在公司成立六周年時(shí)，我對全員說(shuō)，我們從戰略焦慮期，到了堅定清晰期。但沒(méi)過(guò)兩個(gè)月就發(fā)現堅定是堅定的，但清晰度是不夠的。直到今天，才能談得上是堅定清晰的。如果說(shuō)現在是千萬(wàn)級像素，去年這個(gè)時(shí)候只能算200萬(wàn)像素。

　　2020年可以說(shuō)是神策這七年來(lái)最為焦慮的一年。公司成立的前三年，我們追求單品極致，“神策分析”順利經(jīng)過(guò)了可用、可賣(mài)、規?；圪u(mài)和交付三個(gè)階段，打得可謂順風(fēng)順水?？傻搅?020年，我們發(fā)現之前產(chǎn)品化的打法不靈了，其中很重要的一個(gè)原因是服務(wù)的客戶(hù)群體發(fā)生了很大的變化，神策開(kāi)始服務(wù)一些數字化轉型的金融、零售等企業(yè)?？蛻?hù)需要的不只是產(chǎn)品，還有解決方案和實(shí)施服務(wù)。對此，整個(gè)團隊是充滿(mǎn)猶豫的，我們難道要成為一家自己不太喜歡的項目制公司了嗎？項目制公司有機會(huì )做到卓越嗎？焦慮，源于對未來(lái)戰略的不確定性。如果你的自行車(chē)壞了，但你有了一輛新寶馬，你是不會(huì )焦慮的；但如果你的自行車(chē)壞了，接下來(lái)每天要徒步走20公里去上班，那你就會(huì )開(kāi)始焦慮了。

　　在接下來(lái)的兩年里，我們進(jìn)行了大量的認知迭代，圍繞數據理念、組織、產(chǎn)品、服務(wù)等，這讓我們的戰略變得清晰和堅定。在這一過(guò)程中，也逐步清晰了我們神策的“不變”與“變”。

　　不變：所堅持的信念

　　不變的是什么？不變的是我們的信念。追求卓越、用科學(xué)的方法提升效率、給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值，這是神策所堅持的三大信念，是神策這個(gè)組織根深蒂固的理念。

　　1、追求卓越

　　在外界看來(lái)，過(guò)去幾年，神策在中國的SaaS圈做得可圈可點(diǎn)，但我們又是不滿(mǎn)意和不滿(mǎn)足的。

　　“卓越”就像套在神策腦袋上的緊箍咒一樣，我們不想用平凡的方式做著(zhù)平凡的事情，而是想用卓越的方式做著(zhù)卓越的事情，這也是我們的痛苦之源。

　　《科學(xué)革命的結構》講到范式的概念，每次的范式切換，就像一次世界觀(guān)的改變，這個(gè)過(guò)程是痛苦的。而神策過(guò)去三年所經(jīng)歷的痛苦，正是來(lái)源于ToB企業(yè)的范式切換。創(chuàng )業(yè)之初，公司在產(chǎn)品打造上追求“單品極致”，追求打造90分而非60分的產(chǎn)品。今天，我們正在從一家“產(chǎn)品型”的公司，切換為“既要有卓越的產(chǎn)品，又要有卓越的大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)能力”的一家公司。如果說(shuō)公司從0到1走的道路是Salesforce的話(huà)，那么，從1到10的道路更像SAP。

　　去年底，神策的文化建設委員會(huì )做了一次文化建設復盤(pán)。我們問(wèn)了自己一個(gè)問(wèn)題：哪些實(shí)際是和我們的文化價(jià)值觀(guān)不一致的？有不少同學(xué)提到，我們的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)達不到我們“把事情做到極致”的標準，過(guò)去幾年不斷地追求添加新的功能，但舊的功能體驗卻沒(méi)有得到保證。于是今年我們啟動(dòng)了“卓越產(chǎn)品計劃”。除了將產(chǎn)品打磨好之外，要在內部實(shí)現極致文化與產(chǎn)品研發(fā)結合的最佳實(shí)踐，即把功能做到極致，把性能做到極致，把穩定性做到極致。

　　在客戶(hù)經(jīng)營(yíng)上也是如此，如果找不到卓越的方式，我們就會(huì )很痛苦。過(guò)去三年，我們不斷地加大對客戶(hù)服務(wù)的投入，但效果卻沒(méi)有預期的理想，顯然做的還是不夠卓越的。曾經(jīng)我們擔心這里是不是就沒(méi)有卓越的方式，但后來(lái)發(fā)現也不是，這在后面我會(huì )講到。卓越，是刻在神策軍骨子里的，是永遠無(wú)法放棄的東西。

　　2、用科學(xué)的方法提升效率

　　在去年的數據驅動(dòng)大會(huì )上，我分享了神策的兩大經(jīng)營(yíng)理念：用先進(jìn)的認知統一思想，用科學(xué)的方法提升效率。

　　科學(xué)方法的核心在于收集事實(shí)、總結規律、指導實(shí)踐。神策是一家將組織建設與科學(xué)方法有機結合的公司，效率是神策最為推崇的文化。正如蘋(píng)果贊美創(chuàng )新者、耐克贊美頂級運動(dòng)員，而我們贊美那些用科學(xué)方法提升效率的人和組織。

　　神策與科學(xué)方法具有天然的適配性，科學(xué)方法很容易在神策落地生根。我們倡導有效工作方法的運用，公司陸續引入IBM的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）管理方式，以及關(guān)鍵問(wèn)題驅動(dòng)、復盤(pán)、OKR、共創(chuàng )等有效工作方法。

　　我們強調堅持產(chǎn)品化，這背后我們到底在堅持什么？我們堅持做高杠桿的事情，希望用更高效和更科學(xué)的方式來(lái)“做好服務(wù)”。如果有更高效、更科學(xué)的方式來(lái)實(shí)現更好的服務(wù)，我們都愿意采用和選擇。

　　數據驅動(dòng)是新時(shí)代的科學(xué)方法。神策致力幫助客戶(hù)實(shí)現數據驅動(dòng)，我們所倡導的數據理念：數據源很重要，打造數據閉環(huán)等，都很好地映射到科學(xué)方法中，我們希望在中國推廣這種更科學(xué)的做事方法。

　　用科學(xué)的方法提升效率，這是我們不變的信念之一。

　　3、給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值

　　給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值是我們思考任何問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，神策以“幫助中國三千萬(wàn)企業(yè)重構數據根基，實(shí)現數字化經(jīng)營(yíng)”為愿景，在過(guò)去的幾年里都是在拿價(jià)值觀(guān)做事。

　　我們采用訂閱制收費方式，把“刀”架在自己的脖子上，將主動(dòng)權交到客戶(hù)手里，倒逼我們將服務(wù)做好，截止目前，神策數據續費率已超過(guò)100%。

　　我們堅持用價(jià)值觀(guān)做交付。神策將產(chǎn)品打造和迭代定義為三個(gè)環(huán)節：需求感知、產(chǎn)品迭代和價(jià)值交付。從客戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品到真正釋放價(jià)值的跨越是價(jià)值交付。

　　產(chǎn)品化是高杠桿地提供價(jià)值的方法，神策打造的“兩云一平臺”產(chǎn)品矩陣正在為超過(guò)2000家企業(yè)提供價(jià)值。神策數據根基平臺幫助企業(yè)采集、打通全域數據，實(shí)現全域用戶(hù)關(guān)聯(lián)（ID-Mapping）；神策分析云提供靈活、強大的用戶(hù)行為和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的數據分析和畫(huà)像洞察；神策營(yíng)銷(xiāo)云基于精準的人群圈定驅動(dòng)全場(chǎng)景的自動(dòng)化營(yíng)銷(xiāo)；還有廣告投放分析和代運營(yíng)業(yè)務(wù)正在擴展神策產(chǎn)品服務(wù)的邊界，滿(mǎn)足了越來(lái)越多企業(yè)的數字化剛需。

　　當然，還有許多價(jià)值是通過(guò)產(chǎn)品化解決不了的。過(guò)去一年多圍繞“哪些需求用產(chǎn)品去解決、哪些需求用服務(wù)去解決”這一問(wèn)題，我們的認知發(fā)生了很大變化。以前我們理解服務(wù)只是產(chǎn)品的有益補充，后來(lái)認知到服務(wù)也是價(jià)值的重要構成部分。神策目前為企業(yè)提供的是產(chǎn)品、解決方案、實(shí)施服務(wù)一體化的完整體系。圍繞不同行業(yè)的客戶(hù)需求差異，我們建立了不同的行業(yè)化團隊，今年又將其升級為各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，更好地給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值。行業(yè)的數字化需求千差萬(wàn)別，神策即將推出的汽車(chē)行業(yè)版又將是一個(gè)新的里程碑。

　　最后，數據安全是神策數據的生命線(xiàn)。神策數據積極踐行數據安全合規的理念，成立了數據安全與隱私保護委員會(huì )，加強數據全生命周期的安全合規能力建設，有志于做好踐行國家和行業(yè)政策的第一梯隊，致力于成為數據安全合規實(shí)踐上的標桿企業(yè)。

　　變：認知和做事方法

　　1、數據認知

　　“重構數據根基，打造數據閉環(huán)”是我們圍繞數據驅動(dòng)的核心理念。

　　神策在2015年成立時(shí)，對數據最重要的一條認知就是：數據源很重要。為此，我們當時(shí)的愿景是“花十年時(shí)間，重構中國互聯(lián)網(wǎng)數據根基”。截止目前，神策每天幫助客戶(hù)新結構化的行為數據超過(guò)2500億條。過(guò)去七年的成績(jì)，證明我們是正確的，未來(lái)我們依然會(huì )堅守。

　　2020年，我們提出數據閉環(huán)方法論SDAF（即Sense→Decision→Action→Feedback）。當時(shí)我們發(fā)現只是幫客戶(hù)建設好數據根基和提供更好的數據分析工具還不夠，一些數字化轉型的客戶(hù)并不熟悉如何通過(guò)數據驅動(dòng)實(shí)際業(yè)務(wù)。我們只是幫客戶(hù)實(shí)現了Sense、Decision和Feedback，但并沒(méi)有幫助客戶(hù)實(shí)現Action，也就是沒(méi)有實(shí)現閉環(huán)。當我們想清楚了這一點(diǎn)，就決定往前走一步，要幫客戶(hù)實(shí)現Action，尤其是私域營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)景的Action。

　　過(guò)去這一年我對數據驅動(dòng)的認知是，數據驅動(dòng)是新時(shí)代的科學(xué)方法?？茖W(xué)方法過(guò)去主要是指歸納、演繹、實(shí)驗等這些方法，而數據只是作為量化的體現。但到今天來(lái)看，數據驅動(dòng)就是一個(gè)需要人人都掌握的方法，從數據中要價(jià)值。

　　2、迭代思維

　　神策的做事方法一直在改變?；跇I(yè)務(wù)的發(fā)展，我們對迭代思維的執念發(fā)生了變化。

　　神策最初靠的是單品極致的打法，通過(guò)單點(diǎn)突破，快速迭代。有一次我們開(kāi)討論會(huì )，耀洲提出“我們對這件事思考得不太清楚”，我覺(jué)得沒(méi)關(guān)系，因為可以迭代。只要迭代得夠快，哪怕做得南轅北轍都可以扭轉過(guò)來(lái)。以我們的學(xué)習和迭代能力，事情都是可以改變的。

　　我們相信迭代能夠產(chǎn)生很大的威力，但是過(guò)度地“相信”迭代就會(huì )成為問(wèn)題。

　　前不久，我在朋友圈問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：互聯(lián)網(wǎng)中的迅速迭代思維，優(yōu)勢非常明顯，就是大事化小不斷基于反饋矯正前進(jìn)，那會(huì )有什么樣的局限性？

　　其中一個(gè)答案很好：當你不知道正確答案的時(shí)候，迭代方法是好的。當你知道正確答案的時(shí)候，沒(méi)必要迭代，迭代是自創(chuàng )失敗。

　　比如，在大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，這對我們來(lái)說(shuō)是全新的，但像SAP、華為等公司都經(jīng)歷過(guò)，我們自以為了解這些公司的運作，也認為能夠通過(guò)自己的突破和創(chuàng )新來(lái)解決問(wèn)題，我們靠自己迭代卻陷入到了困局。我們既然尊重科學(xué)方法，就要用科學(xué)的方法去做事，那當然要學(xué)習榜樣。

　　3、學(xué)習榜樣

　　回顧過(guò)去，我們更傾向于用自己的方式解決問(wèn)題。在過(guò)去的兩三年，從互聯(lián)網(wǎng)客戶(hù)到偏中大型客戶(hù)，這對神策來(lái)說(shuō)是一次轉型，這大概是中國多數企業(yè)都會(huì )經(jīng)歷的階段——我們感覺(jué)進(jìn)入了“無(wú)人區”，走進(jìn)了之前聽(tīng)過(guò)、見(jiàn)過(guò)，但卻沒(méi)有感受過(guò)的地界。

　　我們講改變，但改變不意味著(zhù)完全否定。一方面要保持迭代思維的優(yōu)勢，另一方面要學(xué)習榜樣和標桿，看看這些優(yōu)秀企業(yè)到底如何做的？比如華為當時(shí)遇到了經(jīng)營(yíng)上的挑戰，就花重金學(xué)習并引入IBM的BLM的管理方式，甚至極端地先“僵化”再“改變”。任正非曾經(jīng)大致說(shuō)過(guò)：不要跟他提創(chuàng )新這兩個(gè)字，先老老實(shí)實(shí)把不創(chuàng )新的東西弄好，再去做創(chuàng )新的東西。

　　雖然相信科學(xué)方法，但在具體落實(shí)上我們也存在不夠科學(xué)的地方。就像做學(xué)術(shù)研究一樣，需要先看看過(guò)往的論文和行業(yè)現狀，研究清楚后再看下一步要怎么做，有哪些關(guān)鍵點(diǎn)需要突破。

　　在以大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)為核心的業(yè)務(wù)階段來(lái)說(shuō)，我們在探索如何構建與SAP、Adobe等世界級軟件企業(yè)對標的體系，學(xué)習榜樣要成為神策文化的一部分。我們要保持空杯心態(tài)，謙遜學(xué)習，且不能淺嘗輒止。

　　為此，今年神策引入了一大批優(yōu)秀的人才，比如，技術(shù)交付部負責人毛廣豐，曾在德國SAP工作十余年，之前擔任SAP技術(shù)專(zhuān)家中心分析部門(mén)EMEA區總監，她的加入給予了我們大客戶(hù)技術(shù)交付新視角；副總裁廖強是前Adobe大中華區數字體驗總經(jīng)理，他的加入也為我們的行業(yè)開(kāi)拓帶來(lái)新的力量，更為我們理解營(yíng)銷(xiāo)云市場(chǎng)帶來(lái)寶貴的經(jīng)驗。

　　4、聚焦客戶(hù)價(jià)值的組織架構

　　神策有一條文化是“流程和組織架構都是為了提升效率，而不是相反”。自成立以來(lái)，公司每次組織架構的調整，無(wú)一不是為了聚焦效率、聚焦客戶(hù)價(jià)值。

　　2015年至2016年，公司以“雜牌軍”組成互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售團隊，并制定標準的產(chǎn)品交付流程；2017年，客戶(hù)群體切入互聯(lián)網(wǎng)+，KA的加入讓銷(xiāo)售團隊逐漸“正規軍”化，同時(shí)建立大客戶(hù)交付流程。

　　2019年10月后，我們開(kāi)始嘗試行業(yè)化運作。在摸索的過(guò)程中，我們驗證了各種經(jīng)營(yíng)方法論的可行性，于是，2022年正式升級為經(jīng)營(yíng)單元運作模式，公司形成了以經(jīng)營(yíng)單元和產(chǎn)研團隊為中心的新組織架構。

　　聚焦客戶(hù)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)單元模式及組織架構的調整，對公司、對客戶(hù)都是具備長(cháng)遠利益的事情。

　　一是能夠更深入、更準確全面理解客戶(hù)需求，為客戶(hù)提供更高效、更具價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)；二是可以保證公司的管理、運營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)模式的精細化運作，能夠讓組織更加敏捷，決策和行動(dòng)更加靈活，實(shí)現企業(yè)的高效運營(yíng)。

　　跟其他公司相比，神策厲害的一點(diǎn)是當我們意識到問(wèn)題時(shí)，行動(dòng)力會(huì )非?？?#xff0c;當認知改變時(shí)，我們的行動(dòng)改變也非?？?#xff0c;這是神策的文化和做事方式。

　　我們正處于快速拓展市場(chǎng)和行業(yè)戰略深化階段，近期完成的D輪融資也將用于公司戰略的持續落地，并將著(zhù)力引入更多產(chǎn)品研發(fā)、客戶(hù)經(jīng)營(yíng)等方面的專(zhuān)業(yè)人才。本輪融資2億美元，由TigerGlobal、凱雷投資集團領(lǐng)投，明勢資本、DCM、線(xiàn)性資本、紅杉中國、華平投資、BessemerVentures、M31資本、襄禾資本、五源資本、GGV紀源資本跟投，凡卓資本擔任本輪融資獨家財務(wù)顧問(wèn)。（神策數據創(chuàng )始人&CEO 桑文鋒）