2012中國企業(yè)500強發(fā)布暨中國大企業(yè)高峰會(huì )———加快培育中國跨國公司

　　尹援平：各位嘉賓、各位朋友，大家上午好。由中企聯(lián)主辦的2012中國企業(yè)500強發(fā)布暨中國大企業(yè)高峰會(huì )今天正式開(kāi)幕了。今天的大會(huì )在我國的吉林省長(cháng)春市舉辦，那么按照大會(huì )組委會(huì )的安排，今天上午是三個(gè)平行會(huì )，我們今天這個(gè)會(huì )場(chǎng)是平行會(huì )之一，叫高峰會(huì )談。我們今天高峰論壇的主題是，加快培育中國跨國公司，我們非常榮幸的請到了七位演講人，他們是著(zhù)名的企業(yè)的負責人和專(zhuān)家，下面我依據發(fā)言次序向大家介紹他們。

　　埃森哲大中華區副總裁錢(qián)蔚先生，大家歡迎。中國電力建設集團副總經(jīng)理、黨委常委王民浩，三一集團副總裁黨委第一副書(shū)記何真臨，IBM大中華區企業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理陳志遠，云南建工集團有限公司黨委副書(shū)記、總經(jīng)理劉勇，吉林富華農業(yè)科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理祝天文，北京新世紀跨國公司研究所所長(cháng)，商務(wù)部研究員王志樂(lè )。

　　在這里請允許我代表主辦方對今天要演講的七位嘉賓和各位來(lái)賓表示真誠的歡迎。大家都知道加快培育中國的跨國公司是國家“十二五”規劃中提出的一項重要的任務(wù)，為了跟蹤研究我國企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)取得的進(jìn)展，向社會(huì )各界提供我國大企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的相關(guān)信息。中企聯(lián)去年開(kāi)始推出了中國一百大跨國公司及指數?？傮w上看，盡管近年來(lái)我國企業(yè)走出去的步伐在加快，但我國企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)還處在初級階段，真正具有全球資源配置能力，建立了全球化運營(yíng)體系的企業(yè)還為數不多。如何加快提高中國企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的水平，有許多問(wèn)題需要進(jìn)行深入的研究探討。在今天的論壇上，各位演講嘉賓要進(jìn)行深入的探討和研究，他們將結合自己的實(shí)際和長(cháng)期研究的結果，重點(diǎn)討論如下問(wèn)題。比如我國企業(yè)開(kāi)展國際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行海外投資并購取得的成效有些什么樣的經(jīng)驗，我國跨過(guò)企業(yè)、跨國公司與世界一流公司相比哪些差距，我國企業(yè)應當如何走出去、走進(jìn)去、走走上去，有效提升跨國經(jīng)營(yíng)能力，國際經(jīng)濟的深刻調整為我國提供了哪些機遇，將帶來(lái)哪些挑戰，我國大企業(yè)如何才能把握機遇，開(kāi)創(chuàng )跨國經(jīng)營(yíng)的新局面，如何完善我國對外政策體系，促進(jìn)我國企業(yè)提高全球資源配置能力等等，這些大家所關(guān)心的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題。

　　各位來(lái)賓，接下來(lái)我們的演講即將開(kāi)始，我作為主持人向大家通告一下本場(chǎng)論壇的規則。第一，本場(chǎng)論壇計劃從8：30開(kāi)始到11：00結束，估計是150分鐘的時(shí)間，每位演講嘉賓將按照既定的時(shí)間依次發(fā)言。第二，我們安排了大會(huì )提問(wèn)互動(dòng)的環(huán)節，計劃每位嘉賓演講完就安排提問(wèn)，那么請想提問(wèn)的同志把問(wèn)題準備好，要簡(jiǎn)單明了。第三，因論壇的在11：00結束有安排簽約儀式，所以我們盡量按照既定時(shí)間完成本場(chǎng)論壇。謝謝大家的合作。

　　下面，接下來(lái)我們開(kāi)始演講。首先我們請埃森哲大中華區副總裁錢(qián)蔚先生進(jìn)行演講。錢(qián)蔚先生主要致力于客戶(hù)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展策略、市場(chǎng)渠道拓展以及客戶(hù)關(guān)系管理等方面的咨詢(xún)服務(wù)，在能源、金融、電子自動(dòng)化及消費品等行業(yè)具有豐富的經(jīng)驗，大家掌聲歡迎。

　　楊葳：大家早上好，我是今天第一個(gè)拋磚引玉，跟大家提供一些觀(guān)點(diǎn)供大家參考。給我的時(shí)間是20分鐘，我用15分鐘跟大家講這下這個(gè)PPT的內容，5分鐘時(shí)間留給大家提問(wèn)題。今天我講的一個(gè)主要的題目是跨國經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，及中國企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)。談這個(gè)之前我還要介紹一下我自己，我原來(lái)是復旦大學(xué)學(xué)的是國際關(guān)系，后來(lái)進(jìn)入了上海市政府，后來(lái)出國，一直是在日本和美國的公司，美國的摩根財力和日本的電報電信公司工作。從事這些企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)跨國公司到中國來(lái)投資，現在是倒過(guò)來(lái)談，中國的企業(yè)如何到國外去經(jīng)營(yíng)。

　　其實(shí)現在我們在談這個(gè)中國的跨國經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，很多人都會(huì )談我們有必要出去，我們已經(jīng)有能力出去，然后我們怎么樣、怎么樣。然后我們換一個(gè)觀(guān)點(diǎn)來(lái)看看，我們從經(jīng)濟發(fā)展史的角度來(lái)看一下國際化到底是怎么一回事。這個(gè)地方我稍微查了一下，就是國內歷史上比較早的企業(yè)的股份公司的跨國經(jīng)營(yíng)，其實(shí)在1620年就開(kāi)始了，這個(gè)時(shí)候是英國和荷蘭他成立了不同的跨國經(jīng)營(yíng)的公司，一個(gè)是東印度公司，一個(gè)是西印度公司。大家可以看，丹麥、葡萄牙、法國等都成立了各種各樣的公司，其實(shí)跨國公司并不是很時(shí)髦的或者是近代發(fā)生的一個(gè)問(wèn)題。而且他們這邊從事的業(yè)務(wù)，其實(shí)可以看一下跟現在還是有很大的相關(guān)性，東印度公司其實(shí)肩負兩大人物，第一個(gè)就是國家的海外的殖民拓展，背負著(zhù)英國的使命。另外他其實(shí)還從事著(zhù)跨國經(jīng)營(yíng)當中最最原始的一個(gè)東西就是貿易。其實(shí)外國經(jīng)營(yíng)有很多很多種，今天我可能的內容是跨越了這個(gè)貿易，我們是從貿易這個(gè)投資兼并海外等等，我們是談高層次，所以是很長(cháng)時(shí)間的一個(gè)東西。

　　這個(gè)地方的話(huà)我提出一種觀(guān)點(diǎn)，就是跨過(guò)經(jīng)營(yíng)是一種綜合實(shí)力的體現，它是帶有一種優(yōu)越性的一種軟件體制和硬件體制的一種綜合的輸送。這個(gè)地方我們現在談的很多可能是硬件方面的，技術(shù)、資本，我有了設備，有了錢(qián)可以到國外拓展，其實(shí)如果我們從更整體的一個(gè)角度，其實(shí)我們還缺很多東西，其實(shí)更重要的是一種管理模式地一種理念，一種文化，人的素質(zhì)，人的經(jīng)驗，企業(yè)的經(jīng)驗，一種對外的輸出，而且是兩個(gè)缺一不可的。任何一個(gè)單一的輸出，或者是不符條件的輸出可能會(huì )導致很多問(wèn)題，首先我們看跨國經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，我總結一下，第一個(gè)可能是對策的關(guān)系。那就是優(yōu)越性的東西往落后的地區，或者是一些比較差的地區的轉移。第二種，就是必須是硬的、軟的因素的兩種結合。而且注意看一下，大部分的跨國經(jīng)營(yíng)都是從發(fā)達地區、欠發(fā)達地區、落后地區，它是一個(gè)屬于往低處走的一個(gè)過(guò)程。但是這個(gè)利潤是從下面往上面轉移的，所以這是一個(gè)經(jīng)濟上的過(guò)程。

　　因為我用了一個(gè)新的PPT，這個(gè)沒(méi)有加上去，其實(shí)我們還可以看一下，我們現在很多企業(yè)都向韓國計劃，把國際化作為一個(gè)獨立課題研究，其實(shí)這個(gè)地方我認為國際化只是國內業(yè)務(wù)的一個(gè)延伸，它這個(gè)地方，這個(gè)國際化的一個(gè)東西其實(shí)是國內業(yè)務(wù)，但是延伸和提升。其實(shí)國內業(yè)務(wù)是國際業(yè)務(wù)的一個(gè)基礎，這個(gè)地方因為我們經(jīng)常做咨詢(xún)的可以看一下，大家會(huì )有一個(gè)立方體，這個(gè)我們經(jīng)常跟企業(yè)做咨詢(xún)的時(shí)候我們說(shuō)新業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展，新業(yè)務(wù)的拓展其實(shí)就是如何擴大地區、擴大客戶(hù)，改變你經(jīng)營(yíng)的方位。這個(gè)國際化是很危險的問(wèn)題，其實(shí)只是我們國內業(yè)務(wù)在地區上的一個(gè)擴展。所以這個(gè)地方我認為是國內業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)比翼雙飛，相輔相成，互相幫助的。如果單單強調這個(gè)國際業(yè)務(wù)，就是變成無(wú)水之源，這是一個(gè)很痛苦的過(guò)程。這樣其實(shí)我剛才講了，由于國際業(yè)務(wù)是國內業(yè)務(wù)的一個(gè)延伸，那么這樣國際業(yè)務(wù)所處的水平?jīng)Q定了在一定程度上決定了你在海外拓展的水平。這個(gè)地方我稍微畫(huà)了兩個(gè)草圖，第一個(gè)就是整個(gè)國家發(fā)展到什么層面，這個(gè)地方我畫(huà)了三個(gè)階段，第一個(gè)就是國家的初級、發(fā)展階段、高級階段，或者是用另外一種語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，任何的國家、任何的個(gè)人在發(fā)展的過(guò)程當中都會(huì )經(jīng)歷三個(gè)過(guò)程。我換一種說(shuō)法，第一個(gè)過(guò)程是模仿、抄襲；第二個(gè)過(guò)程是排列組合；第三個(gè)過(guò)程是創(chuàng )新。今天我看到因特網(wǎng)上在說(shuō)，就是溫總理也在說(shuō)，我們企業(yè)已經(jīng)不能再這樣模仿下去了，一定要有創(chuàng )新能力，但是創(chuàng )新能力并不是一天就有的，他是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，是模仿，排列組合到最后的一個(gè)創(chuàng )新，并不是每個(gè)國家，或者每個(gè)企業(yè)都能跨越這三個(gè)過(guò)程。這是一個(gè)很重要的過(guò)程，需要很長(cháng)的時(shí)間。這樣你在哪個(gè)過(guò)程、哪個(gè)階段就注定了你的國內業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)的問(wèn)題，同時(shí)我們再把這個(gè)層次往上拉，你可以看到這個(gè)企業(yè)也有層次。我只是這個(gè)地方舉了一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，我們現在是說(shuō)中國是世界的工廠(chǎng)，其實(shí)我們看一下這個(gè)“微笑曲線(xiàn)”，我們是處在最下端，這是世界工廠(chǎng)的最本質(zhì)的東西。你處在最最下面的東西，你對外輸出的東西就是這些東西。所以國家的層次、企業(yè)的層次，你的創(chuàng )新能力，你各方面的實(shí)力就決定了你海外拓展，或者是對外經(jīng)營(yíng)拓展的一個(gè)地位和現狀。

　　這個(gè)地方我畫(huà)了張圖，可能并不是非常的圓滿(mǎn)，我只是想說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題。大家看一下，就是綜合世界五百年的經(jīng)濟體，實(shí)際上跨國經(jīng)營(yíng)的歷史只是時(shí)代不同，只是不同的角色在不同的階段扮演不同的位置，但是這個(gè)里面更重要的是他們跟國內的經(jīng)濟，跟他自己的實(shí)力，整個(gè)國家的實(shí)力，軟硬件實(shí)力是相匹配的。這樣一來(lái)我們就可以看到，英國、法國、美國，法國是比較軟的，1900年的時(shí)候大概是計劃一點(diǎn)一點(diǎn)上去，現在到二十一世紀的時(shí)候超過(guò)英國的了，我們國家從改革開(kāi)放之后不斷的拓展，我們在2001年的時(shí)候我們處在這么一個(gè)位置，我們可以看出我們國際化的方向和所屬的地位看得很清楚。第一個(gè)，我們能夠做的事情可能就是把和跨國經(jīng)營(yíng)拓展到比我們低的這些國家里面去。也就是說(shuō)，我剛才畫(huà)的第一個(gè)，向下象限里面去，整體這樣一個(gè)輸出，我剛才講了整體的跨國經(jīng)營(yíng)是一個(gè)整體的優(yōu)越性的輸出。這樣我們可以往下面輸出，或者國際化沒(méi)有走到一定程度的國家輸出。另外一種，我們可以往上面輸出。但是上面輸出你會(huì )發(fā)現他們各種各樣的層次已經(jīng)超過(guò)我們了，但是有些可以做，這是什么呢？就是他們這些國家不太重視，或者在某一個(gè)程度比我們落后，或者是在特定的領(lǐng)域我們可以打入。但是這個(gè)地方我們會(huì )碰到文化的東西，我們整體上的軟環(huán)境，文化是比較落后的，但是不要認為，這個(gè)可能還是比較小的范圍，往下都是我們的，其實(shí)這是錯誤的。為什么？第一個(gè)象限跟這些都是重合的，他們也在打第三世界國家的市場(chǎng)，不要以為這個(gè)市場(chǎng)是我們的，為什么？美國也在進(jìn)去，日本也在進(jìn)去，他是用一種比我們更強的整體實(shí)力在跟我們競爭，所以大家到越南去看就知道了，所有的牌子日本人的，韓國人的，柬埔寨大家也可以去看一下。我前段時(shí)間我到緬甸看了一下也是，這樣一來(lái)我們的競爭是非常的厲害。所以，我們在第一、第二象限都會(huì )碰到整體實(shí)力比我們強的國家的競爭，我們如何做這些事情？

　　大家可能會(huì )提一個(gè)問(wèn)題，就是我們的國家在過(guò)去的短短30年間用中國式的發(fā)展模式贏(yíng)得了GDP大概從十幾位現在變成了第二位，我們三十年GDP變成第二位，跨國經(jīng)營(yíng)是不是可以做？我個(gè)人的看法，中國的這個(gè)發(fā)展模式GDP是基于龐大的國內市場(chǎng)的一種量變的過(guò)程。大部分的國營(yíng)企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)通過(guò)三十年的變化做大了，但是做強還需要很長(cháng)一段時(shí)間。然而跨國經(jīng)營(yíng)卻是做強之間的一個(gè)爭頭的一個(gè)市場(chǎng)，所以如果要到國際市場(chǎng)上去，這是一個(gè)落后層次的地方，所以企業(yè)在國際市場(chǎng)上不單單是強大，而且要做大做強，沒(méi)有強，靠量爭奪的話(huà)將來(lái)會(huì )很痛苦。

　　這樣一來(lái)，由于時(shí)間關(guān)系，我已經(jīng)講的差不多了，所以我們推進(jìn)國際化走出去的時(shí)候一定要考慮清楚，你的戰略是什么樣，你有什么東西要到國外去，這些東西在國外是不是大家歡迎的，或者你是跟其他國家抗爭的，就是我們再說(shuō)一個(gè)差別化在什么地方，這是第一個(gè)問(wèn)題。第二個(gè)問(wèn)題，你有能力去管?chē)獾倪@些企業(yè)，這些市場(chǎng)嗎？這就是你的組織，你的運作能力，是不是能夠達到這樣？這一點(diǎn)的話(huà)，因為我過(guò)去在美國投行或者是日本的公司都干過(guò)，我們現在其實(shí)跟日本在90年，80年的時(shí)候到國外去兼并是差不多的，因為那個(gè)時(shí)候日本的技術(shù)能力比我們現在要好一些，但是更重要的跟我們現在差不多，手上的錢(qián)多的厲害。所以他到國外兼并，結果很多地方造成了很多失敗的問(wèn)題。我自己在2006年的時(shí)候也參與了日本公司的一個(gè)兼并，那就是日立公司兼并IBM的硬盤(pán)。這是一個(gè)失敗的案例，當時(shí)從國際發(fā)展的業(yè)務(wù)來(lái)看，日立公司具有很強的硬盤(pán)的技術(shù)，IBM不行了，一定要賣(mài)掉。我只要有這個(gè)技術(shù)我就可以出去，這個(gè)已經(jīng)比我們國家很多企業(yè)強，他已經(jīng)有技術(shù)，有資金，但是他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到下面的有些能力沒(méi)有具備，怎么樣管IBM，這些人的運作能力，國際化的經(jīng)營(yíng)能力是不是達到了這個(gè)標準，其實(shí)沒(méi)有達到，當時(shí)我跟日立總裁，我當時(shí)做這個(gè)項目，然后我提出兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)，其實(shí)我對這個(gè)國際化的國際化戰略不敢說(shuō)，因為它已經(jīng)成了一個(gè)成品，就是價(jià)格會(huì )不斷地下降，所以不需要兼并，如果兼并我們也管不了這家企業(yè)。為什么呢？我舉個(gè)例子，就是當時(shí)我們跟日立總裁舉了一個(gè)例子，就是1945年的時(shí)候麥克阿瑟到日本，當時(shí)他在后姆（音）機場(chǎng)下來(lái)的片斷被紀錄片拍下來(lái)，他戴著(zhù)墨鏡，嘴里叼著(zhù)煙斗，下旋梯的時(shí)候環(huán)視四周，目空一切的看著(zhù)日本，短短的三秒鐘，他呈現出來(lái)的就是美國這個(gè)國家的整體的實(shí)力，你這樣來(lái)談，這個(gè)國家就是我的。我當時(shí)跟日歷？？總裁說(shuō)，你有這個(gè)勇氣踏進(jìn)IBM的公司嗎？如果沒(méi)有，這個(gè)一定要考慮清楚，這是老外，你怎么考慮他們。

　　好，我已經(jīng)講了15分鐘左右的時(shí)間了，最后一頁(yè)不講了，人才的問(wèn)題什么樣，我的感覺(jué)就是大家就是在做國際化的時(shí)候不要做單純的東西，一定好好考慮，實(shí)力在什么地方，拿出去的東西是什么。

　　尹援平：講的非常好，其實(shí)給我們帶來(lái)了很多新的東西，而且提出了很多尖銳的問(wèn)題，你收購了國際企業(yè)，有能力管理嗎？比如在戰略，文化等方面，都會(huì )給你收購企業(yè)提供了下一步怎么辦？看哪位有提問(wèn)？

　　提問(wèn)：陜西中華能源（音）董事長(cháng)劉娟。我想問(wèn)一下，剛才講的非常好，就是跨國區域性的發(fā)展，上下斷的發(fā)展，但是有一個(gè)問(wèn)題我想問(wèn)一系，目前的經(jīng)濟形勢，世界是動(dòng)蕩，而且是下滑，中國也同樣，從去年到現在GDP一直在下滑，那么在這種形勢下，我們中國的企業(yè)怎么樣面對這樣的挑戰，歷史的挑戰，非常嚴重的挑戰，走出去，在我們的前提下發(fā)展？

　　錢(qián)蔚：其實(shí)這位女士提了一個(gè)非常好的問(wèn)題，我這個(gè)PPT的問(wèn)題不是說(shuō)國際化不要做了，我的目的是你不斷地培養國內轉型能力的同時(shí)還是要出去的，而且要把國內這個(gè)能力到國外去，一邊摸索一邊學(xué)習。而且我們可以看一下，你可以做一個(gè)梳理，就是你公司理念有這么多的業(yè)務(wù)，這么多的產(chǎn)品，哪些是具有高端的或者是差別化的東西，這些東西可以拿出去。同時(shí)，我覺(jué)得這是一個(gè)戰略層次。另外，更重要的就是你要不斷地積累，培養國際化人才。我做了很多包括國家電網(wǎng)，包括很多企業(yè)的國際化，我覺(jué)得都到最后產(chǎn)品很快研發(fā)出來(lái)，人才比較費力。為什么呢？因為我一直在講國際化的人才并不是說(shuō)你會(huì )講幾句英文，你就可以到國外去，或者你從MBA招幾個(gè)人過(guò)來(lái)，我覺(jué)得國際化人太，他一定要對業(yè)務(wù)非常熟悉，加上這些能力才能出去。我認為還是要出去的，但是第一步你要梳理一下，你哪些都是可以拿出去？

　　提問(wèn)：我剛才問(wèn)的是說(shuō)，在經(jīng)濟非常嚴峻不好的情況下，你走出去是不是有時(shí)候走不好就會(huì )讓你也滑坡？因為在經(jīng)濟大蕭條的時(shí)候應該是要保我，有很多例子，都是在這個(gè)時(shí)候經(jīng)濟階段發(fā)展的時(shí)候，他面對大蕭條，或者是衰敗，或者是嚴重的經(jīng)濟危機的時(shí)候，你去快速的擴張，可能導致你企業(yè)的問(wèn)題。

　　錢(qián)蔚：這個(gè)我覺(jué)得可能還是要根據不同的企業(yè)，有些企業(yè)還是有些好的產(chǎn)品的，有些企業(yè)可能比較落后一點(diǎn)，但是我覺(jué)得歸根到底一句話(huà)，就是好的時(shí)候也不要單純的國際化，我舉個(gè)例子，2000年的時(shí)候我當時(shí)在日立做了六年，日立在十年里面每年的虧損是20億美金左右。然后那個(gè)時(shí)候他的總裁就非常急，因為日本國內已經(jīng)不行了，他就想在國外兼并，就兼并IBM等等公司，結果更加虧，而且讓我們覺(jué)得這家企業(yè)真的要倒閉了。那個(gè)時(shí)候還支撐下來(lái)，但是到去年，這些企業(yè)全部光了。就是單純的為了國際化是錯誤的，所以一定要搞清楚自己到底要干什么。

　　尹援平：還有兩分鐘，看看還有沒(méi)有提問(wèn)的？

　　提問(wèn)：我是來(lái)自四川九州電器的張寒（音）。錢(qián)先生，我想問(wèn)一個(gè)問(wèn)題。就是說(shuō)，中國企業(yè)跟國外發(fā)生關(guān)系是通過(guò)OEM，OEM代工這種方式發(fā)展關(guān)系的。我們將來(lái)工業(yè)汽車(chē)附加值要往兩端發(fā)展，怎么進(jìn)行發(fā)展？

　　楊葳：就是如何增強自己能力的，把這產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的過(guò)程，其實(shí)這個(gè)我覺(jué)得可能一個(gè)要明確自己的戰略，然后我覺(jué)得最重要的一點(diǎn)是什么東西？任何企業(yè)轉型不可能在一兩年里面轉型，我們現在很多OEM，我們馬上可以知道，如果我們產(chǎn)業(yè)要走沒(méi)有十年八年下不來(lái)，這樣一來(lái)，還是回到原來(lái)，你國內業(yè)務(wù)如何來(lái)做，國內的業(yè)務(wù)做的比較強之后輸出到國外，國內的業(yè)務(wù)做強是一個(gè)很漫長(cháng)的過(guò)程，就是轉型的過(guò)程。因為時(shí)間關(guān)系，我可以跟你在會(huì )下進(jìn)行交流。

　　尹援平：謝謝。接下來(lái)咱們請中國電力建設集團副總經(jīng)理王民浩先生演講，大家歡迎。

　　王民浩：各位同志們早上好！我講的是中國大企業(yè)跨國發(fā)展的機遇與挑戰。四部分，中國電建簡(jiǎn)況。中電建是去年10月29日國務(wù)院重組的央企，就是中國什么時(shí)間建立股份有限公司、上市公司，國網(wǎng)和南網(wǎng)下屬的58家設計、施工和制造等三個(gè)板塊重組的央企。重組的數據是2434億，主營(yíng)業(yè)務(wù)是1825億，其實(shí)來(lái)自過(guò)繼的28%，利潤總額59億，55%來(lái)自國際。員工人數20萬(wàn)人，從事海外業(yè)務(wù)的大概有2萬(wàn)人，最近公布的世界500強中國電建排在第39位。目前的在國際上有68個(gè)國家，570項在建，合同總額538億。我們業(yè)務(wù)結構主要是電是全包的，水電、火電、電網(wǎng)、核電等。還有投資，再就是房地產(chǎn)，市政，高鐵，我們也做了一塊。還有目前的投資就是水電、風(fēng)電、太陽(yáng)能、火電，還有礦產(chǎn)資源方面的業(yè)務(wù)。

　　目前我們的產(chǎn)業(yè)應該是通過(guò)重組以后達到了一體化，產(chǎn)業(yè)是多元化的，出現設計、施工、投資等全方位的。剛才說(shuō)了在500強里面排到39位，實(shí)際的店面是國際的承包商，是世界225家承包商當中，8月24號最新的數字，就是我們下邊有3個(gè)企業(yè)在國際上的影響比較大。像山東電業(yè)在225家排64位，而中國水電部在150家市企業(yè)里排16位，山東三建排在第53名，而我們的水電排在第23位，獲得了多項榮譽(yù)。我們的電業(yè)下面有四個(gè)在國際上同時(shí)運行的業(yè)務(wù)。分布的地區，從整個(gè)的分布地區大家可以看到，整個(gè)占了49%，東歐，我們主要是在亞洲進(jìn)行，按行業(yè)來(lái)分我們大概是占40%，基礎設施占了29%，而公共設施占了22%的比重，投資和礦業(yè)占了6%的比重。

　　簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)我們集團，始終堅持大集團，大市場(chǎng)，大品牌戰略是我們集團國際化經(jīng)營(yíng)最為成功的經(jīng)驗之一。主要是目前重組之后，規劃了咱們國內的水電的規劃，目前風(fēng)電規劃都是我們集團推出來(lái)的，建造市場(chǎng)占了60%以上，…………。第三個(gè)，實(shí)際上在國際主要是人才強企戰略，建設高端的國際化配置。第四個(gè)，積極適應國際市場(chǎng)環(huán)境，加快和國際規則的系統對接。我們在國際搞的第一個(gè)設計轉變觀(guān)念，我們是協(xié)從企業(yè)堅持中國精神，用國際化理念駕馭和應用，從理念、觀(guān)念、方法、手段、行為上融入國際市場(chǎng)，形成包括法律意識、規則意識、本土意識、和約意識、市場(chǎng)意識、職業(yè)道德意識在內的國際主流意識。節是我們在企業(yè)不斷強化我們的理念。第四個(gè)，走出去的機遇和挑戰。機遇和挑戰大家知道，目前國內市場(chǎng)是飽和的，市場(chǎng)規模的擴張，我們很多把國內市場(chǎng)全拿到大概是占了一半，就是大部分靠攏國際。在市場(chǎng)過(guò)去以電為主，現在向基礎產(chǎn)業(yè)，國有化資產(chǎn)轉變。

　　而在全球化當中，我們要么在全球配置資源，要么成為跨國企業(yè)配置的資源，要么控制產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節，要么成為跨國企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節。實(shí)際上在國際上的競爭是很充分的，………資源獲取，………調結構，產(chǎn)業(yè)結構的調整，到我們產(chǎn)業(yè)的轉移。目前來(lái)看資源的獲取，……這也是必然的選擇。從一個(gè)國家的崛起來(lái)看，沒(méi)有一個(gè)大國崛起不是利用海外資源的過(guò)程…………中國經(jīng)濟的發(fā)展階段，? 到國外資源的需求，提升和影響力的加大。

　　全球化提供的機遇，發(fā)達國家的需求，產(chǎn)業(yè)遞進(jìn)形成的機會(huì )，發(fā)展中國家對技術(shù)和資金的需求，適用性，成本，關(guān)系，現在是在轉出和轉入過(guò)程中我們認為還是有需求的?！谌蚴袌?chǎng)的一體化壁壘在減少，成本有降低的趨勢。企業(yè)的發(fā)展階段大致規律，我們知道在國際化經(jīng)營(yíng)當中每個(gè)企業(yè)，每個(gè)集團要以這個(gè)企業(yè)在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)的成熟度，尋找你階段的一個(gè)定位，和一個(gè)進(jìn)入，這個(gè)很關(guān)鍵。了解自己企業(yè)的實(shí)力。第三個(gè)，就是全球金融危機、歐債危機帶來(lái)的機遇和挑戰。我們現在做國外項目的一個(gè)感受的風(fēng)險，我們感受風(fēng)險是正的風(fēng)險，從利比亞，………蘇丹、馬里、馬達加斯加，這些集團發(fā)生的事都有我們集團的經(jīng)歷，目前來(lái)看，存在政府有違約，法律的非正常運行。第二個(gè)就是非傳統的安全風(fēng)險，這兩各行業(yè)，一個(gè)是恐怖襲擊，暴亂、騷亂、民族分裂和沖突，地方病、怪病。第三個(gè)，技術(shù)體系、規范規則和標準風(fēng)險，這是中國在走出去當中遇到的最大的風(fēng)險。第四個(gè)，勞工風(fēng)險，就是當地的法律用工比例有要求，1：10，3：10，5：5的要求很高，………還有法律風(fēng)險，稅收風(fēng)險，貨幣風(fēng)險，還有市場(chǎng)的對接，國內外市場(chǎng)規則、機制、標準的對接很關(guān)鍵。在供應鏈的打造，成功與否主要是進(jìn)行自我分析。還有就是語(yǔ)言文化障礙，信息安全、工具安全等。

　　尹援平：謝謝王總?，F在大家有沒(méi)有提問(wèn)的？

　　提問(wèn)：請問(wèn)王總，中國電建……你們是如何應對國內市場(chǎng)的誠信率的風(fēng)險？

　　王民浩：你拿項目的時(shí)候，首先做一個(gè)判斷，發(fā)生的時(shí)候你是無(wú)能為力的，靠的是什么？靠的中國政府他的一個(gè)側面性，就是政府行動(dòng)。我們認為一定要靠中國政府給予一種協(xié)調，第二靠企業(yè)自身，自身從法律上對當地的法律要知道，你要請國際的法律顧問(wèn)打官司。

　　尹援平：剛才您介紹了很好的經(jīng)驗，我覺(jué)得要抓住機遇，了解自我，風(fēng)險意識都有很好的回答，我想問(wèn)一下咱們集團在跨國經(jīng)濟過(guò)程中遇到的最大的風(fēng)險是什么風(fēng)險？你遇到，比如說(shuō)哪一個(gè)，舉一個(gè)例子。

　　王民浩：現在就是……忽然發(fā)生的問(wèn)題，當時(shí)根本想不到它突然就變了，你這種……要維護政府國家的行為，你靠企業(yè)是無(wú)能為力的，所以這種風(fēng)險你企業(yè)要承擔責任，國家也要承擔，因為走出去的是國家戰略，而不是企業(yè)戰略，在這個(gè)戰略中，國家和企業(yè)始終是共鳴的。

　　尹援平：謝謝，咱們以熱烈的掌聲感謝王總的精采演講。接下來(lái)咱們請三一重工集團副總裁何真臨先生上臺演講。何先生是我們的老朋友了，也是一位學(xué)者級的企業(yè)家，在剛剛結束的2012中國海外投資年會(huì )上王部長(cháng)在會(huì )上有一個(gè)演講。在演講中提到了三一重工成功收購全球混凝土機械巨頭德國普特曼斯特公司股權100%。這是很好的海外投資案例。那么我們就期望何總的介紹真實(shí)，而上我們身臨其境。大家歡迎。

　　何真臨：我發(fā)言的題目是國際購并中的三一制造業(yè)。源于08年的美國的金融海嘯，引發(fā)了一場(chǎng)中國的并購產(chǎn)業(yè)，但是真正抱得第一美人歸的還只有我們三一重工。那么三一重工除了這個(gè)抱得世界第一美人歸的同時(shí)，更神奇的是對普特曼斯特的收購只用了短短的18天時(shí)間。在座的各位都會(huì )感到非常的驚訝，這不是開(kāi)玩笑嗎？國際并購的財務(wù)運作期和溝通期18天也是遠遠不夠的，但是我們做到了，這是一種典型的滿(mǎn)分。因為普特特曼斯特一直是我們的標桿，一直是我們幾十年來(lái)研究的對象，所以我們可以大膽的，不經(jīng)過(guò)財務(wù)的全面的分析，我們就達成了這個(gè)交易。

　　第三，這個(gè)收購絕對是物超所值的，大家知道德國是一個(gè)非常嚴謹，有一點(diǎn)報保守的民族，尤其是他的優(yōu)勢企業(yè)是絕對不會(huì )拱手給人的。但是普特曼斯特是德國的西蒙先生所描寫(xiě)的德國的隱形冠軍中的佼佼者，他的創(chuàng )業(yè)者用了54年的時(shí)間打造了絕對的世界第一品牌。那么假如歷史回轉五年，第一兩百個(gè)億也不會(huì )賣(mài)給你，因為他們董事長(cháng)說(shuō)，如果是過(guò)去的五年，我們董事會(huì )把這么偉大的一個(gè)企業(yè)賣(mài)給中國簡(jiǎn)直是不可思議的，那么我們用多少錢(qián)買(mǎi)回來(lái)的？我們花了26.5億人民幣，這個(gè)絕對是物超所值。第三，這個(gè)購并的成效怎么樣？這是大家最關(guān)注的，我們今年在春節期間我們董事長(cháng)，高管在忙碌的進(jìn)行這項工作，時(shí)至今天只有5個(gè)月的時(shí)間，我們的銷(xiāo)售增長(cháng)了百分之五十幾，更重要的是我們利潤翻了一翻了多。去年普特曼斯特前年的利潤就是600萬(wàn)歐元，那也就是6000萬(wàn)左右的人民幣。那么我們今年到7月份我們已經(jīng)實(shí)現了1.17億人民幣的利潤，就是我們五個(gè)月的時(shí)間，我們在他原有的基礎上翻了一翻，所以說(shuō)我們購并的成果也是非常顯著(zhù)的，那么三一何德何能能夠抱得世界第一美人歸？德國不是傻瓜，他們在我們收購之前，他們CEO詳細的考察了三一，回去以后跟董事會(huì )報道，他們說(shuō)三一和普特曼斯特已經(jīng)不是在同一個(gè)競爭平臺了。10年我們銷(xiāo)售額，包括普特曼斯特在內的所有企業(yè)銷(xiāo)售的2.25倍，我們的銷(xiāo)售的總額超過(guò)了普特曼斯特15倍。另外我們2011年的盈利達到了115億人民幣，為中國機械工業(yè)之首，不是相對值，是絕對值。大家知道，中國機械工業(yè)最大的接近2千個(gè)億，去年我們是802個(gè)億，與此驕人的成績(jì)，使他們覺(jué)得這位老先生80的高齡了，54年為之奮斗的就是使這個(gè)企業(yè)牢牢的站在世界的巔峰，唯一可以托付的是三一的董事長(cháng)梁永斌先生，因為梁永斌先生和他有有同樣的愿景、同樣的使命，要把三一打造成世界工程機械的翹楚，真正的絕對的世界王者。所以他很心甘情愿的把這份囑托托付給了我們董事長(cháng)。這是我講的第一個(gè)問(wèn)題，神奇的購并。

　　我講的第二個(gè)問(wèn)題是我的幾點(diǎn)心得體會(huì )。第一，購并的文化陷井要轉化成購并的默契。這里面有很多有趣的故事，我跟大家分享一個(gè)故事，我們董事長(cháng)和普特曼斯特董事長(cháng)第一次見(jiàn)面就像戀人一樣相見(jiàn)恨晚，他們交換了彼此的信物，一個(gè)是我們董事長(cháng)的勞力士手表，這是他唯一的一個(gè)兒子在參加工作以后送給他的一份厚禮。那么他們的董事長(cháng)也把他的愛(ài)妻25年前送給他的勞力士的手表送給了我們的董事長(cháng)，他們共同的使命和愿景把他們僅僅的聯(lián)在一起了，所以我們的第一個(gè)思想，就是要把購并的陷井變成購并的默契。大家想一想80年代的日本，他們購并的成功率不高。就是購并的第一陷井是什么？文化的陷井。而我們跨越了這個(gè)文化的陷井，共同的使命，共同的愿景把我們企業(yè)僅僅的聯(lián)合在一起，我們的銷(xiāo)售優(yōu)勢，普特曼斯特第一品牌的優(yōu)勢疊加以后，是第一世界品牌的議價(jià)達到了淋漓盡致的地步。第二個(gè)，購并必須是強強聯(lián)合。我最近參加了很的國際論壇，很多人都說(shuō)三一購并普特曼斯特是蛇吞象，非也。什么是蛇吞象呢？我的銷(xiāo)售是他的16倍，怎么是蛇吞象呢。第二，我購并的資金全部是自有的，怎么是蛇吞象呢。但是我告訴大家，三一對普特曼斯特的購并是學(xué)生對老師的購并。中國有一個(gè)很有名的企業(yè)雜志《真經(jīng)》（音譯），發(fā)表了我講的一句話(huà)，他說(shuō)何正明（音）副總裁說(shuō)，三一對普特曼斯特的收購不是彭德懷將軍在朝鮮戰爭打敗了羅格拉斯（音譯），而是禪宗五祖把他的衣缽傳給了六祖，所以我們是學(xué)生對老師的一種購并。我們現在還提出來(lái)，普特曼斯特在品牌的構筑上，在銷(xiāo)售的通道上，在研發(fā)各方面都是我們學(xué)習的榜樣，我們相信我們購并普特曼斯特以后，我們能夠更加牢牢的站在世界機械的最高峰。

　　第三，維護購并雙方的權益，提升對方的競爭力，對后期整合至關(guān)重要。剛才IBM的副總裁講了，購并最重要的是什么？是人才。但是我們怎么整合德國的人才？我們用德國人治德國，我們完全的保留了德國原有的團隊，我們把CEO提升到三一副總裁董事的地位，我們對他所有的高管全面的接納，所有的人員，我們還要增員，更重要的是我們移植了新的產(chǎn)業(yè)鏈，提升了他的競爭力。原來(lái)他只有單純的動(dòng)車(chē)，沒(méi)有運輸設備，沒(méi)有攪拌設備，我們輸入到里面。第三，我們今年要在他原有的銷(xiāo)售商提高50%，在利潤上起碼翻三翻，我們現在翻一翻了，我們未來(lái)要普特曼斯特的銷(xiāo)售提升到它歷史最好水平，10億歐元的兩倍就是20億。這么偉大的目標，無(wú)論是普特曼斯特，還是三一人，這么一個(gè)購并的案例，用普特曼斯特董事長(cháng)的話(huà)說(shuō)，這將是中德最成功的一個(gè)合作典范，謝謝大家。

　　尹援平：還有哪位要提問(wèn)的？

　　何真臨：我只用了十一分鐘，大家可以提問(wèn)。

　　尹援平：如果沒(méi)有，我們就以熱烈的掌聲感謝何總的精采演講。下面請IBM大中華區客戶(hù)事業(yè)部總經(jīng)理陳志遠先生演講，大家歡迎。

　　陳志遠：大家早，非常高興今天在這里能夠跟大家一起共同探討這個(gè)話(huà)題，因為我覺(jué)得今天這個(gè)機會(huì )非常好，前面所有的人都講了，有的從哲學(xué)高度講的跨國公司的經(jīng)營(yíng)，也有從自身的經(jīng)驗分享了跨國經(jīng)營(yíng)中會(huì )遇到哪些因素。我今天的話(huà)題就是用IBM自己的經(jīng)驗，一些經(jīng)驗，當然不能講完整的事情，我希望通過(guò)一些經(jīng)驗，做過(guò)哪些事情跟大家分享一下，今天在我們的觀(guān)點(diǎn)當中，我們看，今天在跨國公司的發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)濟已經(jīng)全球一體化，那么從跨國公司到全球整合企業(yè)這條路上，IBM積累的這些經(jīng)驗能夠跟大家共同分享一下。

　　在進(jìn)入這個(gè)主題之前，我可能簡(jiǎn)單介紹一下我自己，我自己在IBM負責整個(gè)大中華區企業(yè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)，我自己不像錢(qián)總有多海外的經(jīng)驗，我是本土成長(cháng)起來(lái)的，1997年加入IBM，一呆就是17年，做過(guò)很多工作，電子商務(wù)解決方案，也做過(guò)后臺營(yíng)銷(xiāo)中心的，也做過(guò)區域擴展的，不同的地方，大家可以看到我們在過(guò)去幾年當中如何在新興市場(chǎng)做區域拓展的事情。這樣的話(huà)，那么現在的話(huà)我們基本上可以開(kāi)始重新在整個(gè)大眾化地區，我們可以把整個(gè)大中華區新的市場(chǎng)分割的方法看這個(gè)市場(chǎng)，我可以跟大家分享一下。

　　今天一個(gè)很好的機會(huì )，我們可以分享一下，這是今天2012年CEO調研的一個(gè)報告，也是最終的一個(gè)結果。這個(gè)是從2004年來(lái)開(kāi)始，IBM每年大概會(huì )有兩千名左右的全球的CEO做一個(gè)調研，回顧一下，并且兩年發(fā)布一個(gè)報告，回顧一下在過(guò)去的兩年經(jīng)濟形勢和主要的競爭因素有哪些主要的變化。這是2012年我們新的變化的結果，這個(gè)問(wèn)題非常簡(jiǎn)單總結出來(lái)。第一個(gè)我們要回答的問(wèn)題現在是什么經(jīng)濟時(shí)代？第二，在現在這樣一個(gè)新的經(jīng)濟時(shí)代哪三個(gè)因素是企業(yè)在未來(lái)取得競爭優(yōu)勢的最關(guān)鍵的因素？在1700個(gè)CEO當中有我們中國的67位CEO的共享，第一個(gè)問(wèn)題我們探討的是，究竟今天經(jīng)過(guò)過(guò)去這些年的發(fā)展，我們不講遠，經(jīng)過(guò)金融危機以來(lái)，我們的經(jīng)濟進(jìn)入到了什么樣的階段？不是一個(gè)新詞，今天我們的經(jīng)濟進(jìn)入到了一個(gè)互聯(lián)互通的經(jīng)濟時(shí)代，這個(gè)時(shí)代跟這個(gè)IT時(shí)代，信息化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電子商務(wù)時(shí)代，大家可以看到今天的話(huà)更加看到的是無(wú)論是人與虛擬世界，公司與公司之間，人與社會(huì )之間，人與政府之間，政府與政府部門(mén)之間有更加容易的方式，廣泛的聯(lián)系在一起，并且信息更加分散，更加智能化。所以整個(gè)經(jīng)濟形態(tài)化進(jìn)入了更加分散的互聯(lián)互通的時(shí)代，大量的信息在產(chǎn)生。理解這些事情很簡(jiǎn)單，在以前數據的產(chǎn)生很簡(jiǎn)單，就是兩個(gè)途徑，人輸進(jìn)去，或者是程序自動(dòng)產(chǎn)生。

　　我們講一個(gè)最簡(jiǎn)單的，隨著(zhù)最普通的數字互連網(wǎng)絡(luò )，大量的媒體信息進(jìn)入連接的網(wǎng)絡(luò )，整個(gè)經(jīng)濟進(jìn)入一個(gè)新的互聯(lián)互通的經(jīng)濟時(shí)代。大家取得了這樣一個(gè)共識之后，大家開(kāi)始探討，什么是影響未來(lái)最主要的經(jīng)濟因素？無(wú)論是在中國還是在全球，第一件事情大家探討的一模一樣就是人才，就是人的問(wèn)題。但是人的問(wèn)題非常復雜，包括你的領(lǐng)導力，包括你需要什么樣的人才，包括如何培養自己所需要的人才，包括如何去尋找人才，如何去吸引人才，很多很的，我們在這里，只跟大家分享一下這個(gè)結果。那么在第二條上，大家會(huì )看到一點(diǎn)略微的差異這個(gè)很有意思。在全球CEO的調查結果當中今天應用新的技術(shù)分子是不是能夠進(jìn)一步的提高跟客戶(hù)打交道的方式是第二重要的因素？剛才恰好我坐在何總邊上我們也在討論一個(gè)問(wèn)題，說(shuō)今天云計算重要不重要？重要，但是哪一家能夠量身定制的幫企業(yè)做云計算，這正好是符合這個(gè)方式提出的要求。今天我們是不是有更加好的方式，更加好的方法，能夠維護這個(gè)關(guān)系？其實(shí)大家可以看到略有不同的產(chǎn)品和創(chuàng )新服務(wù)，大家認識相同，但是產(chǎn)品和創(chuàng )新服務(wù)在中國企業(yè)是第二，有一個(gè)因素在全球放的并不高，只有43%，但是品牌在中國的CEO調查當中被放在了很高的位置，64%，所以大家可以看到，我在這里不做評論，只是想跟大家分享，在全球范圍內大家的認識，和中國我們企業(yè)界應該都是一些企業(yè)界的領(lǐng)袖，大家認識上略有差距，在這個(gè)差距的背后代表哪些？花了五分鐘時(shí)間跟大家分享了一下今年CEO調查的結果，進(jìn)入我們話(huà)題之前，我們怎么進(jìn)入這個(gè)話(huà)題更一些？我發(fā)現在公司有三分鐘的視頻，我們最好從這三分鐘的視頻開(kāi)始，請幫我下忙，放一下這個(gè)視頻，謝謝。

　　（視頻）

　　非常感謝，大家可以看到這段視頻其實(shí)出提出了很多的問(wèn)題，我們講這個(gè)包括IBM過(guò)去怎么樣，從1993年到今年，過(guò)去的話(huà)，當時(shí)在IBM什么樣子，相信大家都知道，我在這里不多講了。但是當時(shí)IBM是從多么輝煌到了那一步，我想跟大家分享一下。1982年的《時(shí)代》雜志封面是IBM的TC，在1982年IBMTC之前IBM橫掃計算機這個(gè)時(shí)代大概是30年。那個(gè)時(shí)候很有意思，人家有一個(gè)記者跑來(lái)問(wèn)IBM，說(shuō)你們這個(gè)大型組機是怎么定價(jià)的？其實(shí)他們當時(shí)根本算不出來(lái)賣(mài)多少錢(qián)應該合理，他們把全球的公司加起來(lái)，他們認為買(mǎi)IBM的東西應該是20%，那個(gè)時(shí)候IBM從來(lái)沒(méi)有感覺(jué)到自己面臨這么大的壓力，橫掃了整個(gè)IT行業(yè)30年，簡(jiǎn)直覺(jué)得自己是全世界最牛的公司。實(shí)際上就是三年的時(shí)間，從1990年、1991年、1992年，到1993年的時(shí)候，IBM已經(jīng)在所有的高端雜志上已經(jīng)說(shuō)要解體了，沒(méi)有人當時(shí)相信。其實(shí)魯戈時(shí)達（音譯）4月1號進(jìn)了IBM總部，董事會(huì )給了五個(gè)計劃，說(shuō)我們已經(jīng)幫你們做好了，十個(gè)子公司進(jìn)行拆分，哪些上市什么的。當時(shí)他做了這個(gè)報告，自己回家琢磨了一個(gè)禮拜，見(jiàn)了小沃森，IBM的創(chuàng )始人。魯戈時(shí)達（音）做了第一件事情就是把IBM的董事會(huì )組織在一起，說(shuō)IBM是不能拆分的，這家公司最有能力的地方就是整體性、一致性，如果拆分了，他認為這16家公司將不存在了，最后會(huì )毀滅。所以第一件實(shí)他解決了不拆分，第二件實(shí)是解決執行。那個(gè)時(shí)候IBM就是跟很多我們今天探討的內容是一樣的，大家也是覺(jué)得跨國公司，每個(gè)地方尊敬當地的文化，當地的員工，當時(shí)IBM總裁要把自己一個(gè)15行的郵件發(fā)出去用了7天沒(méi)有發(fā)出去，發(fā)到德國的時(shí)候，那個(gè)國家的總裁居然說(shuō)這個(gè)郵件不適合我們國家的國情，對不起。大家知道，當時(shí)魯戈時(shí)達（音）的做法是什么？他收到這個(gè)郵件之后，說(shuō)了一句話(huà)，他說(shuō)：如果你認為我的郵件不適合你們國家的情，我認為你不適合IBM的國情。這個(gè)人為IBM服役了32年，五分鐘之內離開(kāi)。我想告訴大家的就是當公司陷入危機的時(shí)候，在危機處理當中有很多非常關(guān)鍵的時(shí)刻。

　　第二個(gè)事情，就是公司要恢復到至少開(kāi)始賺錢(qián)，那么恢復到賺錢(qián)說(shuō)的容易，大家一定都知道，就是東西降價(jià)，能賣(mài)出去就行。但是當時(shí)IBM整個(gè)市場(chǎng)遇到的競爭，當時(shí)小型機出來(lái)，要解決這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，就是把所有的人叫到跟前，你們都跟我講這些東西給客戶(hù)帶來(lái)很多很多的好處，這樣的那樣的，如果你們能把他講清楚了，我認為這就是客戶(hù)要聽(tīng)的。這件事情很有意思，我舉個(gè)很有意思的例子。1999年的時(shí)候我們有一個(gè)副總裁很高興，跑到總裁跟前跟他講，說(shuō)太好了，我們發(fā)現計算機進(jìn)入到了新的時(shí)代，我們進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò )計算的新時(shí)代?？偛孟肓艘粫?huì )，我沒(méi)聽(tīng)懂。什么是網(wǎng)絡(luò )計算的新時(shí)代？他說(shuō)計算機都在網(wǎng)絡(luò )計算，你跟我說(shuō)清楚，這個(gè)東西展現在客戶(hù)面前達到的目的是什么？這個(gè)人最后想了半天，終于想明白了，說(shuō)電子商務(wù)時(shí)代的到來(lái)。結果大家記得2000年的時(shí)候，IBM從危機轉回來(lái)的時(shí)候，IBM再沒(méi)有提供過(guò)科技的詞匯。為什么這樣？因為在這個(gè)過(guò)程當中有太多太多的歷史，IBM的PC的落后過(guò)程，我們今天追求所有的制造業(yè)質(zhì)量，價(jià)格，當時(shí)IBM當時(shí)PC追求的是不在黑暗當中可以展開(kāi)，任何一個(gè)人把手伸進(jìn)去不能把手抓破，也不能燙到，每個(gè)手指彈到鍵盤(pán)上的時(shí)候用最舒服的力度彈回來(lái)，不累?？催@個(gè)視頻的時(shí)候非常感動(dòng)，這些優(yōu)點(diǎn)所提供的價(jià)值，所有優(yōu)點(diǎn)的價(jià)值不是決策人提供的，沒(méi)有一個(gè)董事長(cháng)或者CEO會(huì )把手伸到電腦的盒子里面去，說(shuō)這個(gè)IBM的鍵盤(pán)真舒服，而是會(huì )說(shuō)奧迪的后座多舒服。同樣的話(huà)，我們會(huì )發(fā)現我們做的這些價(jià)值是真真正正的符合客戶(hù)的商業(yè)價(jià)值，這個(gè)就隱含了第二個(gè)問(wèn)題，IBM開(kāi)始轉型。

　　在轉型的過(guò)程中做了四件事情，我提取出來(lái)。第一件事情，不用講，業(yè)務(wù)模式的轉型。為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的轉型，而是怎么轉型？第二，我認為今天我們領(lǐng)導力模型，IBM在過(guò)去應該說(shuō)將近20年的話(huà)，領(lǐng)導力模型有三次大的改變，每次改變都跟IBM的信市場(chǎng)有緊密的關(guān)聯(lián)。這里不多講了，剛才在短片里面整合講了很多，全球整合當中，唯一不同的是大家可以看到一個(gè)全新的概念，IBM已經(jīng)沒(méi)有一個(gè)全球意義上的所謂的轉型，IBM所有的跟總部相關(guān)聯(lián)的是均勻的分布在全球，他認為最應該放在的地方，就是全球采購中心，這個(gè)都是太簡(jiǎn)單了，46%的采購都發(fā)生在中國，如果全球采購總部不放在中國怎么能采購到最好的東西？

　　最后一個(gè)，當IBM發(fā)信自己走錯路的幾年以后，IBM開(kāi)始注意一件事情就是長(cháng)短結合。說(shuō)起來(lái)太簡(jiǎn)單了，就是一個(gè)字，怕。叫不能再走原來(lái)路了，業(yè)務(wù)轉型，當時(shí)IBM太簡(jiǎn)單了，就是一個(gè)賣(mài)硬件的，然后說(shuō)轉型，如果轉型的話(huà)要做高價(jià)值，做軟件，做服務(wù)，戰略大家在幾分鐘就定了，然后說(shuō)怎么辦？IBM看了一下自己的軟件，有操作系統，硬件備份，沒(méi)有了，基本上沒(méi)有人用，發(fā)現自己的軟件就這么多，就找一組人去研究，就是說(shuō)在這個(gè)市場(chǎng)當中第一你做軟件不用跟微軟做競爭，因為放在辦公桌上的軟件PC已經(jīng)被壟斷了，第二個(gè)后臺有更專(zhuān)業(yè)的公司做數據庫，IBM發(fā)現從前端到后端怎么搭建一個(gè)軟件平臺，和最后展現在客戶(hù)面前的應用，IBM勇敢的選擇了做中間件。做中間件需要什么？IBM發(fā)現自己只有一條路可以走，就是買(mǎi)，那時(shí)候IBM什么時(shí)候買(mǎi)過(guò)別人的公司，IBM都覺(jué)得自己的好，后來(lái)發(fā)現開(kāi)始買(mǎi)發(fā)現問(wèn)題了，自己不會(huì )并購這件事情，因為原來(lái)沒(méi)有干過(guò)這件事情，所以IBM的軟件之路，實(shí)際上是從1995年收購樓夠斯（音譯）開(kāi)始，到現在已經(jīng)收購了幾百家公司，這個(gè)過(guò)程是買(mǎi)的。第二個(gè)部分，服務(wù)。以前IBM提的服務(wù)只有售后服務(wù)，完全沒(méi)有看到說(shuō)客戶(hù)在這個(gè)過(guò)程中所需要的其他服務(wù)在哪。同樣在構建整個(gè)服務(wù)的過(guò)程中，把IBM從一個(gè)以技術(shù)服務(wù)為主的公司變成了一個(gè)以咨詢(xún)?yōu)橹?#xff0c;以業(yè)務(wù)咨詢(xún)委主的公司，大家可以看到，今天的IBM，這是2010年，IBM一年交易額就占36%，大量的超過(guò)6層的業(yè)務(wù)和收入其實(shí)來(lái)自于長(cháng)期的供貨，就是說(shuō)我們稱(chēng)之為多年合同，就是保證你每年有一定的穩定的收入，換一個(gè)角度就是說(shuō)，IBM今年所有的人做生意60%是，所有的銷(xiāo)售人員放假的話(huà)。另一個(gè)問(wèn)題，所有的銷(xiāo)售人員要去做的事情是為了完成這30%，所有的服務(wù)人員是為了保證60%的業(yè)務(wù)。這也是服務(wù)這個(gè)行業(yè)對企業(yè)價(jià)值的本質(zhì)，這就是IBM為什么轉項服務(wù)。當然做了很多很多事情，在這是不一一贅述了。

　　在這里我可能要講一下領(lǐng)導力，在領(lǐng)導力當中，大家可以看到每一個(gè)時(shí)段都是為了完成自己的那一個(gè)時(shí)段我們要做的最關(guān)鍵的任務(wù)，在這里我們可以看到，我基本上重點(diǎn)圈出了幾點(diǎn)，1996年的時(shí)候不用想，大家從死亡的邊緣走回來(lái)，那時(shí)候最需要的是什么？那個(gè)時(shí)候，大家上下，所有的人看領(lǐng)導行事，不同的派別出生，小小一線(xiàn)經(jīng)理都有專(zhuān)有的秘書(shū)，獨立辦公室，那時(shí)候工作條件又好，那時(shí)候一定要找到這些問(wèn)題的根源，最重要的因素就是要找出一撥敢于站出來(lái)，直言不諱，真正說(shuō)出IBM問(wèn)題的人。那批站出來(lái)的人都是今天IBM的中堅力量。IBM要轉型，當時(shí)認為就是你相信公司能做到嗎，這件事會(huì )不會(huì )比你還重要？這是96年提出來(lái)的?？己艘埠芎?jiǎn)單，就是你提出了領(lǐng)導力，沒(méi)有考核方式，那時(shí)候很簡(jiǎn)單，以前IBM的人大家是各講各的，就是考核三件事。

　　我們當時(shí)很簡(jiǎn)單，第一件事就是組成隊干活。每個(gè)人有自己的部門(mén)，有自己的組織，有自己的上級，大家有特殊任務(wù)的時(shí)候，比如客戶(hù)有個(gè)需求需要三個(gè)部門(mén)配合，最簡(jiǎn)單的理解，兩臺PC，三個(gè)網(wǎng)絡(luò )，還有兩個(gè)工程師需要開(kāi)發(fā)，以前IBM沒(méi)有人管這個(gè)事，自己管自己的，現在大家一起，能不能組成隊伍談這個(gè)事情？談完的話(huà)，大家的隊伍當中大家能不能形成共識，大家是不是為了共同的，不是每個(gè)人客戶(hù)的預算，大家想辦法算計對方，自己賺錢(qián)，對方少賺錢(qián)，不是這個(gè)事情，當時(shí)考核很簡(jiǎn)單，一個(gè)就是你的隊伍合作怎么樣。第二，你的執行力怎么樣，每個(gè)人積極解決問(wèn)題。最后一個(gè)就是收入，那個(gè)時(shí)候著(zhù)急，天天想怎么能夠盈利，這是96年的時(shí)候。那么到2004年已經(jīng)開(kāi)始向高價(jià)值服務(wù)轉型以后，那個(gè)時(shí)候的新的領(lǐng)導力模型跟96年相比就改變了。當然大家可以看到那個(gè)時(shí)候更加強調的是有哪些人可以跟客戶(hù)形成長(cháng)期的戰略合作關(guān)系。誰(shuí)能夠跟客戶(hù)維持穩定的這種關(guān)系呢？那么其實(shí)就是像我剛才講的，在轉型過(guò)程當中我們需要第一批服務(wù)轉型的時(shí)候，我們叫做長(cháng)期服務(wù)合同的這樣的客戶(hù)需要前期做出來(lái)。所有的這些領(lǐng)導力模型都是為了配合當時(shí)你的戰略實(shí)現，而且非常非常的具體。這些并且能夠支持你實(shí)現這個(gè)戰略。這是2011年提出來(lái)的新的IBM的領(lǐng)導力核心模型，這個(gè)模型的背后有一個(gè)稍微高一點(diǎn)的理論在支持，大家可以看到管理型人才的作用在下降，專(zhuān)家型人才作用會(huì )越來(lái)越提升。隨著(zhù)整個(gè)技術(shù)的發(fā)展，和今天學(xué)習手段的增加，每個(gè)人的自主學(xué)習能力，自主經(jīng)驗積累的能力都在提高，跟以前的粉飾不同，所以管理方法上，這個(gè)背后有更大的支持就是說(shuō)，我們要去面臨80后和90后未來(lái)的人才，這個(gè)在全球大家的問(wèn)題是一樣的，新興的人才會(huì )是什么樣？未來(lái)是什么樣的方式，才能吸引和留住這樣的人才。這是領(lǐng)導力的東西。

　　那么更有一個(gè)比較深入的IBM究竟有什么樣的方法留住這些人才？你在IBM多少年了，20年，30年，15年的都不小意思講。其實(shí)很簡(jiǎn)單的邏輯，IBM對自己的中層干部留的方法很簡(jiǎn)單。第一，不愿意留富豪的后代。第一他們不缺錢(qián)，他的邏輯很簡(jiǎn)單，就是1.5倍的社會(huì )工資付給你，但是你要干兩個(gè)人的活。其實(shí)你很難放棄他，因為你的收入比一個(gè)人干的收入高一點(diǎn)。第二個(gè)，你在這個(gè)公司總是有兩個(gè)活，你的見(jiàn)識和領(lǐng)域有廣泛性，他很聰明，不會(huì )讓你兩個(gè)活都在一個(gè)身上，而是跨部門(mén)的協(xié)調的活讓你不知不覺(jué)的干了。在留人才的過(guò)程中IBM是有哲學(xué)的，我們可以進(jìn)一步的探討。

　　在這里我想說(shuō)的是，在包括我們走出國做生意，我們每個(gè)時(shí)期做每一個(gè)時(shí)期的戰略，領(lǐng)導力模型是第一個(gè)需要跟上的。因為在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導力模型不跟上，多么大的戰略都不會(huì )被很好的執行下去，因為你最終所有的戰略，最終所跟的事情是執行和執行結果。這個(gè)全球整合流程整合的過(guò)程我不講了，在這個(gè)過(guò)程當中整合了很多系統，其實(shí)這個(gè)效果是非常非常明顯的，我在這里就想說(shuō)長(cháng)短結合，長(cháng)短結合的事情其實(shí)都是兩件事情。第一是對全球經(jīng)濟重新布局的一個(gè)認識，第二個(gè)，因為今天整個(gè)經(jīng)濟格局在不停的變化。第二，科技推動(dòng)轉型。為什么我們會(huì )科技推動(dòng)轉型？過(guò)去很過(guò)年沒(méi)有提過(guò)這個(gè)事情。大家知道，我舉個(gè)例子，大家剛才其實(shí)很多人看到了這個(gè)話(huà)題，說(shuō)歐美的成熟市場(chǎng)和新興發(fā)達市場(chǎng)很大的不同，IBM是全球第一家公司把全球業(yè)務(wù)分成兩個(gè)部分，就是雙組部進(jìn)行。IBM在紐約的總部主要是負責歐美成熟市場(chǎng)的擴展，第二個(gè)執行總部是上海，IBM的新興市場(chǎng)，下達147個(gè)國家，分成八個(gè)區域，這個(gè)國家的市場(chǎng)需求，氛圍更加接近，當然在這個(gè)市場(chǎng)當中，中國一定是領(lǐng)頭羊，不然怎么會(huì )設在上海。實(shí)際上是希望把在中國、巴西、俄羅斯這樣的經(jīng)驗如何快速的復制到新興市場(chǎng)當中去。這是為什么？在這個(gè)背后我想跟大家分享的是，大家可以看到，如果你認識到市場(chǎng)形態(tài)的不同，其實(shí)你應該可以看到有什么樣的實(shí)踐方法，這不是容易管理的。幾百位老板一夜之間從世界各地到上海，他們的工作時(shí)間都是全球化，有的是早上6點(diǎn)到19點(diǎn)，那半球起床了，可以跟那半球的溝通了。所以他可以看到，這個(gè)就是全球，但是在所有的這個(gè)市場(chǎng)的話(huà)，你的人才儲備，技術(shù)資源都是可以共享的，只有當你遇到了新的一些挑戰，需要從成熟市場(chǎng)調動(dòng)資源和人才的時(shí)候，才需要進(jìn)一步從歐美尋找資源，他已經(jīng)開(kāi)使用不同的方式在不同的市場(chǎng)做這樣的事。這個(gè)是在新興市場(chǎng)所做的事，新興市場(chǎng)當中有一個(gè)好消息大家可以看到，大中華區我們比較好，在新興市場(chǎng)跟成熟市場(chǎng)最大的不同是什么？就是一件事，擴展。無(wú)論是怎么樣的，就是開(kāi)設新分公司，一定要把人到了，過(guò)去大家可以看到，實(shí)際上在2010年我們已經(jīng)開(kāi)到218個(gè)分公司，我們想到2015年大概所有在這個(gè)灰色的市場(chǎng)里面開(kāi)到550個(gè)分公司，非常簡(jiǎn)單，為什么？因為這個(gè)市場(chǎng)的差異很大，如果你的人不到那，很難操作。紐約的人和德國的人，其實(shí)他們的收入，行為模式?jīng)]有什么很大的不同，但是在新興市場(chǎng)可能相隔幾百公里，文化、生活方式相差都很大，這就是不同的市場(chǎng)，用不同的方法經(jīng)營(yíng)。

　　為什么說(shuō)科技支持轉型，科技支持走向全球化？這個(gè)是今年CEO調查的一個(gè)結果，大家可以看到從04到今年，我們一直調查，每?jì)赡臧l(fā)布一次，我們可以在結果中發(fā)現一個(gè)新的趨勢。第一次技術(shù)因素的話(huà)，從過(guò)去這么多年第六位回升到第一位，可以看到很多提升價(jià)值的公司都是通過(guò)新的技術(shù)平臺，新的解決方案實(shí)現的，這就是為什么很多傳統的企業(yè)開(kāi)始思考這個(gè)技術(shù)因素可以如何幫助到大家？

　　尹援平：因為領(lǐng)導有指示，本來(lái)11：00點(diǎn)結束，要安檢。

　　陳志遠：最后總結就很簡(jiǎn)單，我們就總結幾句話(huà)。我們可以看到未來(lái)的企業(yè)模式，正和島模式，應該帶領(lǐng)大家走向全球，應該是走向未來(lái)的方向。第二個(gè)，企業(yè)的新盈利模式，服務(wù)，大家都知道去轉型，開(kāi)始做服務(wù)，服務(wù)應該是一個(gè)企業(yè)在未來(lái)成為主要的盈利模式，主要的業(yè)務(wù)模式。最后不用說(shuō)了，當然創(chuàng )新才會(huì )讓企業(yè)取得不同。最后一點(diǎn)，我在這里舉一個(gè)小例子，什么是創(chuàng )新？今天我們大家看到，電商的競爭，我講昨天看到一家美國公司，也是電商公司賣(mài)眼鏡的，他帶來(lái)的不同是什么？他帶來(lái)的不同是你可以在網(wǎng)上選五個(gè)眼鏡送到你家里，你使用五天，可以看最后留哪個(gè)。他背后的邏輯非常簡(jiǎn)單，他認為這個(gè)體驗很好玩，會(huì )讓很多情緒化的消費者很容易激動(dòng)的消費者，一年會(huì )多買(mǎi)兩副眼鏡，這就是他想追求的價(jià)值。所以真正的是創(chuàng )新和價(jià)值的提供，不是低價(jià)競爭，是新的享受，新的價(jià)值，新的業(yè)務(wù)模式。我發(fā)現到這里，謝謝大家。

　　尹援平：我想可能沒(méi)有時(shí)間問(wèn)問(wèn)題了。

　　陳志平：再次謝謝大家。

　　尹援平：感謝陳總的精采演講，可能在底下有時(shí)間再交流，下面咱們請云南建工集團有限公司黨委副書(shū)記，總經(jīng)理劉勇先生演講，大家歡迎。

　　劉勇：我的演講，我們是一個(gè)地方企業(yè)，我們想講的是什么？我們一個(gè)地方國有企業(yè)能不能抓住機遇實(shí)施這個(gè)跨國企業(yè)，實(shí)施走出去戰略。簡(jiǎn)介我就不講了，我講我們抓住機遇主要是應用，我們在橋頭堡建設上，我們副總書(shū)記提出，云南建設面向西南開(kāi)放的道路，我們抓住機遇，首先我們原有的基礎上，我們整理了云南省海外投資公司，主要做了幾件事。一個(gè)是用投資和工程承包抓住驅動(dòng)和機遇。投資主要是兩個(gè)方面的工作，應該說(shuō)做的還是比較好的、比較有特色的。一個(gè)是投資的外向，塞色他（音譯）十公里的開(kāi)發(fā)區，已經(jīng)上升了國家第十個(gè)主要國民經(jīng)濟區，成為云南橋頭堡的重點(diǎn)建設。另外集團以中國儲備糧管理總公司成立云南泛亞農業(yè)投資公司，在周邊開(kāi)展了以大米加工為核心業(yè)務(wù)的公司，在老撾、柬埔寨、緬甸成立了分公司。我們在緬甸，老撾，還有一批水泥發(fā)電廠(chǎng)的項目。我們工程承包了，作為地方企業(yè)我們穩扎穩打，做了一系列的工作，我們今年的開(kāi)工合同可以達到13億美元，當然不能跟純水電部門(mén)比，但是我們在地方企業(yè)里面，特別是中西部企業(yè)里面我們還是遙遙領(lǐng)先的，我們也能夠作為西部企業(yè)進(jìn)入國際承包商。

　　我們想說(shuō)的就是一個(gè)地方企業(yè)，特別是我們中西部的企業(yè)，如何在當前全球化的這個(gè)條件下，能夠抓住機會(huì )，實(shí)現走出去，也實(shí)現自己的跨國經(jīng)營(yíng)。我認為這個(gè)是有條件、有機會(huì )，也有能力的。關(guān)鍵就是找準自己的切入點(diǎn)，然后按照錢(qián)總說(shuō)的，能夠把下面的工作做好，特別要處理好切入點(diǎn)的關(guān)系。我們地方國企手上的資源有限，就是要抓住這個(gè)機會(huì )，抓住你所熟悉的領(lǐng)域，然后能夠整合資源，我們和中企聯(lián)的合作，我們和國家開(kāi)發(fā)銀行的合作都起到了這個(gè)作用。

　　還有我們在非洲，敘利亞的天然氣，這是塞色塔。我想我們地方企業(yè)只要抓住機會(huì )是可以實(shí)現中國跨國企業(yè)的目的。我簡(jiǎn)單的就介紹一下我們企業(yè)的整體情況，謝謝。

　　尹援平：非常感謝劉總理解，剛才會(huì )就是要求一定要在10：30結束，我們本來(lái)是11：00，少半個(gè)小時(shí)。我們再次感謝劉總的演講，我們就先不安排提問(wèn)了。接下來(lái)有請吉林富華農業(yè)科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理劉野先生發(fā)言，大家有請。

　　劉野：尊敬的各位領(lǐng)導、各位同仁，女士們、先生們大家好，今天我們董事長(cháng)劉野先生應該這個(gè)會(huì )議，但是由于出差沒(méi)有趕回來(lái)，我代表他向各位介紹一下我們富華公司農業(yè)走出去的情況，和培育跨國公司的一點(diǎn)感想。

　　富華公司是從事國際貿易、農業(yè)開(kāi)發(fā)、農業(yè)種植和深加工的一體化企業(yè)。主要是從事農業(yè)走出去在海外開(kāi)發(fā)。

　　經(jīng)過(guò)我們多年的探索和合作，根據我們在海外發(fā)展的經(jīng)歷，我們認為，中國企業(yè)要走出去成為跨國企業(yè)，企業(yè)要有這種愿望、信心和決心。 因為到海外去打拼，要比到國內發(fā)展難得多，有很多預想不道的困難。因此我們根據自己的經(jīng)驗認為，企業(yè)海外發(fā)展需要做到以下幾點(diǎn)。一，企業(yè)海外發(fā)展需要確立遠景和目標。企業(yè)要根據自身的實(shí)力，自身的優(yōu)勢科學(xué)的訓練目標市場(chǎng)，詳細深入了解目標市場(chǎng)的政策、法規、宗教信仰、人民生活習慣等情況，根據了解的情況和掌握的實(shí)際情況預定發(fā)展規劃和細則。我們在菲律賓開(kāi)展農業(yè)合作用了三年多的時(shí)間進(jìn)行詳細了解菲律賓的政策、土地情況、氣侯情況、進(jìn)行試種摸索，最后才去開(kāi)發(fā)種植，確保合作成功。

　　第二，就是要選擇良好的管理團隊。走出去條件艱苦，情況復雜，要克服語(yǔ)言、法律法規、宗教信仰、習慣不同的困難。因此，選擇良好能吃苦的，善于摸索，能打硬戰，遵守外事紀律的團隊非常重要，不僅是管理我們自己派出去的人員，還要管理當地的人員，需要我的團隊在語(yǔ)言上、行動(dòng)上、行為上有超凡的工作能力和工作技巧，管理這支隊伍，帶領(lǐng)大家開(kāi)拓市場(chǎng)。我們公司在省市政府的支持下，從市縣選擇在農業(yè)戰線(xiàn)上有豐富經(jīng)驗的同志在海外工作，幫助我們帶領(lǐng)這支隊伍，使我們成功的實(shí)現土地開(kāi)發(fā)種植的全過(guò)程。

　　第三，遵守當地法律、法規、宗教信仰、民俗習慣。我們走出去一定遵守當地的法律法規、尊重當地的民俗習慣，我們去的國家大部分都是落后國家，基礎條件差，效率低，我們首先要適應當地的情況，然后用我們的習慣影響他們，逐漸讓他們學(xué)習我們的管理，走上我們的管理道路。例如在菲律賓農民周六周日休息，不工作，你讓他來(lái)也不來(lái)，種地我們不能等著(zhù)，這樣我們就下到家里請平時(shí)工作比較好的人上班，每周發(fā)工資，把上班更多的人放在上面，發(fā)的多，告訴其他人天天上班也可以收入更多，慢慢的就來(lái)了。同時(shí)遵守當地的法律，該納稅納稅，該保險保險，如果不能遵守當地的法規，當你賺到錢(qián)了問(wèn)題就來(lái)了，這樣的例子很多，在這里不再贅述。

　　第四，要和當地百姓、政府建立良好的關(guān)系，要尊重當地百姓，不能因為他們貧窮而瞧不起他們，配合當地政府做善事。當菲律賓發(fā)生自然災害時(shí)，我們主動(dòng)伸出援手幫助他們克服困難。我們公司還在當地捐款他們修路、修橋。

　　尹援平：還要掌握時(shí)間。

　　劉野：修建教堂，當地人民和我們心連心。當我們的糧食被水泡時(shí)，農民都不會(huì )去，而是幫助我們減少損失。雖然菲律賓，我們認為自然不好，但是我們的農場(chǎng)和人員沒(méi)有發(fā)生一次事件，當地政府和百姓給了我們很多的照顧，我們所作所為得到了當地政府的充分肯定。由于我們合作項目帶動(dòng)了當地經(jīng)濟的發(fā)展，創(chuàng )造了就業(yè)，所以當地政府也將他們其他合作項目，如礦業(yè)開(kāi)發(fā)，風(fēng)電合作，經(jīng)貿活動(dòng)等交給我們來(lái)做，豐富了走出去的內涵，帶動(dòng)了其他企業(yè)一起走出去，擴大了商機，促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　五，需要政府政策支持。企業(yè)走出去到海外發(fā)展，需要政府在政治上給予支持。企業(yè)走出去不可預見(jiàn)的困難很多，比如我們在菲律賓開(kāi)展的農業(yè)合作，近幾年來(lái)由于氣侯的變化，臺風(fēng)增多，每次都給農場(chǎng)造成很大的損失。在此關(guān)鍵時(shí)刻，有國家相關(guān)政策的支持，企業(yè)能才能堅持長(cháng)期發(fā)展。企業(yè)在海外的成功舉措，在海外發(fā)展站穩了腳跟，跨國公司也就培養起來(lái)了。同時(shí)，成功的對外合作能夠促進(jìn)中國和合作國的友好關(guān)系，促進(jìn)雙方經(jīng)貿合作的不斷發(fā)展。因此，中國企業(yè)要成立跨國公司，企業(yè)本身應創(chuàng )造條件，同當地知名的、有背景的、有特點(diǎn)的、有能力的企業(yè)合作，開(kāi)發(fā)國際國內兩個(gè)市場(chǎng)，利用國際國內兩種資源，與國際市場(chǎng)接軌，在快速全球一體化的進(jìn)程中早日爭得一席之地。在此期間，政府的支持和引導是十分必要的。企業(yè)在海外不能單打獨斗，由政府在政策上給予支持，在資金上給予有效的支持，才能促進(jìn)中國企業(yè)有效的健康的在海外發(fā)展，只有這樣，才能促進(jìn)更多的中國企業(yè)成為跨國公司。

　　尹援平：謝謝。下面我們有請北京新世紀跨國公司研究所所長(cháng)，商務(wù)部研究員發(fā)言，大家歡迎。

　　王志樂(lè )：我這個(gè)題目跟剛才陳總的有點(diǎn)像，我的題目叫從跨國公司走向全球公司。因為我覺(jué)得全球整合這個(gè)概念實(shí)際上我覺(jué)得跟他很像，但是我覺(jué)得全球公司可能更簡(jiǎn)單。中國企業(yè)全球化的新目標，我這個(gè)研究機構專(zhuān)門(mén)就是研究外國公司這些國外的跨國公司進(jìn)入中國，然后最近十年重點(diǎn)也在研究走向世界的中國跨國公司。

　　我們在走出去的時(shí)候有三本書(shū)，都是講走向世界的中國跨國公司，其中有40多個(gè)案例，我想借這個(gè)機會(huì )給調查的情況做一個(gè)介紹。談到中國的跨國公司，或者是全球公司，我覺(jué)得有一個(gè)理論問(wèn)題。剛才一開(kāi)始錢(qián)總講的非常好，但是他有一個(gè)問(wèn)題我覺(jué)得需要探討，就是中國公司過(guò)去的傳統跨國公司都是從先進(jìn)國家到落后國家投資，而我們現在中國的公司，三一老總談到，我們比德國落后的國家，我們到德國去收購，這個(gè)原因在哪？我覺(jué)得理論上有新的探索。從傳統的跨國公司理論，走向與時(shí)俱進(jìn)的跨國公司，就是全球公司。全球公司的公司的出現是1992年以后，全球市場(chǎng)形成的情況下，跨國公司走向了一個(gè)新的階段，就是走向了全球。因為在1991年底蘇聯(lián)解體的時(shí)候，世界分成兩個(gè)陣營(yíng)，兩個(gè)市場(chǎng)。而1992年以后這個(gè)情況發(fā)生了根本的變化，這些跨國公司第一次有了機會(huì )在全球吸納資源，在全球配置資源，打造全球的產(chǎn)業(yè)鏈。他們把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)全球化了，把制造組裝全球化了，后來(lái)研發(fā)設計也全球化了。在這個(gè)過(guò)程當中，我們感到這些跨國公司出現了三大變化，一個(gè)就是出現了全球戰略，第二個(gè)就是出現了全球的管制結構，第三個(gè)出新了承擔全球責任的新的文化。三大變化。

　　因為，有一個(gè)重大的數量上的考察，就是全球化的指數大大提高。這個(gè)數據大家看，1994年的時(shí)候，我能找到的最早的就是1994年的，全球最大的一百家跨國公司海外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例是41%，海外銷(xiāo)售占最銷(xiāo)售的比例是46%，海外雇員占總雇員的比例是24%，但是在今天，都已經(jīng)達到三分之二左右，就是短短的二十年之間。去年的數到今年，第一個(gè)是2011，第二個(gè)2012，就是今年公布的，就是一年的時(shí)間，這個(gè)時(shí)候我們看中國的跨國公司，這點(diǎn)非常感謝中企聯(lián)，全段剛剛發(fā)布中國最的的一百家公司的跨國指數，也是按照國際的指標衡量的。我們最大的中國一百家公司平均的跨國指數是12.93%，剛才最大的一百家跨國公司我這個(gè)算跟中企聯(lián)有點(diǎn)不一樣，我是把一百家跨國公司的總數統計起來(lái)，是三分之二以上。而發(fā)展中國家的最大跨國公司，他們的指數是20.7%，我們整個(gè)一百家只有13%。這個(gè)跨國指數低含義是什么呢？就是說(shuō)人家是在全球范圍，利用全球的市場(chǎng)，利用全球的資源，在掙全球的錢(qián)，這個(gè)能力強?？沙掷m性強。我們中國的公司我覺(jué)得這個(gè)能力就弱，我們基本上還是在中國自己的市場(chǎng)上，用中國自己的資源掙中國人自己的琴。我覺(jué)得中國的跨國公司面臨一個(gè)新的挑戰，你怎么一個(gè)臺階，一個(gè)臺階的往前走？我的觀(guān)點(diǎn)，中國大部分企業(yè)還是國內企業(yè)，但是很多企業(yè)變成了國際公司，也就是對外貿易，進(jìn)口出口。還有一批企業(yè)現在變成了跨國公司，在海外投資的，但是走向全球公司這個(gè)目標是是比較遠的，全球公司我給的一個(gè)量化指標，就是海外的跨國指數達到50%以上。剛才提到了世界最大一百家跨國公司最新的統計，一百家里有88家達到了50%以上。

　　那么變成全球公司顯然有這么幾個(gè)東西需要考慮，我們的戰略，要從國內的戰略到跨國戰略進(jìn)一步發(fā)展到全球經(jīng)營(yíng)，結構以中國為中心的這樣一個(gè)管理結構，怎么樣變成一種全球的網(wǎng)絡(luò )管理，文化，股東價(jià)值最大化，這兩年也在強調社會(huì )責任，跨國公司又在往前走，我認為是全球的責任，當然是先進(jìn)的企業(yè)。中國企業(yè)走向全球化有兩個(gè)途徑，一個(gè)是引進(jìn)來(lái)，就是前三十年做的事，大規模的企業(yè)從外國引進(jìn)來(lái)，但是現在面臨的一個(gè)挑戰就是能不能走出去，走出去是中國的企業(yè)實(shí)現外向全球化的一個(gè)重要目標。剛才我們講到了重要的意義，起碼有三條，中國的企業(yè)怎么打造全球的價(jià)值鏈，怎么走出去，實(shí)現企業(yè)的轉型升級。特別是能夠增強可持續發(fā)展的能力，但是如果達到這個(gè)目標從我們調查的幾十個(gè)案例來(lái)看，中國公司面臨一些挑戰，首先我們缺乏適應全球化的對外投資戰略，第二，我們缺乏適應全球一體化經(jīng)營(yíng)管理治理結構。國際上全球化程度高的公司，董事會(huì )的股權結構都已經(jīng)高度全球化了。第三，缺乏適應全球化的責任理念，特別是缺乏在高風(fēng)險投資的風(fēng)險管控經(jīng)驗，高風(fēng)險地區投資，利比亞這種地方。所以根據這個(gè)我們總結的中國公司的一些經(jīng)驗，我們覺(jué)得第二部分就是談我們感覺(jué)中國公司的經(jīng)驗有五個(gè)方面，第一個(gè)叫做風(fēng)險可控走出去。第二個(gè)，互利共盈走出去。第三個(gè)，相互合作走出去。第四個(gè)，依法合規走出去。第五個(gè)，文化融合走出去。時(shí)間關(guān)系不能完全展開(kāi)，我想蜻蜓點(diǎn)水點(diǎn)一下。? 我覺(jué)得我們中國的企業(yè)責任理念要提升。令人高興的是商務(wù)部為首的七個(gè)部位在今年四月發(fā)布了一個(gè)重要的文件，叫做《中國境外企業(yè)文化建設若干意見(jiàn)》。這個(gè)文件明確的提出了一個(gè)中心內容，就是堅持合法合規。這個(gè)概念中央政府已經(jīng)接受了，而且值得注意的是商務(wù)部領(lǐng)導，他已經(jīng)開(kāi)始考察走出去企業(yè)合規經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題了。所以我覺(jué)得這個(gè)題目值得我們中國企業(yè)關(guān)注。最后一個(gè)，文化融合走出去。我們這幾年走出去的企業(yè)案例做了調查，其中有一個(gè)跟三A是競爭對手，中聯(lián)重科，他們四您前收購了CIFA，這個(gè)收購目前的狀態(tài)已經(jīng)比較好了，而且成功了。他有一個(gè)重要的體會(huì )，他說(shuō)我能夠成功，首先我要有一種包容的心態(tài)，要共享，要有責任，就是剛才講的責任，我覺(jué)得在我調查的大量的企業(yè)里面，這種文化的融合現在是一個(gè)難點(diǎn)，因為我們中國的文化合規，中國的文化強調是變通，這個(gè)變通在一定程度下是好事，靈活，但是領(lǐng)導不好就會(huì )變成潛規則，潛規則恰恰是合規的天敵。你走向世界怎么學(xué)習人家的好東西，堅持我們的好東西，這個(gè)我覺(jué)得非常重要，因為這個(gè)案例在意大利獲獎之后，同時(shí)美國把他作為一個(gè)重要的案例收進(jìn)了哈佛商學(xué)院的案例里面，講課的時(shí)候講了一個(gè)非常重要的觀(guān)點(diǎn)，他說(shuō)包容共享責任實(shí)質(zhì)上就是放低自己，成就他人的胸懷。在北京通往紐約的航班上，看看腳下的太平洋。因為海洋是最低的地方，所以能接納所有的河流，孕育豐富的物種，這不正是包容、共享、責任的體現嗎？中國企業(yè)的國際化，需要我們學(xué)習大海的胸襟，放低身段，以謙卑示人，這正是融入國際的新姿態(tài)。所以我們要實(shí)事求是，尊重規律，敬畏規律，我們才能真正把自己的企業(yè)做大做強做好。謝謝大家。

　　尹援平：謝謝。我作為主持人在這里代表主辦單位對七位演講嘉賓的精采演講表示真誠的感謝，對能參加這次論壇的各位嘉賓表示真誠的感謝，那么我們本來(lái)應該有互動(dòng)環(huán)節，把我們這次論壇弄的更熱烈，但是剩下的會(huì )下時(shí)間我們可以進(jìn)行更多的交流。我們會(huì )把演講的內容印出來(lái)發(fā)給大家，今天上午的論壇就到這里結束，謝謝大家。

　　（文稿來(lái)自速錄，未經(jīng)審校）