新質(zhì)生產(chǎn)力需要新鏈主。

　　是時(shí)候讓新鏈主走上C位了。

　　“動(dòng)力電池成本已占到我們汽車(chē)（總成本）的40%，50%，60%……我現在不是給寧德時(shí)代打工嗎？”

　　廣汽集團董事長(cháng)曾慶洪的一句玩笑，道出了寧德時(shí)代為何能成為“寧王”，更道出了汽車(chē)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的更迭實(shí)況。

　　寧德時(shí)代只是服務(wù)于多家主機廠(chǎng)的上游鋰電池公司，但在新能源汽車(chē)供應鏈中有著(zhù)優(yōu)先話(huà)語(yǔ)權。若將它與國內三家造車(chē)新勢力“蔚小理”予以對比，其市值更無(wú)可匹敵。

　　截至2月27日11時(shí)，蔚來(lái)市值117.52億美元（約合846億元人民幣），小鵬汽車(chē)市值86.98億美元（約合626億元人民幣），理想市值438.62億美元（約合3157億元人民幣），而寧德時(shí)代的市值則高達6802億元，遠高于三家造車(chē)新勢力市值之和。

　　理想汽車(chē)是寧德時(shí)代的戰略合作伙伴。在理想汽車(chē)常州制造基地，平均每40秒就能造出一輛車(chē)，截至2024年1月31日，理想汽車(chē)累計交付量達到66.5萬(wàn)輛，是交付量最高的中國新勢力車(chē)企。

　　　距常州1000公里外的北京昌平，一座新的小米智能工廠(chǎng)正式投產(chǎn)。結合IoT、5G、云計算、大數據、AI等技術(shù)，小米智能工廠(chǎng)實(shí)現了全面自動(dòng)化、數字化。隨著(zhù)小米進(jìn)入汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，小米的智造版圖又多了一塊，寧德時(shí)代也由此成為小米供應鏈上最重要的合作伙伴。

　　在大洋彼岸，中國跨境電商SHEIN的存在已不容忽視。作為柔性制造體系的發(fā)起人和中心角色，SHEIN發(fā)起了一系列動(dòng)作來(lái)改造合作的供應商工廠(chǎng)，包括工廠(chǎng)觀(guān)念轉變、數字化改造以及標準培訓等。

　　與寧德時(shí)代、理想、小米、SHEIN一樣，一批新鏈主企業(yè)正在深刻改變全球供應鏈的形態(tài)，它們也是新質(zhì)生產(chǎn)力的代表。

　　它們分布在新能源、跨境電商、智能制造等新興賽道或領(lǐng)域，通過(guò)資本投資、標準輸出、產(chǎn)能改造、共同創(chuàng )新等方式，改變產(chǎn)業(yè)鏈上下游，并與之共同進(jìn)化。

　　相比上一代鏈主，新鏈主在組織管理、路徑賦能、科研投入、平臺模式、系統關(guān)系、合規等方面進(jìn)一步升級，從深度融入產(chǎn)業(yè)上游、提升供應鏈韌性、拓寬邊界等方面展現出更多可能。

　　根據新鏈主企業(yè)自身特點(diǎn)及其在產(chǎn)業(yè)鏈中承載的主要功能，結合對鏈主企業(yè)、供應商、投資機構的案例走訪(fǎng)與研究，我們發(fā)現，能成為新鏈主的企業(yè)，需符合以下幾個(gè)條件：

　　頭部門(mén)檻：它需要是行業(yè)內的頭部企業(yè)，在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)及資本等方面具有較強的綜合競爭力；擁有創(chuàng )新的產(chǎn)品和商業(yè)模式，利潤墊足夠厚，能夠支撐研發(fā)、滋養供應鏈。

　　技術(shù)壁壘：它有能力指導供應商，對技術(shù)、路線(xiàn)、產(chǎn)業(yè)建立了獨特競爭力；不僅僅停留于硬件和制造能力，更有軟件和服務(wù)迭代能力。

　　賦能升級：區別于上一代鏈主，新鏈主和供應鏈企業(yè)并非簡(jiǎn)單的供需，而是承擔著(zhù)為供應鏈賦能、升級改造的任務(wù)；供應鏈企業(yè)和其捆綁密切，有的甚至因它而生。

　　資源整合：新鏈主能夠貫穿、整合上下游資源與龍頭企業(yè)，通過(guò)加強合作，導入資本、共同創(chuàng )新，肩負著(zhù)提升產(chǎn)業(yè)鏈效能、構建生態(tài)的重任。

　　關(guān)系重構：相比傳統的“收割與依附”“甲方與乙方”關(guān)系，新鏈主更強調“協(xié)同與融合”的合作，立足長(cháng)遠，共同發(fā)展。

　　韌性敏捷：新供應鏈能夠兼顧韌性與敏捷。韌性與敏捷，本來(lái)在供應鏈中是一對矛盾，韌性往往意味著(zhù)更穩定，而敏捷需要更靈活，但得益于數字技術(shù)、AI、云計算、區塊鏈等技術(shù)的發(fā)展，這些矛盾都有了具體解決方案，在受到干擾后，能迅速恢復到原有的狀態(tài)。

　　《中國企業(yè)家》雜志長(cháng)期關(guān)注實(shí)業(yè)領(lǐng)域的變革，曾以“工廠(chǎng)革命”為題，報道科技公司如何搶工廠(chǎng)（詳見(jiàn)本刊2021年1月封面故事《工廠(chǎng)革命》），如今，我們可以將視野放寬，來(lái)探究供應鏈發(fā)生的變化。

　　雷軍曾如此描述新一代鏈主企業(yè)：“科技企業(yè)要勇挑鏈主企業(yè)責任，著(zhù)力強鏈補鏈、攻克關(guān)鍵核心技術(shù)，用科技賦能帶動(dòng)國產(chǎn)供應鏈高質(zhì)量崛起，真正做到‘一家興，百家強’?！?/p>

　　30多年前，英國物流專(zhuān)家、克蘭菲爾德大學(xué)教授馬丁·克里斯托弗曾說(shuō)過(guò)：“21世紀的競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭?！?015年，華為創(chuàng )始人任正非在一封內部信中又重復了這句話(huà)。

　　“現在各行各業(yè)都在講供應鏈。通過(guò)新技術(shù)、新商業(yè)模式，進(jìn)行全球供應鏈的資源整合，已成為現在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新趨勢?！敝袣W國際工商學(xué)院教授、供應鏈創(chuàng )新研究院院長(cháng)趙先德對《中國企業(yè)家》表示，“這對于我們解決某些產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題也有重要影響?！?/p>

　　新鏈主誕生：產(chǎn)業(yè)向上，從無(wú)到有

　　機會(huì )在哪里，錢(qián)就在哪里。投資人也在關(guān)注供應鏈的變革。

　　“以前有人說(shuō)，中國沒(méi)有自主品牌產(chǎn)品。但這些年，國貨在終端品牌里發(fā)展勢頭很好，國人也開(kāi)始關(guān)注優(yōu)秀中國品牌背后的供應鏈?！痹创a資本董事總經(jīng)理王菂向《中國企業(yè)家》介紹。

　　王菂長(cháng)期關(guān)注工業(yè)制造領(lǐng)域。在他印象中，以往供應鏈只有投資人等行業(yè)內部人士在研究，但現在，情況變了，“小米、華為發(fā)新車(chē)，你很快就能在網(wǎng)上看到大家的討論，還有人拆解它們的供應商體系”。

　　聯(lián)想集團副總裁、聯(lián)想創(chuàng )投集團合伙人林林也有同感：“原來(lái)我們更多看被投企業(yè)本身，現在除此之外，還要關(guān)注被投企業(yè)供應鏈上下游所能帶來(lái)的投資機會(huì )?！蓖锻晡祦?lái)汽車(chē)后，聯(lián)想創(chuàng )投團隊經(jīng)過(guò)行研分析，判定新能源電池將是新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈中又一個(gè)好的投資機會(huì )，因此投資了寧德時(shí)代。

　　新能源汽車(chē)的蓬勃發(fā)展，是中國制造產(chǎn)業(yè)尤其是新興產(chǎn)業(yè)變革的冰山一角。中國是制造大國，產(chǎn)能大，規模大，具備國際競爭力，但在過(guò)去30年間，中國制造業(yè)長(cháng)期處于產(chǎn)業(yè)鏈底部，國際大品牌將生產(chǎn)放在中國，但圍繞其做生意的中國供應商沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權，雙方地位極不對等。

　　隨著(zhù)中國科技進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)數智化轉型，一批“領(lǐng)頭羊”逐漸涌現，新的鏈主開(kāi)始出現在中國，并深度參與全球價(jià)值鏈。

　　無(wú)論是老牌制造業(yè)龍頭海爾、聯(lián)想，還是近些年崛起的小米、寧德時(shí)代，它們都擁有強大的品牌力、創(chuàng )新力、競爭力，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的影響力也大大提升。

　　趙先德以家電行業(yè)舉例：“第一代鏈主誕生于改革開(kāi)放初期，那時(shí)候沒(méi)有一家中國制造企業(yè)是鏈主，我們都依附于別人而生；而現在，不管是自創(chuàng )還是從外國收購，大多數知名家電品牌都掌握在中國企業(yè)自己手里。從這個(gè)角度來(lái)講，家電行業(yè)的第一代和第二代鏈主已經(jīng)呈現出來(lái)了?！?/p>

　　對于新興的新能源行業(yè)，尤其是電池領(lǐng)域，中國企業(yè)已成為全球鏈主。

　　在產(chǎn)業(yè)變革和技術(shù)發(fā)展驅動(dòng)下，動(dòng)力電池技術(shù)已成為主導新能源汽車(chē)供應鏈的“殺手锏”。無(wú)論是根基牢固的傳統車(chē)企大佬，還是備受追捧的造車(chē)新貴，都要“跋山涉水”來(lái)寧德時(shí)代總部，以爭取拿到更多產(chǎn)能份額和議價(jià)空間。寧德時(shí)代和全球幾乎所有主流車(chē)企都建立了合作伙伴關(guān)系。

　　寧德時(shí)代的崛起得益于新能源產(chǎn)業(yè)的整體躍進(jìn)：新能源汽車(chē)大受追捧，動(dòng)力電池及儲能產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)持續增長(cháng)，“雙碳”目標下向清潔能源轉型趨勢明確。鋰電池搶占供應鏈制高點(diǎn)，以及整車(chē)構成及成本變化帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)之變，共同鋪就了寧德時(shí)代們的新鏈主之路。

　　相比中國企業(yè)在新能源領(lǐng)域的長(cháng)袖善舞，中國餐飲供應鏈的整合更難，這源自產(chǎn)業(yè)本身較低的標準化程度與薄弱的數字化基礎。

　　但是近幾年，西貝、千味央廚等餐飲企業(yè)深入整合供應鏈不同環(huán)節，加速餐館連鎖化和中央廚房管理，甚至觸到了上游的原料工廠(chǎng)和養殖場(chǎng)，整合腳步跨進(jìn)“田間地頭”。

　　數智轉型、產(chǎn)業(yè)升級、出海淘金、斷鏈脫鉤……當“加速重構”成為時(shí)代主題，新鏈主也蹚出了一條血路。它們通過(guò)新技術(shù)，深耕新興產(chǎn)業(yè)、創(chuàng )新商業(yè)模式、完成自我進(jìn)化的同時(shí)，也重塑著(zhù)資金鏈、信息鏈與價(jià)值鏈。這些新鏈主正帶領(lǐng)大小供應商們，拉開(kāi)產(chǎn)業(yè)深度變革的新一頁(yè)。

　　如《供應鏈攻防戰》一書(shū)中所言，今天中國供應鏈面臨雙重挑戰，一重是自身的精益化、綠色化、智能化升級挑戰；一重是在全球異常復雜的場(chǎng)景下，謀求建設性融合與可持續發(fā)展的挑戰。

　　定義“新鏈主”：不只是價(jià)值平衡者

　　鏈主概念曾廣泛存在于傳統行業(yè)，比如家電。

　　中國制造曾鍛造出了像海爾這樣的鏈主企業(yè)：一方面，其市占率很高；另一方面，海爾基于市場(chǎng)客戶(hù)的不同需求研發(fā)產(chǎn)品，這個(gè)過(guò)程中，供應鏈也在變化——以前企業(yè)要大量購買(mǎi)外國生產(chǎn)的零部件，而現在越來(lái)越多的零部件都由中國企業(yè)自己生產(chǎn)。

　　隨著(zhù)行業(yè)相對競爭優(yōu)勢的建立，海爾開(kāi)始去海外投資，在全球范圍內整合不同的研發(fā)、設計和生產(chǎn)資源，甚至收購外國品牌，將它們的研發(fā)創(chuàng )新、生產(chǎn)能力與品牌能力結合，組織不同國家地區的研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流配送活動(dòng)，逐步在家電行業(yè)構建起全球領(lǐng)先的地位。

　　近年來(lái)，新能源等新興產(chǎn)業(yè)成為鏈主萌發(fā)的土壤。一些電池企業(yè)早期得益于國家政策支持，規?？焖僮龃?#xff0c;成本優(yōu)勢明顯。像寧德時(shí)代、億緯鋰能等動(dòng)力電池企業(yè)，在新能源行業(yè)形成了全球影響力，產(chǎn)業(yè)覆蓋原材料供應和電池制造。而同行比亞迪則直接貫通產(chǎn)業(yè)上下游做到了整車(chē)制造。

　　“新能源行業(yè)的很多環(huán)節，中國企業(yè)都在起著(zhù)主導作用?！壁w先德說(shuō)。在他看來(lái)，這種主導作用的體現，一是看市場(chǎng)份額，另外則看它們對數字化技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)和工藝流程技術(shù)的掌握。有技術(shù)又有規模，企業(yè)就有了競爭力，隨著(zhù)市場(chǎng)份額越來(lái)越高，就可以整合企業(yè)內外和上下游資源。

　　理想汽車(chē)供應鏈副總裁孟慶鵬說(shuō)：“新鏈主作為價(jià)值鏈龍頭，首先要帶領(lǐng)大家不斷進(jìn)行產(chǎn)品及商業(yè)模式等方面的創(chuàng )新、創(chuàng )造新價(jià)值，而不只是價(jià)值平衡者?！?/p>

　　其次，從當前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境來(lái)看，新鏈主需要具備不斷突出重圍、快速成長(cháng)且健康經(jīng)營(yíng)的能力。這關(guān)系到企業(yè)的戰略規劃和商業(yè)經(jīng)營(yíng)能力，以及背后支撐的組織能力。而且，作為鏈主，要具備更加開(kāi)放、合理的資源整合和布局能力。

　　此外，新鏈主要具備健康、開(kāi)放的合作文化，具備為供應商賦能、追求共同成長(cháng)的能力。賦能包含了戰略和組織能力，流程、數字化等運營(yíng)能力以及價(jià)值觀(guān)、文化的趨同。當合作伙伴在價(jià)值觀(guān)、文化，甚至使用的一些基本流程工具都跟鏈主同頻，連接非常緊密時(shí)，效率協(xié)同就會(huì )非常高。

　　京東集團副總裁、京東工業(yè)供應鏈及技術(shù)部總經(jīng)理張利紅在合作中發(fā)現，新鏈主身上有兩個(gè)明顯特點(diǎn)：一、行動(dòng)不受傳統因素制約；二、采用新模式時(shí)也沒(méi)有包袱。如新能源汽車(chē)領(lǐng)軍企業(yè)，一開(kāi)始就采用了新的供應鏈數字化采購模式，“而且是自上而下采用，打通海外通路時(shí)，速度和效率特別高?！睆埨t說(shuō)。

　　一個(gè)不可忽視的事實(shí)是，對于新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中的整車(chē)和汽車(chē)芯片領(lǐng)域，許多核心技術(shù)仍掌握在國外企業(yè)手中。趙先德認為，這種情況下，如何定義鏈主很重要。

　　“一種定義是，在行業(yè)中有影響力，牽頭的供應鏈產(chǎn)量最高、規模最大；另一種定義則關(guān)系到核心技術(shù)的掌握。從電池產(chǎn)量來(lái)講，我們在全球有絕對優(yōu)勢，新能源車(chē)的產(chǎn)量和生產(chǎn)速度我們也是最高的。但車(chē)里的一些關(guān)鍵芯片我們還是欠缺能力?！壁w先德說(shuō)。

　　王菂認為，一個(gè)產(chǎn)業(yè)能否長(cháng)出鏈主，有兩點(diǎn)很關(guān)鍵。一是外因，產(chǎn)業(yè)蓬勃向上，規模從無(wú)到有，政策支持，企業(yè)有制造業(yè)屬性。更重要的是內因，也就是底層科學(xué)上的突破和積累。成為鏈主的企業(yè)，除了擁有創(chuàng )新產(chǎn)品或商業(yè)模式，成長(cháng)空間比較大，企業(yè)本身對技術(shù)理念、路線(xiàn)和宏觀(guān)層面的認知也很重要。

　　“某個(gè)材料怎么設計，怎么造出來(lái)，鏈主不一定比供應鏈企業(yè)更強，但行業(yè)認知壁壘一定要達到最深?！蓖跚厪娬{。

　　一些供應鏈龍頭公司，本身不掌握行業(yè)某項核心科技，或是對制造工藝并不十分精通，但能通過(guò)整合供應鏈，將不同環(huán)節有組織地連接起來(lái)，用供應鏈管理的知識和經(jīng)驗，領(lǐng)導不同的參與者完成協(xié)作。

　　服裝行業(yè)的數智化變革者SHEIN，就是駕馭全球供應鏈的典型。SHEIN利用數字化技術(shù)和大數據能力，快速準確地研究全球不同地區的消費者需求，以中國為根據地完成設計、外包、生產(chǎn)、物流配送?！皩?shí)際上，這也是在整合全球不同國家的資源，再把商品交付給全球消費者?！壁w先德說(shuō)，“這種企業(yè)可稱(chēng)得上是真正的新鏈主?！?/p>

　　賦能供應商：投人投錢(qián)、共同創(chuàng )新

　　帶領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈降本增效，早已成為鏈主們的基礎“任務(wù)”。數智化時(shí)代的新鏈主們，奔赴的是一條新興產(chǎn)業(yè)的全球價(jià)值鏈。它們高度關(guān)注鏈條上的各種瓶頸和供應商的經(jīng)營(yíng)狀況，為其注入資金和人才、共同創(chuàng )新、加強合作、合理分配，展現出了富有時(shí)代特色的新特點(diǎn)。

　　“某一瞬間，你可能是鏈主，但有些供應鏈企業(yè)可能發(fā)展得更快?！绷至终f(shuō)。聯(lián)想創(chuàng )投會(huì )去主動(dòng)推動(dòng)鏈主和供應商之間的交流、合作。

　　今年1月，林林帶著(zhù)10家被投企業(yè)去了上海，做了10天的交流?！懊考移髽I(yè)講20分鐘，其他公司都會(huì )相互了解，這個(gè)契機下就有可能促成五六家企業(yè)深入合作?！绷至终f(shuō)。

　　在林林看來(lái)，投資供應鏈中的初創(chuàng )企業(yè)，注入資金，共同創(chuàng )新，相互成就，鏈主的意義會(huì )更大。

　　如何評估“標的”的價(jià)值？林林總結：一、這家初創(chuàng )公司是否具有科技創(chuàng )新能力，聯(lián)想創(chuàng )投可以發(fā)揮CVC（風(fēng)險投資）的資源優(yōu)勢，幫助做一些業(yè)務(wù)對接；二、這家初創(chuàng )公司是否具有產(chǎn)品升級能力，聯(lián)想創(chuàng )投可以實(shí)現與公司的雙向賦能。

　　新鏈主又如何將供應商企業(yè)“從0到1”團結到它的供應鏈體系中？

　　空氣懸架是一套昂貴的系統，不算減振器的成本也超過(guò)7000元。在燃油車(chē)上，這不是一個(gè)很必要的零部件，只有少部分高端豪華車(chē)會(huì )用。隨著(zhù)新能源汽車(chē)市場(chǎng)的快速發(fā)展，空氣懸架逐步成為高端新能源汽車(chē)平臺主流配置，理想L7/L8/L9、蔚來(lái)、小鵬G9、極氪等明星車(chē)型均搭載了空氣懸架。

　　孔輝科技是理想汽車(chē)空氣懸架的主要供應商，但理想并非孔輝的第一個(gè)客戶(hù)，與理想牽手之前，孔輝一直處于創(chuàng )業(yè)摸索階段，量產(chǎn)、生產(chǎn)工藝和質(zhì)量維護能力都很有限。孟慶鵬記得，理想“入場(chǎng)”第一步，就是從行業(yè)里尋找最專(zhuān)業(yè)的人才。

　　成立僅5年，孔輝成長(cháng)為中國第一大空氣懸架供應商，市占率在2023年達到近45%?？纵x科技目前擁有發(fā)明專(zhuān)利百余項，不僅可為主機廠(chǎng)顧客提供系統級解決方案，還可提供汽車(chē)電控懸架控制器軟硬件、空氣彈簧總成及氣泵總成（開(kāi)式+閉式）等，擁有豐富的空懸系統開(kāi)發(fā)及量產(chǎn)經(jīng)驗。

　　更重要的是，這個(gè)過(guò)程讓空氣懸架技術(shù)走入“凡間”，普惠到30萬(wàn)元的車(chē)都可以用。行業(yè)對此有了新認知之后，孔輝整個(gè)的設計、工業(yè)化、生產(chǎn)和質(zhì)量管理能力都提升了。

　　“因為有我們帶動(dòng)，它一口氣接了幾個(gè)大客戶(hù)?？諝鈶壹艿囊幠；彤a(chǎn)業(yè)化應用降低了成本，當然，也讓消費者最終受益?！泵蠎c鵬說(shuō)，“這個(gè)過(guò)程，我們得以共同成長(cháng)?！辈贿^(guò)，對于一些成熟的老牌供應商，理想的賦能方式偏向好的工作方法、工具和管理系統。

　　此外，理想供應鏈建立了供應商社區運營(yíng)組織，社區主張按需賦能，構建了FREE文化（公平、尊重、平等、成長(cháng)）?！澳阋R別它到底需要什么，有針對性地賦能，不需要就不要打擾它?！泵蠎c鵬說(shuō)。

　　當客戶(hù)群體從C端拓展到B端，京東的數智供應鏈技術(shù)和服務(wù)能力開(kāi)始向產(chǎn)業(yè)深處賦能，如工業(yè)領(lǐng)域。張利紅認為，工業(yè)品流通環(huán)節還未被完全優(yōu)化，不僅數字化程度低，協(xié)調效率也很差，加上行業(yè)場(chǎng)景復雜，運營(yíng)存在痛點(diǎn)，由此，“我們希望打造一整套的數字化供應鏈體系”。

　　去年，京東工業(yè)向社會(huì )開(kāi)放了供應鏈“全鏈解決方案”：在供給端，建立一個(gè)“萬(wàn)倉合一、萬(wàn)單合一”的供應網(wǎng)絡(luò )；在需求端，幫助企業(yè)打破傳統經(jīng)營(yíng)管理模式中的數據孤島，從點(diǎn)到線(xiàn)、從面到網(wǎng)、從內到外地構建安全穩定的數智化供應鏈體系。

　　作為鏈主，小米采用了“先探索后賦能”的路徑——自己先立好標桿，打好樣本，探索驗證成功后再向產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈合作伙伴輸出，賦能產(chǎn)業(yè)升級。目前，包括藍思科技、龍旗科技等在內的一些供應鏈合作企業(yè)，已經(jīng)啟用了由小米輸出的整套產(chǎn)線(xiàn)設備和智能工廠(chǎng)系統。

　　在供應鏈企業(yè)的數字化、智能化水平得到提升后，小米更希望與供應鏈企業(yè)一起共同研發(fā)，其中，小米與華星光電共同研發(fā)的國產(chǎn)屏幕就是典型案例之一，徹底終結了國內智能設備企業(yè)因為屏幕被三星、夏普等企業(yè)“卡脖子”的問(wèn)題。

　　改造工廠(chǎng)：更快，更標準

　　工廠(chǎng)是交付的基礎，新鏈主對上游工廠(chǎng)的管理和賦能也“進(jìn)化”到了新高度。

　　在一家為SHEIN品牌供貨的廣東服裝廠(chǎng)里，貼著(zhù)一個(gè)“生產(chǎn)進(jìn)度表”，上面寫(xiě)著(zhù)交貨時(shí)間，還有組長(cháng)和主管的簽字。廠(chǎng)區內，屏幕隨處可見(jiàn)，工廠(chǎng)生產(chǎn)情況與SHEIN隨時(shí)同步。一塊大屏幕上，除了訂單數量以及員工、設備數量等常規數量，工人踩縫紉機的次數、縫紉機單位時(shí)間縫紉針數也有顯示。

　　“效率”是SHEIN的主題詞。ZARA和H&M的服裝生產(chǎn)周期在兩周以上，但這家工廠(chǎng)能做到比西方同行效率更高。作為柔性制造系統的發(fā)起人與中心角色，SHEIN發(fā)起了一系列動(dòng)作來(lái)改造工廠(chǎng)。

　　比如，為了吸引工廠(chǎng)參與“小單快反”模式，SHEIN更好地幫助企業(yè)提高周轉效率。2014年，當時(shí)常規付款周期都至少是90天以上，但SHEIN當時(shí)只一周結款。SHEIN也深度參與工廠(chǎng)改造，出錢(qián)投資，派遣人員等等。SHEIN的補貼力度甚至精細到每平方米。

　　2023年，SHEIN還發(fā)起了“工廠(chǎng)擴建項目”，它們計劃通過(guò)1億元資金對供應商社區的工廠(chǎng)進(jìn)行實(shí)體擴建改造，目標是覆蓋約300家供應商。此外，SHEIN研發(fā)了一套線(xiàn)上數字化管理工具，免費提供給合作工廠(chǎng)用。一件衣服需要多少主料、輔料，SHEIN都會(huì )幫工廠(chǎng)測算好，并把信息實(shí)時(shí)傳給工廠(chǎng)。SHEIN還幫工廠(chǎng)解決了員工培訓以及標準輸出問(wèn)題。

　　趙先德認為，SHEIN雖然身處傳統行業(yè)，但做的不是傳統的活兒，而是通過(guò)新的思維，利用數字化技術(shù)和大數據能力，整合供應鏈上下游；它自己沒(méi)有投入廠(chǎng)房，也沒(méi)有生產(chǎn)線(xiàn)和工人，主要工作就是在整合中國的生產(chǎn)制造和設計資源，以及全球不同地方的物流配送資源，再去給全球的客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)。

　　在廣州看到的是“SHEIN速度”，在常州體驗到的則是“理想速度”。

　　作為理想汽車(chē)兩大自建工廠(chǎng)之一，常州工廠(chǎng)承擔著(zhù)絕大部分的產(chǎn)能任務(wù)?！俺Ｖ莨S(chǎng)的自動(dòng)化程度在行業(yè)里屬于第一檔，同時(shí)我們還在持續推動(dòng)智能化，比如當前無(wú)人檢測功能的廣泛應用。只有這樣，制造的整個(gè)節拍才能運作更快?！泵蠎c鵬說(shuō)。

　　對于新投產(chǎn)不久的北京昌平小米智能工廠(chǎng)，小米集團總裁盧偉冰用“自進(jìn)化”來(lái)形容其能力。他透露，該工廠(chǎng)實(shí)現了先進(jìn)智能制造的規?；慨a(chǎn)。工廠(chǎng)里的組測包裝備自研率達到96.8%，而整體工廠(chǎng)軟件系統自研率達到100%。

　　2015年之前，小米還未自建制造工廠(chǎng)。彼時(shí)，小米的手機都外包給富士康、比亞迪等外部工廠(chǎng)代工。隨著(zhù)用戶(hù)需求和小米對于品效要求的提升，傳統代工廠(chǎng)很難聚集先進(jìn)資源，滿(mǎn)足產(chǎn)線(xiàn)的數智化要求。為了避免頻繁更換代工企業(yè)的不確定性，小米決定親自下場(chǎng)。

　　為了保證原料供給和品質(zhì)的穩定，餐飲行業(yè)龍頭西貝也決定自建工廠(chǎng)。

　　2017年6月，西貝投資6000多萬(wàn)元，建成西貝武川莜面加工廠(chǎng)。其中，設備費用占去1/4。廠(chǎng)長(cháng)李佳賓透露，西貝花費1500萬(wàn)元引進(jìn)了最先進(jìn)的瑞士布勒成套加工設備，并針對生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行不斷測試，最終總結出了一套標準的工序流程。

　　在武川有機莜面基地，機器作業(yè)的轟鳴聲會(huì )在生產(chǎn)周期內準時(shí)響起，通常情況下是每天運作8小時(shí)，也可能是12小時(shí)或16小時(shí)——具體會(huì )根據庫存、訂單量及門(mén)店銷(xiāo)量實(shí)時(shí)調整。

　　“餐飲行業(yè)供應鏈拼的就是敏捷，調整速度要足夠快?！蔽髫惒惋嫾瘓F副總裁吳生（化名）說(shuō)。

　　自建供應鏈系統，把控從原材料至配送全流程的西貝，是較早“卷”向供應鏈的餐飲企業(yè)之一。2014年起，渠道端變革倒逼了供應鏈變革，西貝逐步在全國建立起央廚，并向上游延伸，建成呼和浩特兩大工廠(chǎng)、武川有機莜面基地、正藍旗奶食基地，實(shí)現“生產(chǎn)基地+工廠(chǎng)+門(mén)店”的全產(chǎn)業(yè)鏈模式建設。

　　“國產(chǎn)替代”：崛起與夢(mèng)魘

　　“本土化”已被寫(xiě)進(jìn)理想汽車(chē)的供應鏈策略里。

　　“我們?yōu)榇罅渴褂弥袊就凉谈械阶院?#xff0c;消費者敢買(mǎi)中國品牌的車(chē)，我們就敢大膽地使用中國本土的供應鏈企業(yè)?！比ツ?月，理想汽車(chē)首席執行官李想在微博發(fā)文稱(chēng)。

　　李想稱(chēng)，無(wú)論是提供芯片的地平線(xiàn)、芯馳，提供存儲器的長(cháng)鑫，還是提供激光雷達的禾賽，提供電池的寧德時(shí)代、欣旺達，提供空氣懸架的孔輝和保隆，提供剎車(chē)系統的伯特利，提供HUD的未來(lái)黑科技，中國本土供應商數量之多，數不勝數。

　　有統計顯示，蔚來(lái)汽車(chē)本土化采購比例高達92%，而特斯拉上海超級工廠(chǎng)也已經(jīng)有著(zhù)高達95%的零部件本土化率，遠超行業(yè)平均水準。運聯(lián)研究院分析師劉璐稱(chēng)，盡管傳統車(chē)企如豐田、上汽大眾的零部件本土化率已達到90%，但新能源汽車(chē)的本土化特征更明顯。

　　經(jīng)歷13年的發(fā)展，如今小米作為全球第三大手機制造廠(chǎng)商，在手機零部件國產(chǎn)化方面，除芯片SoC外，在屏幕、相機、充電、工藝材料等絕大多數手機細分領(lǐng)域，均已實(shí)現國產(chǎn)化替代。

　　林林認為，“國產(chǎn)替代”主要是“為了保障供應鏈安全”。原來(lái)供應鏈只考慮極致性?xún)r(jià)比和制造優(yōu)勢，但現在我們要自己扶持供應鏈。林林談到其中的好處，“（就是）可以給中國中小企業(yè)帶來(lái)機遇。它們原來(lái)很難參與到這種競爭中，比如中國前幾年發(fā)展起來(lái)的芯片科技企業(yè)和國產(chǎn)基礎軟件企業(yè)?！?/p>

　　就連特斯拉的電池供應商，除了寧德時(shí)代外還有其他企業(yè)，“本質(zhì)也是為了安全?！绷至謴娬{。

　　孟慶鵬表示，傳統的主機廠(chǎng)跟合作伙伴之間的關(guān)系偏甲乙方，比較強勢。理想作為新鏈主，更強調與供應商之間深度融合的伙伴關(guān)系，要將鏈條里的每個(gè)部分都視作同一個(gè)團隊，追求同頻，所以文化可以讓每個(gè)環(huán)節的距離無(wú)限縮短。

　　“今天外部競爭和人的思維發(fā)生很多轉變，依靠開(kāi)放、共贏(yíng)、共同成長(cháng)的文化，伙伴們才能跟我們緊緊相扣?！?/p>

　　造車(chē)新勢力注重本土化生產(chǎn)，并將零部件的本地化采購提升到了新高度，一批供應鏈上的新企業(yè)借機起死回生、發(fā)展壯大。但不是所有國產(chǎn)供應商都有孔輝這樣的好運，對于供應鏈龍頭企業(yè)歐菲光而言，“大客戶(hù)依賴(lài)癥”恐怕是其逃脫不掉的夢(mèng)魘。

　　歐菲光的標簽曾是“果鏈”巨頭。2020年，蘋(píng)果剔除了國內超過(guò)34家供應商企業(yè)，歐菲光位列其中。此后，歐菲光在2020年、2021年、2022年連續3年業(yè)績(jì)下滑，遭遇虧損，險些退市?；虺鲇诙嘀匾蛩乜紤]，此后歐菲光的年報中，難覓大客戶(hù)身份的蹤影。

　　2023年9月底，華為Mate 60系列手機的供應鏈“被曝”，歐菲光的（前+后）攝像頭模組、指紋識別模組，占據了大部分份額，單臺手機的價(jià)值量供應在500元~600元之間。另有調研機構數據稱(chēng)，如果再加上華為P系列手機的訂單，歐菲光在“華鏈”中的價(jià)值量份額大概在70%~80%之間。

　　命運由此翻轉。受華為新機發(fā)布疊加問(wèn)界新M7上市等消息影響，巨大的關(guān)注和資本流向華為產(chǎn)業(yè)鏈，而這一輪行情中最耀眼的公司，當屬歐菲光。自去年9月28日之后半個(gè)月，歐菲光市值幾乎翻番。

　　回頭看，美國對華為“斷供”的這幾年，也是歐菲光去“果鏈”生存的艱難時(shí)刻。針對華為手機訂單情況，歐菲光董事長(cháng)蔡榮軍一句“倔強地活著(zhù)”的回復，也顯得意味深長(cháng)。

　　華為Mate 60 Pro正式開(kāi)啟預售后不久，被曝超過(guò)90%的零部件都來(lái)自中國本土供應商，披露出來(lái)的有70~80家。換句話(huà)說(shuō)，華為這款手機上，有1萬(wàn)多個(gè)零部件完全實(shí)現了國產(chǎn)供應。

　　新形勢下，供應鏈上企業(yè)的命運又該如何考量？

　　“供應商要未雨綢繆。過(guò)好日子的時(shí)候，就要有所準備，避免對大客戶(hù)形成單一依賴(lài)?！绷至终f(shuō)。他希望，新一代鏈主能和供應商開(kāi)啟一個(gè)更好的合作模式?！白鳛殒溨髂軌蚋菀卓吹絼?chuàng )新、扶持創(chuàng )新，但同時(shí)并不阻礙供應商自己的公司發(fā)展。我們之間的關(guān)系也更平等、更開(kāi)放，而不是主仆?！?/p>

　　強化自研：沉淀底層，自主可控

　　王菂發(fā)現，一些強大的鏈主，不僅僅擁有硬件和制造能力，還能把底層邏輯沉淀下來(lái)。

　　比如蘋(píng)果。它是一家產(chǎn)品加生態(tài)公司，對制造業(yè)的認知水平是頂級的。它的供應商都是自己手把手教出來(lái)的，“很多深圳的果鏈公司，一些核心設備都是蘋(píng)果配的，設備的工控軟件也是蘋(píng)果導入的”。王菂說(shuō)，就是這個(gè)設備很大程度上決定了蘋(píng)果的工藝能力。在這方面，中國今天的鏈主還有差距。

　　王菂還曾做過(guò)一個(gè)研究，中國公司比較喜歡自力更生?！皻W美市場(chǎng)成熟之后，產(chǎn)業(yè)分工非常清晰，中國相對來(lái)說(shuō)更喜歡自研、自產(chǎn)，這種產(chǎn)業(yè)規律是由很多因素去決定的，選擇各異?！辈贿^(guò)，他也提到：“有些技術(shù)壁壘，資本投入確實(shí)很大，鏈主可優(yōu)先考慮已有的利潤空間?！?/p>

　　理想、小米、寧德時(shí)代等新鏈主們，一方面與供應商緊密合作，一方面也在加強一些核心品類(lèi)的自研自制，甚至自建工廠(chǎng)。這樣的管理模式背后，有何考量？“自研”“整合”的邊界是什么？有些具有技術(shù)壁壘的供應商，也會(huì )毫不留情地從車(chē)企攫取利潤，這是否也驅動(dòng)了公司的自研步伐？

　　在孟慶鵬的印象中，自研的邊界問(wèn)題，公司內部談?wù)撨^(guò)多次，“我們的屬性是個(gè)科技公司，一個(gè)很重要的特征是輕資產(chǎn)，所以我們會(huì )認真、慎重地選擇做與不做。不得已的情況下，我們自己做，但凡外邊有人做、有能力做我們就交給外邊做?！?/p>

　　理想制定了自研或自產(chǎn)的基本規則：第一，是否可實(shí)現技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品“護城河”、競爭力的構建；第二，是否滿(mǎn)足自主可控的供應需求；第三，是否滿(mǎn)足大規模的一致性質(zhì)量要求。

　　理想汽車(chē)常州智能制造基地。來(lái)源：受訪(fǎng)者

　　孟慶鵬感受到，行至紅海的新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式已跟過(guò)往完全不同。傳統燃油車(chē)的核心部件是發(fā)動(dòng)機和變速器，由車(chē)廠(chǎng)自研自產(chǎn)，基本不外包。但今天，核心變成了電池、電機、電控、自動(dòng)駕駛，變成了智能座艙里的一些控制器。

　　“怎么辦？那就要自主可控，我們要自研，甚至還要進(jìn)行自制，這樣才能實(shí)現一些技術(shù)卡位，甚至領(lǐng)先?！泵蠎c鵬說(shuō)。造車(chē)新勢力中，蔚來(lái)也走上了深度自研之路，希望在產(chǎn)品力、成本及供應上獲得根源性掌控力。

　　不過(guò)，孟慶鵬也坦言，與蘋(píng)果幾乎全部自研相比，車(chē)全部自研是非常難的?！败?chē)的零部件數與電子產(chǎn)品不是一個(gè)量級，全部自研涉及到的資源跟投入非常巨大，一定要平衡哪些交給工廠(chǎng)、哪些自己做。資源整合能力很重要?！?/p>

　　目前，小米手機智能工廠(chǎng)已實(shí)現全面自動(dòng)化、數字化。去年，雷軍公布了“新十年的核心戰略目標”：小米初創(chuàng )的前十年，是驗證、發(fā)展自身商業(yè)模式，迅速形成規模的十年。而小米的新十年，是深耕底層技術(shù)、逐步形成引領(lǐng)的十年，新十年的核心戰略目標就是：大規模投入底層核心技術(shù)，成為全球新一代硬核技術(shù)引領(lǐng)者。

　　CVC時(shí)代降臨：生態(tài)融合，出海加速

　　在國家對鏈主企業(yè)的號召和科技企業(yè)自身發(fā)展的過(guò)程中，林林注意到，那些在各自領(lǐng)域做到行業(yè)領(lǐng)先的科技企業(yè)，都先后成立了自己的CVC投資部門(mén)，與業(yè)務(wù)加強聯(lián)動(dòng)。對于科技創(chuàng )業(yè)企業(yè)，他們既給業(yè)務(wù)，又給資金支持。

　　“很多時(shí)候，業(yè)務(wù)支持比資金支持更重要?！绷至终f(shuō)。他認為，今年CVC會(huì )迎來(lái)高速發(fā)展的時(shí)代，這也是跟國家發(fā)展和產(chǎn)業(yè)投資邏輯緊密相關(guān)的。每個(gè)鏈主企業(yè)，都需要具備自己的產(chǎn)業(yè)生態(tài)邏輯，去幫助被投企業(yè)成長(cháng)。

　　比如科學(xué)家創(chuàng )業(yè)，他們一般擁有先進(jìn)的技術(shù)，但在產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈體系建設上能力偏弱，鏈主可以幫他補足短板，實(shí)現共贏(yíng)?！奥?lián)想在深圳光明區的智能制造工廠(chǎng)有一條柔性產(chǎn)線(xiàn)，可以專(zhuān)門(mén)給中小企業(yè)使用。還有核心零部件采購、工廠(chǎng)管理環(huán)節的問(wèn)題，我們也可以幫它解決?！绷至终f(shuō)。

　　在林林看來(lái)，帶有產(chǎn)業(yè)資源的CVC機構，將會(huì )是未來(lái)產(chǎn)業(yè)投資和科研的主要力量。與供應鏈企業(yè)協(xié)作過(guò)程中，聯(lián)想、比亞迪和小米都展現出了構建生態(tài)的一面。

　　“小米比較厲害的一點(diǎn)是，一方面通過(guò)自主研發(fā)，設計產(chǎn)品給用戶(hù)，用戶(hù)群被小米抓得牢牢的；另一方面，通過(guò)小米生態(tài)鏈去投資其他公司，與之共享品牌、供應商和渠道資源，形成規模效應的同時(shí)降低成本，還與被投方共擔了新品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險?！壁w先德表示。

　　全球產(chǎn)業(yè)分工正從效率優(yōu)先向效率與安全并重轉變。

　　張利紅感受到，這些年來(lái)，供應鏈的內核一直沒(méi)變，核心一直是連接和協(xié)同，但大家對韌性、穩定性有了更多要求?！爸袊圃斓暮芏嗪闷?、好貨，苦于沒(méi)有渠道，難以出海，這就是供應鏈中的通路沒(méi)有打開(kāi)的問(wèn)題?！?/p>

　　王菂一直專(zhuān)注制造業(yè)的投資。他認為，近些年來(lái)，國內政策環(huán)境整體比較積極，“國家現在重點(diǎn)提‘新質(zhì)生產(chǎn)力’，本質(zhì)就是重視工業(yè)科技和智能制造的迭代?！敝袊髽I(yè)已經(jīng)積累了不錯的海外供應鏈基礎，且還在繼續積極布局，“這是產(chǎn)業(yè)升級規律”。

　　“那些扎根產(chǎn)業(yè)前沿的企業(yè)和企業(yè)家，仍在積極對標德國和日本的制造業(yè)。很多人覺(jué)得，中國制造的水平離德國、日本很遠。實(shí)際上，我們制造業(yè)里發(fā)展最好的企業(yè)，水平已經(jīng)跟他們很接近了，有的做得比德國更好。我們很多產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的速度，也超越了大眾的一般認知。這還是挺讓人有信心的?！蓖跚呎f(shuō)。

　　林林認為，中國制造企業(yè)“出?！钡氖滓蚴乾F在國內環(huán)境太“卷”。其次，國內技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展水平已經(jīng)可以引領(lǐng)全球，能在中國跑出來(lái)的企業(yè)去到海外能收獲更多認可。如，思謀科技、中科慧遠、未來(lái)機器人等聯(lián)想創(chuàng )投的被投企業(yè)，“它們的技術(shù)和產(chǎn)品完全有信心和全球任何一家同行業(yè)巨頭同臺PK”。

　　趙先德提醒，很多中國企業(yè)“出?！边€停留在老路上，依靠低價(jià)把市場(chǎng)規模做大，實(shí)際上并不賺錢(qián)，也破壞了當地的商業(yè)環(huán)境。很多國家不鼓勵低價(jià)競爭，甚至設立了一些價(jià)格門(mén)檻?！拔覀冇行﹥?yōu)勢行業(yè)，大家第一拼命擴產(chǎn)能，第二拼命去降價(jià)，結果在全球這么好的市場(chǎng)上仍然不賺錢(qián)?！?/p>

　　在趙先德看來(lái)，通過(guò)跨境電商將產(chǎn)品銷(xiāo)往全球，是當前中國制造業(yè)“出?！钡闹饕窂街?。接下來(lái)，企業(yè)還需去到全球不同地方，布局研發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)的相關(guān)設施，并在當地樹(shù)立品牌知名度。

　　在構建、整合全球供應鏈的星辰大海里，新鏈主正在積極作為。寧德時(shí)代的21C創(chuàng )新實(shí)驗室已成為全球能源存儲轉化前沿技術(shù)的研發(fā)高地。比亞迪在開(kāi)拓東南亞、南美和歐美等海外市場(chǎng)時(shí)，也和前身為雙龍汽車(chē)公司的KG Mobility洽談，在韓國建立一家聯(lián)合動(dòng)力電池工廠(chǎng)，建立全球供應商網(wǎng)絡(luò )。

　　嘗到產(chǎn)業(yè)供應鏈韌性和安全水平提升的甜頭后，雷軍設立了更大的計劃和目標。2023年11月23日，由小米旗下子品牌Redmi牽頭，攜手國產(chǎn)供應鏈伙伴共同啟動(dòng)了“2萬(wàn)億新宏圖計劃”全球合作新框架，未來(lái)10年要在全球市場(chǎng)共創(chuàng )共享2萬(wàn)億元綜合產(chǎn)值。

　　隨著(zhù)全球擴張以及平臺化戰略推進(jìn)，SHEIN將柔性制造的模式推向了全世界。目前SHEIN已經(jīng)形成以國內供應鏈體系為大腦和核心，局部海外市場(chǎng)本地為輔的供應鏈布局體系。同時(shí)，SHEIN也在逐漸用自身的影響力推進(jìn)柔性供應鏈模式在更廣泛時(shí)尚行業(yè)的應用。

　　“這是中國企業(yè)必須邁出的一步?！壁w先德說(shuō)。但未來(lái)，如何拓展高端市場(chǎng)，做出差異化產(chǎn)品，在高精尖領(lǐng)域發(fā)力，在當地構建不同的供應鏈網(wǎng)絡(luò )，值得新鏈主思考。

　　采訪(fǎng)｜《中國企業(yè)家》記者 李艷艷 任婭斐 譚麗平 趙東山 閆俊文 李欣

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 李艷艷