【導語(yǔ)】

在2022年1月24日的微信公眾號文章中，我們與大家探討了企業(yè)文化的兩面性，企業(yè)文化既可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、提升組織活力，也可能給企業(yè)帶來(lái)嚴重的負面影響。那么，如何破除企業(yè)文化的消極影響？我們提出了破除企業(yè)文化消極影響的“一二三原則”。

通過(guò)研究我們發(fā)現企業(yè)文化產(chǎn)生消極影響的主要原因有以下三方面：企業(yè)文化僵化、企業(yè)文化建設節奏失衡以及企業(yè)文化難以落地。針對這三方面原因，我們認為破除企業(yè)文化消極影響的手段，主要可以歸納為一個(gè)中心、兩個(gè)平衡點(diǎn)、三項落實(shí)點(diǎn)的“一二三原則”。一個(gè)中心指以企業(yè)文化變革為中心；兩個(gè)平衡點(diǎn)指平衡企業(yè)文化的共性與個(gè)性、平衡企業(yè)文化的價(jià)值與功能；三項落實(shí)點(diǎn)指員工共同參與、企業(yè)家行為影響以及文化績(jì)效制度。

一、一個(gè)中心：以企業(yè)文化變革為中心

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中可能面臨一系列重要變化，比如規模迅速膨脹、業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉移、發(fā)展速度下滑、從國內市場(chǎng)走向國際市場(chǎng)、實(shí)施二次創(chuàng )業(yè)等等。伴隨這些變化，企業(yè)文化變革無(wú)疑是一個(gè)重要課題。根據《企業(yè)成長(cháng)之道》的實(shí)證結果，只有與企業(yè)內外經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應的企業(yè)文化才能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極影響。因此，以企業(yè)文化變革為中心，是破除企業(yè)文化僵化、規避企業(yè)文化消極影響的重要基礎。

面對VUCA時(shí)代下價(jià)值觀(guān)、技術(shù)、市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境等的變化，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷順勢進(jìn)行企業(yè)文化變革。海爾平均每七年進(jìn)行一次戰略調整，同時(shí)也相應進(jìn)行企業(yè)文化變革，以輔助戰略的推進(jìn)、落地。比如在名牌化發(fā)展戰略下，海爾文化側重于質(zhì)量與規則；在全球化戰略下，海爾文化強調多元、融合、開(kāi)放以及創(chuàng )新；而在網(wǎng)絡(luò )化發(fā)展戰略下，海爾文化增加創(chuàng )客主導以及生態(tài)等內容。

但企業(yè)文化變革并非是給企業(yè)一種新文化，而是在原有企業(yè)文化中梳理提煉出企業(yè)文化的優(yōu)秀基因，再結合適應當下經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要素，促進(jìn)企業(yè)文化變革，以適應新的變化和環(huán)境。企業(yè)文化變革應是堅守長(cháng)期主義主旋律下因勢進(jìn)行的變革，既是傳承，又是創(chuàng )新。

那么在企業(yè)文化變革過(guò)程中如何平衡好傳承與創(chuàng )新？華為總結出的經(jīng)典三問(wèn)是企業(yè)進(jìn)行文化變革時(shí)可借鑒的經(jīng)典方法：過(guò)去的成功經(jīng)驗有哪些？這些經(jīng)驗在當前的環(huán)境下是否仍然管用？面向未來(lái)企業(yè)還需要哪些新的文化？

華為的企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng )立之初，明顯以大力發(fā)展通信業(yè)務(wù)為核心，如1992年“超越四通”、1994年“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一份”等。然而隨著(zhù)企業(yè)規模增長(cháng)，內部管理問(wèn)題日益暴露，主義林立、組織割據。如何讓華為上下統一思想、同欲同心成為華為首要解決的問(wèn)題。華為因此選擇跳出既往通信業(yè)為核心的企業(yè)文化，在1998年出臺《華為基本法》，對過(guò)去成功經(jīng)驗進(jìn)行系統性總結、提煉、深化、繼承、創(chuàng )新以及自我超越和批判，拉開(kāi)華為企業(yè)文化體系化建設的開(kāi)端。

而后，隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化、企業(yè)效應爆發(fā)性增長(cháng)、國際化業(yè)務(wù)不斷深入，以《華為基本法》為代表的華為文化在深入貫徹中不斷變革。但一直以來(lái)，以客戶(hù)為中心這一華為企業(yè)文化的核心與基礎原則貫穿始終。

在華為發(fā)展早期，任正非就鼓勵每一個(gè)華為員工積極去贏(yíng)得顧客。1996年華為在起草《基本法》時(shí)首次強調以客戶(hù)為中心。2006年華為更換企業(yè)標志，明確華為對客戶(hù)的鄭重承諾：將繼續保持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續的創(chuàng )新，支持客戶(hù)向網(wǎng)絡(luò )轉型，更加聚焦客戶(hù)，與客戶(hù)一道構建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現自身健康成長(cháng)。2008年華為再次進(jìn)行文化變革，在基本法中“追求、員工、技術(shù)、利益等”的基礎上，強調“成就客戶(hù)”。2010年，華為繼續將這一企業(yè)文化濃縮，確立“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，持續艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀(guān)和“聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續為客戶(hù)創(chuàng )造最大價(jià)值”的企業(yè)使命，進(jìn)一步突出客戶(hù)為中心的重要性。發(fā)展至今，為客戶(hù)服務(wù)逐漸華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求始終為華為發(fā)展提供原動(dòng)力。

二、兩個(gè)平衡點(diǎn)：平衡企業(yè)文化的共性與個(gè)性，平衡企業(yè)文化的價(jià)值與功能

我們的研究表明企業(yè)文化建設節奏失衡，極有可能對企業(yè)發(fā)展造成消極影響。因此把握企業(yè)文化建設的節奏對于規避企業(yè)文化的消極影響尤為重要。在這其中，我們強調兩個(gè)平衡，

1.?平衡企業(yè)文化的共性與個(gè)性

作為社會(huì )文化的亞文化，企業(yè)文化在社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的同一時(shí)期存在或多或少的共性。20世紀80年代以前，中國經(jīng)濟以賣(mài)方市場(chǎng)主導，因此大多數企業(yè)是以企業(yè)為中心的企業(yè)本位文化。后來(lái)，市場(chǎng)形勢發(fā)生改變，形成買(mǎi)方市場(chǎng)的激烈競爭格局，企業(yè)文化也由此逐漸向以人為本、以顧客為中心等轉變?，F如今，數字經(jīng)濟時(shí)代，開(kāi)放包容、創(chuàng )新學(xué)習、合作共生等元素已成為許多企業(yè)共同追求的價(jià)值觀(guān)。

雖然存在這種共性，但由于企業(yè)所處的社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)、發(fā)展階段等的不同，企業(yè)在生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)以及員工整體素質(zhì)等方面的表現參差不齊，企業(yè)文化的個(gè)性不容忽視。個(gè)性的企業(yè)文化不一定都是優(yōu)秀的，但優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是有個(gè)性的。如果忽視企業(yè)面自身的實(shí)際狀況而照搬照抄，必然嚴重影響企業(yè)文化的效果，使企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展不相適應，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生消極影響。因此企業(yè)在文化建設過(guò)程中需要根據企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行共性與個(gè)性平衡取舍，不能一味地復制吸收。

我們認為，結合本行業(yè)特點(diǎn)定位企業(yè)文化共性，并在此基礎上，根據企業(yè)自身發(fā)展經(jīng)驗，經(jīng)驗提煉符合當下社會(huì )文化要求的個(gè)性企業(yè)文化，是平衡共性與個(gè)性的路徑之一。

例如制造業(yè)的特性決定企業(yè)需要一種以“剛”為主，強調服從、紀律、集體和嚴格的企業(yè)文化；但在這些行業(yè)共性文化上，不同公司會(huì )結合自身發(fā)展經(jīng)驗，凝練出自己的關(guān)注重點(diǎn)，如惠普強調對市場(chǎng)和環(huán)境的適應性，IBM強調信任人、尊重人，豐田不僅注重對員工以人為本，還強調對客戶(hù)服務(wù)至上?，F在新興的一些行業(yè)中企業(yè)以“柔”為主，充分凸顯個(gè)性和創(chuàng )造力的創(chuàng )新、開(kāi)放的企業(yè)文化，在這共性上，亞馬遜強調高標準、嚴要求，蘋(píng)果企業(yè)文化則保留喬布斯留下的設計至上、大道至簡(jiǎn)，特斯拉就強調學(xué)習、創(chuàng )新。

2. 平衡企業(yè)文化的價(jià)值與功能

我國企業(yè)在塑造文化時(shí)，一定程度上借鑒了日本企業(yè)文化的風(fēng)格,往往更注重精神層面，擅長(cháng)提煉口號、標語(yǔ)，過(guò)度關(guān)注企業(yè)文化的價(jià)值性，容易造成企業(yè)文化“假、大、空”。但企業(yè)文化一定是根植于企業(yè)管理實(shí)踐的文化，是企業(yè)員工共享的核心價(jià)值觀(guān)和行為規范，是員工“做事情的模式”，因此在塑造企業(yè)文化過(guò)程中必須平衡企業(yè)文化的價(jià)值和功能。

把價(jià)值性的企業(yè)文化具體化，使其發(fā)揮功能性作用，是實(shí)現企業(yè)文化價(jià)值與功能平衡的最直接途徑之一。比如福特將企業(yè)文化具體到盡力了解人們內心的需求，用最好的材料，由最好的員工，為大眾制造人人都買(mǎi)得起的好車(chē)。在這一企業(yè)文化指導下，福特生產(chǎn)出的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的T型車(chē)，一度顛覆了整個(gè)汽車(chē)行業(yè)。杜邦將“以人為本”的價(jià)值觀(guān)念融入員工日常行為規范中：員工下樓梯時(shí)必須手扶欄桿、開(kāi)車(chē)時(shí)必須系安全帶等等。海爾“真誠到永遠”這一核心價(jià)值觀(guān)在人力資源管理中，被具體化為“人人是人才，賽馬而不相馬”。

Netflix的文化中有一條極為關(guān)鍵，就是“絕對坦誠”。為營(yíng)造坦誠的文化，Netflix CEO哈斯汀“開(kāi)始、停止、繼續”這一晚餐形式，鼓勵每個(gè)員工在吃晚餐的時(shí)候，跟同事一起吃，而且要給對方反饋。反饋很簡(jiǎn)單，就是告訴對方，我希望你現在開(kāi)始做什么，停止做什么,?以及繼續做什么。當晚餐中的互相詢(xún)問(wèn)和反饋成為固定內容之后，日常工作中的磨合和迭代也得到很好地改善。讓看似虛無(wú)的坦誠文化在簡(jiǎn)單可行的事務(wù)中，變得清晰、可執行、可貫徹。

上文我們提到的《華為基本法》，它作為華為企業(yè)文化塑造的重要文件，幾乎具體到基本目標、價(jià)值分配、經(jīng)營(yíng)政策、組織政策、人力資源政策和控制政策等方方面面。以客戶(hù)為核心為例就具體到三大方面：一是建立戰略與客戶(hù)常委會(huì )，專(zhuān)門(mén)處理客戶(hù)需求信息和依托客戶(hù)需求進(jìn)行戰略決策。二是重視每個(gè)員工對客戶(hù)服務(wù)的執行情況，將客戶(hù)服務(wù)執行融入人力資源管理中，通過(guò)績(jì)效考核對不合格員工予以淘汰。三是研發(fā)人員在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，研發(fā)目的的確定要求依托于市場(chǎng)，根據客戶(hù)需求進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)設計。

三、三項落實(shí)點(diǎn):員工共同參與,企業(yè)家行為影響,文化績(jì)效制度

對于企業(yè)文化，最重要的是將這種文化精神付諸實(shí)施。但知易行難，很多企業(yè)文化被困于文本規章之中，難以落實(shí)，而對企業(yè)發(fā)展造成消極影響。對此我們認為可以通過(guò)以下三項原則幫助企業(yè)文化落地：一是讓員工共同參與文化建設；二是通過(guò)企業(yè)家行為影響全體；三是制定文化績(jì)效制度。

1. 讓員工共同參與文化建設

《孫子兵法》有：“上下同欲者勝”。沃特曼和彼得斯在《成功之路》中認為，“企業(yè)將基本信念、基本價(jià)值觀(guān)灌輸給員工，形成上下一致的企業(yè)文化，促使員工為自己的信仰而工作，產(chǎn)生強烈的使命感，激發(fā)員工的創(chuàng )造力?！笨梢哉f(shuō)企業(yè)內員工對企業(yè)文化達成共識是企業(yè)文化發(fā)揮作用的前提，如果沒(méi)有，企業(yè)文化很有可能只能停留在表面，難以起到引導并轉化為員工行為的作用。那么如何加深員工對企業(yè)文化的認同，推動(dòng)企業(yè)文化落地？

社會(huì )心理學(xué)家凱爾曼1961年提出態(tài)度形成或改變的理論。他認為，一個(gè)人態(tài)度的形成或改變不是一蹴而就的，而是要經(jīng)歷溝通、模仿或服從等多個(gè)階段，從而達成認知、認同和最終內化。因此洞察員工對企業(yè)文化的期望，讓員工共同參與企業(yè)文化的探討、把頂層拉動(dòng)與員工推動(dòng)相結合，對加深員工對企業(yè)文化的認同，促進(jìn)企業(yè)文化內化并落實(shí)有著(zhù)重要的意義。

然而員工共同參與企業(yè)文化建設也是具有選擇性的，在上篇公眾號文章中，我們講到企業(yè)文化由內到外分為精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化四圈層。其中核心的是精神文化，是企業(yè)文化結構中相對穩定的因素，主要來(lái)源于企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的沉淀和積累，具有歷史延續性。因此，員工往往是更多從參與制度文化、行為文化、物質(zhì)文化等方面的建設開(kāi)始。

薩提亞在進(jìn)行微軟企業(yè)文化變革的過(guò)程中，不僅與數百名公司不同層級的員工進(jìn)行交流，而且通過(guò)建立焦點(diǎn)小組等方式，允許員工匿名的分享關(guān)于企業(yè)文化建設的意見(jiàn)。谷歌在建設個(gè)性、創(chuàng )造力和創(chuàng )新精神的企業(yè)文化過(guò)程中，采用互動(dòng)、透明的方式讓員工深入參與。以辦公環(huán)境為例，谷歌通過(guò)講習班和訪(fǎng)談的形式對所有員工進(jìn)行調查，發(fā)現谷歌員工激發(fā)創(chuàng )新靈感所需要的工作環(huán)境是多樣化的,強調更為輕松的公共空間、更強烈的視覺(jué)享受，因此谷歌通過(guò)增加美觀(guān)和娛樂(lè )等因素來(lái)打造員工辦公環(huán)境。

阿里巴巴最近的一次企業(yè)文化變革先后舉辦5輪合伙人專(zhuān)題會(huì )議，并組織了幾百名員工參與的外部討論，收集建議。騰訊在發(fā)布新制度之前，也會(huì )對員工進(jìn)行調研，而調研也是一種宣傳方式，因此當推行制度時(shí)，員工已對新制度有所了解，并更容易接受，有利于企業(yè)文化落地。

2. 通過(guò)企業(yè)家行為影響全體

如果企業(yè)文化只用于約束別人，而企業(yè)家本人逍遙于外，企業(yè)文化自然無(wú)法落地，即使建立起來(lái)也不過(guò)是“墻上文化”。我國有學(xué)者通過(guò)對國內一百家企業(yè)的企業(yè)文化建設跟蹤調查發(fā)現，企業(yè)家能否遵守企業(yè)制度、踐行企業(yè)文化決定了企業(yè)文化建設能否持久有效。很多企業(yè)的文化建設無(wú)疾而終，其主要原因就是企業(yè)家率先不遵守。由此可見(jiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)家息息相關(guān)，企業(yè)家引領(lǐng)企業(yè)文化塑造，是企業(yè)文化落地的關(guān)鍵。

著(zhù)名學(xué)者埃德加·沙因在《企業(yè)文化與領(lǐng)導力》一書(shū)中指出：“組織創(chuàng )建者的假設是組織文化產(chǎn)生的來(lái)源之一，領(lǐng)導者在企業(yè)文化的形成方面起領(lǐng)導作用?！瘪R化騰認為，最高層重視什么、關(guān)注什么，對企業(yè)文化的保持起至關(guān)重要的作用。事實(shí)上，很多有著(zhù)優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，企業(yè)家都是文化踐行者，通過(guò)以身作則引領(lǐng)企業(yè)把文化建設落地。

自宜家創(chuàng )立之初，其創(chuàng )始人坎普拉德就開(kāi)始把宜家“為大眾創(chuàng )造更美好的日常生活，提供種類(lèi)繁多、美觀(guān)實(shí)用、老百姓買(mǎi)得起的家居用品”這一企業(yè)文化付諸行動(dòng)。他親自撰寫(xiě)產(chǎn)品說(shuō)明，并提煉出極為務(wù)實(shí)的“大眾家居”思想?！皠?wù)實(shí)”也深入坎普拉德生活工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。他沒(méi)有光鮮的服飾、昂貴的手表和豪華的轎車(chē)，出門(mén)旅行總是坐經(jīng)濟艙。如果公司為他預訂了昂貴的東西，他會(huì )非常惱火。就如為坎普拉德著(zhù)書(shū)立傳的人們所言：正是由于坎普拉德堅守著(zhù)這些習慣，宜家王國的成本體系才不會(huì )崩潰。宜家的經(jīng)營(yíng)者都繼承并踐行著(zhù)坎普拉德家族的節儉，嚴肅認真，并小心謹慎地保持低姿態(tài)。

3. 制定文化績(jì)效考核制度

企業(yè)文化需要一定制度的保障，尤其是考核等量化途徑。眾多研究表明，通過(guò)建立文化績(jì)效制度，會(huì )加強企業(yè)文化的內化與落地。建立企業(yè)文化績(jì)效制度，對企業(yè)文化進(jìn)行量化設計并對員工進(jìn)行定期的文化績(jì)效考核，會(huì )使員工學(xué)習、消化、吸收并逐漸遵從企業(yè)文化，從而產(chǎn)生對企業(yè)文化認同的內心動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)文化內化。

以創(chuàng )新聞名的蘋(píng)果公司，仍然通過(guò)績(jì)效對創(chuàng )新文化進(jìn)行落實(shí)；被盛贊擁有“員工友好型文化”的谷歌擁有嚴格的創(chuàng )新文化績(jì)效管理體系，用來(lái)判斷員工創(chuàng )新的失敗是深思熟慮后的冒險行動(dòng)還是出于無(wú)能草率，以決定采取懲罰還是寬容措施。

A.O.史密斯公司從1998年開(kāi)始通過(guò)績(jì)效推進(jìn)企業(yè)文化管理。A.O.史密斯通過(guò)結合公司價(jià)值觀(guān)要求，針對行政、技術(shù)、管理等不同崗位人員開(kāi)展述職制度，定期就反應價(jià)值觀(guān)的關(guān)鍵事件進(jìn)行匯報。來(lái)自不同部門(mén)的人員也組成評審小組對員工價(jià)值觀(guān)行為作出評價(jià)，員工的價(jià)值觀(guān)融合度是員工潛力考察的主要內容。同時(shí)推行匿名舉報制度，鼓勵對違法價(jià)值觀(guān)的行為進(jìn)行匿名的跨級、跨部門(mén)舉報，通過(guò)監督機制來(lái)保證公司價(jià)值觀(guān)的貫徹和推行。

阿里巴巴把企業(yè)文化納入績(jì)效考核體系，企業(yè)文化考核與業(yè)務(wù)考核個(gè)占到50%的比重。阿里廣為人知的六脈神劍很簡(jiǎn)單，即客戶(hù)第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業(yè)，但每一項都有具體的解釋和詳細的內容，而且和績(jì)效考核一一對應，評分都有具體的細則。以“客戶(hù)第一”為例，尊重他人、隨時(shí)隨地維護阿里形象為1分；與客戶(hù)交流過(guò)程中，即使不是自己的責任也不推諉為3分；具有超前服務(wù)意識，防患于未然為5分。文化考核現有員工自評，然后有上級進(jìn)行評估，員工要一次舉出自己的工作案例對評分進(jìn)行說(shuō)明，如有分歧則將與人力資源部門(mén)一起對分歧進(jìn)行評估。在實(shí)際執行中，阿里幾乎不會(huì )因為文化考核分數低而直接開(kāi)除員工，除非是越過(guò)了道德底線(xiàn)，也就是說(shuō)，文化考核的功能并不在于考核本身，而是文化的傳遞、強化和落地。

【小結】

新時(shí)代，企業(yè)文化已成為企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中不容忽視的重要力量，對企業(yè)各方面健康發(fā)展具有重要的支撐和服務(wù)作用。因此企業(yè)文化建設的重要性和緊迫性應引起每位企業(yè)家重視。但企業(yè)文化具有兩面性是不容忽視的事實(shí)，因此企業(yè)家在文化建設中因盡可能規避消極影響，把握“一個(gè)中心，兩個(gè)平衡點(diǎn)，三項落實(shí)點(diǎn)原則”，以企業(yè)文化變革為中心，平衡企業(yè)文化的共性與個(gè)性，平衡企業(yè)文化文化的價(jià)值與功能，讓員工共同參與文化建設，企業(yè)家以身作則踐行企業(yè)文化，并制定完善的文化績(jì)效制度，貫徹落實(shí)。（作者：王勇 董伊帆 清華經(jīng)管學(xué)院中國企業(yè)發(fā)展與并購重組研究中心）