，我們希望改變這個(gè)現狀?！币虼?#xff0c;通過(guò)細分市場(chǎng)幫助耐克公司成功實(shí)現了轉型。接下來(lái)耐克將不斷擴張市場(chǎng)邊界，細分網(wǎng)球市場(chǎng)、健身市場(chǎng)等，業(yè)務(wù)范圍涵蓋和運動(dòng)健身有關(guān)的一切事物，產(chǎn)品從跑鞋、球鞋、運動(dòng)服、內衣到冰球棒等，甚至成為體育經(jīng)紀人，開(kāi)始管理運動(dòng)員的職業(yè)生涯。

如果你要想知道請哪一個(gè)運動(dòng)員做你的代言人，最好的辦法就是問(wèn)耐克，因為耐克擁有所有運動(dòng)員的大數據，包括參加了多少次比賽，成績(jì)如何，未來(lái)的成長(cháng)空間，黃金生涯何時(shí)開(kāi)始，峰值在哪里。大數據為耐克帶來(lái)了升級。未來(lái)耐克的新產(chǎn)品就是軟硬結合。鞋里裝有一個(gè)芯片，每天走多少步都可以在朋友圈分享，不用再借助手機或手表計步。所以別人賣(mài)的是運動(dòng)鞋，耐克賣(mài)的是運動(dòng)。

核心競爭力理論是強調聚焦擅長(cháng)和熟悉的領(lǐng)域，做好分內的事。AT&T的核心競爭力是長(cháng)途電話(huà)網(wǎng)，曾占據了美國長(cháng)途電話(huà)業(yè)務(wù)超過(guò)50%的市場(chǎng)份額。而現在消費者的需求不僅是通話(huà)，更需要語(yǔ)音、視頻、數據傳輸和價(jià)值傳輸等功能。

時(shí)代更迭速度變快，產(chǎn)品淘汰的速度也加快，誰(shuí)也不能保證今天流行的事物，明天依舊流行，變化是為準備好的人們帶來(lái)機遇。

同樣的道理，PC為什么衰落？比爾·蓋茨告訴我們現在的消費者更需要“能說(shuō)、能聽(tīng)、能看、能學(xué)的電腦”。

因此，企業(yè)要想突破增長(cháng)的極限，就要打破常規，突破理論的桎梏和思維的局限，不能被現有的核心競爭力拖累，不斷更新企業(yè)核心競爭力，才能不被消費者厭棄，不被時(shí)代拋棄。