實(shí)現“零碳中國”，需要未來(lái)十年持之以恒的關(guān)鍵舉措與實(shí)際行動(dòng)。碳中和轉型和可持續發(fā)展早已不是企業(yè)的可選項，而是如箭在弦的必選項。據麥肯錫研究，在環(huán)境、社會(huì )與治理（簡(jiǎn)稱(chēng)ESG）領(lǐng)域有所建樹(shù)的領(lǐng)軍企業(yè)，將額外獲得10%~20%增長(cháng)機會(huì )，以及5%~10%降本成效。鑒于企業(yè)約60%的ESG足跡來(lái)自其供應鏈，可持續采購將成為企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展戰略目標、打造新增長(cháng)引擎的關(guān)鍵。

　　今年，隨著(zhù)美國重返《巴黎協(xié)定》，歐盟、中國、日本等主要經(jīng)濟體在應對全球氣候變化方面達成一致，世界各國朝著(zhù)應對氣候危機邁出了戰略性的一步，對于解決全球氣候問(wèn)題具有重要的積極影響。

　　根據《巴黎協(xié)定》，全球多國已作出碳中和承諾。截至2020年10月，碳中和承諾國達127個(gè)，我國也成為了碳中和浪潮的一員。中國的“力爭2030年前實(shí)現碳達峰、2060年前實(shí)現碳中和”的承諾對中國經(jīng)濟結構和技術(shù)路線(xiàn)轉型提出了非常迫切的挑戰。據統計，我國溫室氣體排放約占全球排放總量四分之一，其中大部分來(lái)自于電力和工業(yè)，主要為鋼鐵、水泥（圖1）。

目前，中國一二線(xiàn)城市都在陸續推出碳達峰、碳中和發(fā)展規劃，生態(tài)環(huán)境部則在2020年底以部門(mén)規章形式出臺了《碳排放權交易管理辦法（試行）》。2021年7月16日上午，全國統一的碳排放權交易市場(chǎng)啟動(dòng)上線(xiàn)交易，發(fā)電行業(yè)成為首個(gè)納入全國碳市場(chǎng)的行業(yè)，納入的發(fā)電行業(yè)重點(diǎn)排放單位超過(guò)2000家，計劃于2025年覆蓋電力、鋼鐵、水泥、化工、玻璃、造紙等八大高能耗行業(yè)。

　　如何對碳排放進(jìn)行核算？

　　碳排放的核算包括三個(gè)范圍。范圍一是直接的溫室氣體排放，例如，從生產(chǎn)型企業(yè)的煙囪、行駛中的汽車(chē)排氣管產(chǎn)生的排放等；范圍二是使用電力以及供熱、蒸汽產(chǎn)生的排放；范圍三則是上游供應鏈以及下游投資企業(yè)，在生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程中帶來(lái)的排放。

　　碳排放的核算是有重復的，因為某個(gè)企業(yè)在范圍二、三內的排放，與其他企業(yè)在范圍一或者范圍二的排放有所重疊。在碳中和的過(guò)程中，上游的大型企業(yè)走得快一點(diǎn)，就能幫助下游中小企業(yè)做一部分減排，并帶動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈上的減排。

　　碳達峰指的是碳排放達到最高值。越快做到碳達峰，累計的碳排放總量就越小。對一個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，碳達峰最簡(jiǎn)單的形式就是產(chǎn)能達到最大且不再增長(cháng)，但這并不是碳達峰的最佳途徑。將產(chǎn)能、行業(yè)的增長(cháng)與碳排放脫鉤，更廣泛地使用清潔能源、可循環(huán)材料等，才是實(shí)現碳達峰最有意義的方式。

　　碳中和對企業(yè)及采購部門(mén)而言意味著(zhù)什么？

　　隨著(zhù)全球經(jīng)濟不斷發(fā)展，消費者對可持續生活方式提出了更高要求。雖然國內減碳政策的出臺與歐洲地區相比起步較晚，但國內部分能源、科技以及汽車(chē)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始響應減碳倡議，例如建設綠色IT技術(shù)中心、零碳工廠(chǎng)等。

　　對企業(yè)而言，在了解自身及所在價(jià)值鏈的碳排放量后，可以進(jìn)行基線(xiàn)測算，再根據減碳抓手，訂立企業(yè)的碳中和相關(guān)目標（圖2）。

　　在碳排放的三個(gè)范圍中，采購部門(mén)應重點(diǎn)關(guān)注范圍三，即來(lái)自供應鏈上游的碳排放，包括購買(mǎi)的零部件、原材料，以及企業(yè)的商旅出行等。

　　據國際碳排放信息披露項目（簡(jiǎn)稱(chēng)CDP）2018年數據顯示，除航空業(yè)以外，大部分企業(yè)約80%~90%的碳排放均來(lái)自范圍三，有望通過(guò)可持續的采購行為加以控制（如圖3）。

如何以可持續的方法采購，并做好供應鏈減碳？

　　供應鏈的碳排放管理與成本管理有很多相似之處。熟悉成本管理的采購管理者，可以嘗試把在各品類(lèi)中運用的成本管理辦法，映射到碳排放管理中去。

　　基于企業(yè)上游供應鏈的數據（包括采購量、采購來(lái)源以及供應商等信息），采購部門(mén)可以逐步建立可持續的采購流程及能力，主要包括以下4個(gè)基本步驟：

　　評估基線(xiàn)

　　了解并且量化企業(yè)目前的碳排放基線(xiàn)，判定風(fēng)險最高的領(lǐng)域及改善機會(huì )。從企業(yè)整體的可持續發(fā)展議程出發(fā)，找出應重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域，并設定相應的可持續采購、碳中和采購目標。

　　在基線(xiàn)評估階段，除了可以從供應商處收集數據以及使用外部專(zhuān)業(yè)評估機構外，也可以通過(guò)升級或改進(jìn)現有采購數據分析工具來(lái)完成。

　　舉例來(lái)看，采購部門(mén)常用的白紙分析方法，同樣可以應用于碳排放分析。例如，對某個(gè)產(chǎn)品或零部件整個(gè)生命周期的碳排放進(jìn)行拆解分析，包括原材料、每個(gè)直接生產(chǎn)環(huán)節、間接環(huán)節的碳排放等（如圖4）。

　　構建核心

　　企業(yè)應制定衡量可持續采購的標準和政策，并將這些標準融入到供應商選擇以及供應鏈管理的具體流程中。

　　可持續的采購、碳中和的采購，均要求采購部門(mén)將端到端的鏈條拉通，并且從尋源到采購策略的制定，再到供應商談判、執行落地、產(chǎn)品上市，每一個(gè)環(huán)節都要實(shí)現一定程度的革新。例如，在供應商信息邀請書(shū)（簡(jiǎn)稱(chēng)RFI）模板中需要增加可持續發(fā)展的問(wèn)題，在進(jìn)行總擁有成本（簡(jiǎn)稱(chēng)TCO）評估時(shí)考慮碳排放帶來(lái)的全生命周期成本。在常用的價(jià)格、質(zhì)量和交付要求之外，采購部門(mén)可根據潛在供應商的碳排放量對自身范圍三碳排帶來(lái)的影響進(jìn)行權衡排序，在與其供應商談判過(guò)程中，充分探討可能的減排抓手及對成本的影響等。企業(yè)甚至可以在組織內部建立相關(guān)制度，對有高碳排放采購行為的事業(yè)部進(jìn)行干預，以直接影響其財務(wù)績(jì)效。

　　試點(diǎn)價(jià)值創(chuàng )造項目

　　企業(yè)應選擇一系列優(yōu)先級較高、與可持續采購相關(guān)的議題，并分析每個(gè)環(huán)節中可能存在的減排舉措，進(jìn)而對于減排所帶來(lái)的潛在效益和額外成本加以權衡，輔助企業(yè)最終決策。企業(yè)可從小型試點(diǎn)項目開(kāi)始，通過(guò)深度跨部門(mén)創(chuàng )新，并輔以改善舉措，來(lái)解決這些問(wèn)題。

　　在此過(guò)程中，采購部門(mén)可以探索潛在的解決方法，并與其他部門(mén)合作，開(kāi)發(fā)和測試各種新方法，最終將這些新方法應用到整個(gè)組織以及供應鏈上。

　　例如，某制藥企業(yè)與終端客戶(hù)、分銷(xiāo)伙伴合作，在溫控運輸過(guò)程中采用耐用、可回收的容器，代替了一次性包裝。優(yōu)化后的包裝和運輸流程設計，幫助該企業(yè)實(shí)現了98%的回收率，遠遠高于最初設定的80%的目標。同時(shí)，這項創(chuàng )新舉措減少了500噸包裝廢物，每年可為企業(yè)節省近2500萬(wàn)人民幣。

　　某消費品企業(yè)通過(guò)購買(mǎi)清潔電力，提供給位于世界各地的工廠(chǎng)以及200多個(gè)辦公室使用，它與當地的清潔能源供應商達成戰略協(xié)議，通過(guò)整合多個(gè)工廠(chǎng)的需求獲得了較為優(yōu)惠的價(jià)格。同時(shí)，該企業(yè)也在計劃與第一梯隊的上游供應商深化協(xié)作，邀請它們通過(guò)自身建立的能源采購平臺進(jìn)行清潔能源采購，從而進(jìn)一步減少企業(yè)自身的范圍三碳排放。

　　推廣與提升

　　在企業(yè)范圍內，規?；赝茝V成功的試點(diǎn)項目，將可持續采購的實(shí)踐融合到整個(gè)組織當中。企業(yè)應持續培訓采購人員，使其了解可持續采購的原則及應用，并設定和分解目標，定期跟蹤績(jì)效。

　　采購人員不僅要學(xué)會(huì )如何利用碳核算原則來(lái)比較不同供應選擇所帶來(lái)的影響，還要持續擴大對供應鏈上下游的影響，對供應商做好減排政策的宣教，并在企業(yè)政策的支持下，幫助供應商解決特定的能力差距，對供應商研發(fā)團隊的新技術(shù)和技能進(jìn)行投資等。

　　同時(shí)，采購部門(mén)也應采用新的工具和數據來(lái)源，進(jìn)行更系統化、更準確的基線(xiàn)測算、碳排放白紙分析等工作，識別低碳排放或具備新技術(shù)的供應商，從而幫助企業(yè)更快實(shí)現碳中和發(fā)展目標。

　　最后，企業(yè)需要將可持續、碳中和采購作為業(yè)績(jì)追蹤目標之一，并調整相應的激勵和績(jì)效管理體系，以確保采購團隊的努力方向與企業(yè)的可持續發(fā)展、碳中和目標一致。

　　總結

　　整個(gè)價(jià)值鏈上的碳中和轉型涉及到產(chǎn)品設計、采購、供應鏈管理、制造等多個(gè)環(huán)節。企業(yè)要實(shí)現碳中和目標，需要采購部門(mén)用管理成本的方式來(lái)管理供應鏈上的碳排放。對采購部門(mén)而言，追求可持續的供應商發(fā)展、供應商組合，進(jìn)行可持續的、碳中和的采購，從全生命周期的角度去看待成本，協(xié)助設計和研發(fā)創(chuàng )新產(chǎn)品，使用低碳的物流方式，都是企業(yè)碳中和轉型過(guò)程中的重要環(huán)節。中國的碳中和旅程任重而道遠，勢在必行。對企業(yè)而言，只有轉變觀(guān)念、提前布局，做好持續賦能，才能領(lǐng)航行業(yè)發(fā)展。

　　作者簡(jiǎn)介：

　　許浩是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；

　　梁樂(lè )華是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；

　　李圣義是麥肯錫專(zhuān)家副董事合伙人，常駐深圳分公司；

　　吳伊寧是麥肯錫項目經(jīng)理，常駐北京分公司。

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