前兩天(8月13日)，跨越速運迎來(lái)了自己的16周歲生日。

　　在很多圈內人的印象中，跨越在快遞江湖里顯得有些另類(lèi),讓人很難概括。

　　有人會(huì )說(shuō)是“快”,別人家的“快”是驚喜,跨越的“快”則是常態(tài)。在跨越速運的服務(wù)半徑內,“當天達、次日達”等高時(shí)效產(chǎn)品的占比和達成率，均在同行中處于靠前甚至領(lǐng)先水平。尤其是“跨省最快8小時(shí)”這個(gè)深入人心的超級“IP”，給其帶來(lái)了幾何級裂變，也讓跨越從從一堆巨頭中闖了出來(lái),成為不可忽視的一名選手。

　　也有人會(huì )說(shuō)是“巧”,從創(chuàng )立之日起,跨越就選擇了限時(shí)達這一高端產(chǎn)品為切入,瞄準并深耕B2B為主的企業(yè)客戶(hù),聚焦并滿(mǎn)足中小制造企業(yè)在時(shí)效寄遞、限時(shí)寄遞等方面的個(gè)性化、多元化訴求。這一“差異化”競爭策略,不僅有效避開(kāi)順豐和通達的鋒芒,尋求差異化競爭,也為自己找到了得以立足的空間,也為后續發(fā)展贏(yíng)得了時(shí)間和機會(huì )。

　　凡是都有兩面性,如果用幾個(gè)詞來(lái)總結跨越這段并不算長(cháng)的成長(cháng)歷程,首先想到的是“兇猛”與“克制”——

　　敢于兇猛,在“老兵+新秀”扎堆登場(chǎng)時(shí),闖出一條新路,是一種自信!

　　懂得克制,在“有所為有所不為”選擇中,堅持長(cháng)期主義,是一種智慧!

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　　敢于兇猛:闖出一條新路

　　從時(shí)間窗口上看,跨越成立之初的市場(chǎng)環(huán)境并不太友好,可以說(shuō)是巨頭環(huán)伺,周?chē)菙橙?也可以說(shuō)跨越是在一片“紅?！敝?冒險入局。

　　但,過(guò)去的16年時(shí)間里,就在大家認為快遞領(lǐng)域的競爭進(jìn)入白熱化階段的時(shí)候,跨越卻加速崛起“后來(lái)居上”。8月9日,運聯(lián)智庫頒布2023中國零擔排行榜,跨越以139.7億總營(yíng)收蟬聯(lián)榜單第二名(第一是順豐,第三是德邦),營(yíng)收增速逆勢提升到23.6%,領(lǐng)跑榜單三甲企業(yè)(順豐12.2%,德邦-10.1%)。

　　從結果來(lái)看,作為快遞江湖的一匹黑馬,不走尋常路的跨越是怎么從巨頭林立的江湖中殺出來(lái)的呢?

　　不妨先來(lái)回顧一下跨越16年來(lái)的重要歷程:

　　2007年:“特立獨行”。 跨越速運正式成立,率先推出當天達、次日達、隔日達等三大跨省時(shí)效產(chǎn)品,開(kāi)創(chuàng )速運快遞“國內限時(shí)”先河;

　　2015年 :“硬剛時(shí)效”。 舉全公司之力All in“跨省最快8小時(shí)門(mén)到門(mén)送達”;

　　2017年 :“再次提速”。 依托“珠三角-長(cháng)三角”夜航包機,將國內跨省速運服務(wù)從“跨省8小時(shí)”提速到“跨省6小時(shí)”;

　　2018年:“嶄露頭角”。 2018年進(jìn)行了首輪融資,融資規模達數億元。紅杉資本、普洛斯、鐘鼎創(chuàng )投等頂級機構和產(chǎn)業(yè)巨頭集體加持。當年,胡潤研究院還發(fā)布了《2018第三季度胡潤大中華區獨角獸指數》,跨越成為了其中唯一一家物流服務(wù)企業(yè);

　　2020年:“廣交朋友”。 戰略簽約東航、南航、國航、深航,引入“客改貨”、“客包機”等模式。

　　2021年:“謀定國際”。 自2021年開(kāi)展國際業(yè)務(wù)以來(lái),持續探索航空、國際協(xié)同發(fā)展,國際件全貨機亮相可期。

　　2023年:“深耕航空”。 今年“跨越號”全新貨機入列,跨越以19架全貨機為核心的航空物流網(wǎng)絡(luò )構建完成。

　　復盤(pán)上述跨越的成長(cháng)歷程,會(huì )發(fā)現一個(gè)有意思的現象——在以“追趕者”身份競跑的角逐中,跨越并沒(méi)有完全跟著(zhù)對手的節奏走,而是按照自己的邏輯“狂飆”。

　　一個(gè)典型的例證是跨越對于航空運力的掌控:截止目前,跨越速運以每年2架到3架的速度擴充運力,更是搶占了華南地區70%的腹艙資源,而依托航空運力組網(wǎng),跨越的空運覆蓋率100%,有機場(chǎng)的地方就有跨越。正是因為跨越具備了這樣的時(shí)效和穩定性,才實(shí)現了華南、華東及華北400余座城市快遞時(shí)效“夜發(fā)晨至”,為“限時(shí)速運”尋求最快的運力保障。也正是因為這種空中優(yōu)勢,才讓跨越抓住了中國制造轉型升級的時(shí)代紅利,日均航空貨量近2000噸,領(lǐng)先同行業(yè)競爭對手。

　　總結跨越的成長(cháng)史,固然有著(zhù)無(wú)法復制的背景,但它敢于人先的執著(zhù)和勇氣,為當下的我們,提供了一些值得借鑒的意義。

　　2

　　克制進(jìn)擊:堅持長(cháng)期主義

　　大浪淘沙之后,依然活躍在快遞江湖舞臺上的企業(yè),通常都有自己的獨特氣質(zhì)。

　　限時(shí)速運市場(chǎng)看起來(lái)很大,但是一個(gè)非常復雜的行業(yè)。不是做的越多利潤越多,而是相反,做的越多可能會(huì )虧的越多。另外,如果一不管控好服務(wù)質(zhì)量將得不償失,對品牌的負面影響可想而知?？缭絹?lái)所取得的成績(jì),既離不開(kāi)對趨勢的研判和頂層戰略的規劃,更取決于幕后大佬的戰略定力和耐性。

　　兇猛,但卻能夠保持足夠的克制,這就是掌舵人胡海建賦予跨越的氣質(zhì)。

　　1、堅持直營(yíng)。

　　成立之初,跨越面臨的最大考驗是:選擇直營(yíng)還是加盟。

　　彼時(shí),傳統且有成功經(jīng)驗的做法是兩種:一種是直營(yíng),如快遞領(lǐng)域的順豐,零擔起家的德邦;另一種是加盟,如快遞領(lǐng)域的通達,快運領(lǐng)域的佳木斯商幫。如果選擇加盟,則意味著(zhù)相信做“大”優(yōu)先于做“強”,主打“短平快”的節奏——短期的投入、平穩的增量和快速的滲透。如果選擇直營(yíng),意味著(zhù)相信做“強”優(yōu)先于做“大”,押注“長(cháng)精深”的耐性——長(cháng)期的堅持、精細的服務(wù)和深度的扎根。

　　對于這道事關(guān)企業(yè)命運的選擇題,跨越堅定的選擇了強管控、重投入的全網(wǎng)直營(yíng)模式——先做強再謀大。

　　事實(shí)證明,跨越堅定的選擇直營(yíng)模式后,總部對網(wǎng)絡(luò )的管理如臂使指。目前,跨越大件了覆蓋全國500座城市的3000多個(gè)直屬營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、城市覆蓋率99%、日均吞吐量超4萬(wàn)噸的龐大物流網(wǎng)絡(luò )。發(fā)展質(zhì)量和標準化水平同步提升,一直牢牢占據國內快遞中高端市場(chǎng)“主動(dòng)權”,并始終領(lǐng)跑?chē)鴥瓤爝f市場(chǎng)。

　　2、技術(shù)為王。

　　胡海建是技術(shù)出身,典型的“產(chǎn)品經(jīng)理型”創(chuàng )業(yè)者。

　　成立之初,胡海建就認定科技對于產(chǎn)業(yè)賦能的重要性,堅信技術(shù)的邊界就是跨越速運業(yè)務(wù)的邊界,要用科技的高投入,實(shí)現全流程、全場(chǎng)景的降本增效。為了以科技實(shí)現“跨越式發(fā)展”,跨越速運投入1400名自有工程師,花費10億重金自主研發(fā)上線(xiàn)了鑄劍系統,專(zhuān)注解決企業(yè)客戶(hù)運輸過(guò)程中的個(gè)性化需求,實(shí)現全流程、全場(chǎng)景的降本增效,為萬(wàn)千企業(yè)客戶(hù)從容向前筑牢物流堅實(shí)后盾。

　　快遞企業(yè)都崇尚“唯快不破”,無(wú)論是上線(xiàn)新產(chǎn)品,還是開(kāi)發(fā)出新技術(shù),都希望能實(shí)現立竿見(jiàn)影的業(yè)績(jì)增長(cháng),但技術(shù)投入事關(guān)長(cháng)遠,如同一場(chǎng)考驗耐力的“馬拉松”,需要根據自身情況循序漸進(jìn),才能走久、走長(cháng)、走遠,如果將技術(shù)的投入回報與成績(jì)與短期業(yè)績(jì)掛鉤,很難長(cháng)久。

　　科技給跨越帶來(lái)的顯著(zhù)變化自不必說(shuō),其他快遞巨頭在技術(shù)轉型的不遺余力,也能讓我們明顯感知到:誰(shuí)能掌握技術(shù)能力的主動(dòng)權,高下既分,或早或晚。

　　時(shí)效與技術(shù)是跨越的現在,也是跨越的未來(lái),但不是跨越的“基本面”?？缭轿磥?lái)增長(cháng)的基本面是什么?

　　一是員工。

　　一家企業(yè)的戰略、戰術(shù)無(wú)論有多偉大、多正確,最終要想基業(yè)長(cháng)青,還是要靠人。去年,在跨越速運成立15周年的全員信中,胡海建就曾說(shuō):員工就是跨越的根本,我的使命就是為他們創(chuàng )造舞臺。

　　從最初不足10個(gè)人的小團隊,到6萬(wàn)人的“紫色軍團”,從豪擲數千萬(wàn)元的年終獎及高競爭性的薪酬激勵制度,到一系列“鐵軍”,“銷(xiāo)售鐵軍”、“IT鐵軍”、“運營(yíng)鐵軍”、“客服鐵軍”、“配送鐵軍”……這是跨越在行業(yè)立足之本。

　　二是客戶(hù)。

　　時(shí)至今日,快遞行業(yè)已步入存量市場(chǎng)的競爭時(shí)代,客戶(hù)從沒(méi)得選到選擇泛濫,業(yè)務(wù)量的提升和獲取越來(lái)越難,要想獲得長(cháng)遠的發(fā)展,必須要站在客戶(hù)的角度去尋找方向。

　　在這個(gè)雙向選擇的行為中,影響客戶(hù)決策的,除了“時(shí)效”快慢,更多的是對合作對象服務(wù)能力的考量。目前跨越已經(jīng)積累了200萬(wàn)+企業(yè)客戶(hù),之所以能夠獲得越來(lái)越多的客戶(hù)的青睞,除了全直營(yíng)的組網(wǎng)和運營(yíng)模式,靠的是在服務(wù)和穩定性方面的實(shí)力。

　　比如,跨越打造了全網(wǎng)場(chǎng)貨監控系統,全網(wǎng)場(chǎng)地、車(chē)輛部署了22萬(wàn)+個(gè)攝像頭,每臺運輸車(chē)加裝了8個(gè)攝像頭,讓貨物運輸過(guò)程嚴密追蹤和安全管控,異常情況實(shí)時(shí)預警,打造運輸安全和服務(wù)標桿。

　　再比如,對待客戶(hù)的方式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展高度。在這次16周年慶典中,跨越提出為客戶(hù)送飛天茅臺的方案。這種專(zhuān)享福利,著(zhù)實(shí)誘人,也是跨越速運服務(wù)力的一次差異化展現。

　　明白了上述邏輯和思路,就不難理解為什么跨越成長(cháng)速度兇猛,卻能夠保持足夠的克制。也正是基于“克制”的內核,成立僅16年的跨越也呈現出一種靜水流深的“匍匐”前進(jìn)態(tài)勢。

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　　結語(yǔ)

　　時(shí)代的潮流滾滾向前,唯一不變的是快遞江湖的風(fēng)云變幻、詭譎莫測。

　　當大環(huán)境與小氣候疊加,經(jīng)過(guò)多輪洗牌期后,快遞賽道的內涵已經(jīng)有所變遷。頭部玩家紛紛告別過(guò)去“規模為王”、以?xún)r(jià)換量的激進(jìn)打法,轉而向精細化管理與運營(yíng)、追求利潤和服務(wù)進(jìn)發(fā)。

　　趨勢已來(lái),在難度更大的“價(jià)值戰”和“服務(wù)戰”開(kāi)打之際,必然蘊藏著(zhù)一個(gè)巨大的市場(chǎng)機會(huì )。

　　這,無(wú)疑是時(shí)代留給跨越的最好舞臺。